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    《杰克·韋爾奇自傳》無疑是一本從生活、感情到管理思想包羅萬象的商業名人傳記。有著“全球第一CEO”之稱的杰克·韋爾奇先生，在執掌美國通用電氣公司(GE)的近20年時間里創造了大量的商業典故，一直引領著全球商業和企業管理領域的發展，無愧為全球最杰出的企業家和管理思想家之一。在這本帶有總結性質的個人自傳里，無論是講述那記憶中的童年還是回味那親情里的甜蜜，更不必說那些工作中的難忘細節，這位“思想者”和“行動者”無時無刻不在向讀者表達他的為人處世哲學和商業管理思想，在向人們揭示他和GE成功的秘密。

    這本書簡直是一部現代商業思想的編年史和實用百科全書，雖然已經是作者一生思想和實踐的濃縮，但其宏大的內容體系仍然會令一個普通讀者感到無從下手。在通讀全書，并反復閱讀、體會了其中某些所述內容和背景與普通人的生活環境相差甚遠的章節之后，我發現杰克·韋爾奇在全書中所講述的整個商業和企業管理思想可以終于一點，這也正是序言中的那一小段內容里所高度概括并意圖表達的。

    無論是“數一數二”、“全球化”、“六西格瑪”、“電子商務”等等那些GE后來創造的、深入人心的、先進而成功的商業理念，還是“面對現實”、“居安思危”、“追求卓越”、“銳意進取”、“不斷創新”、“以人為本”、“理念支撐”、“能屈能伸”、“誠信”、“服務”、“效率”、“無邊界”等等這些隱藏在它們背后的、韋爾奇式的人生哲學與商業思想，這一切都是為了一個目的，那就是將GE這樣一個“航母企業”打造得“比只有自己五十分之一大的對手更有活力、更靈活、適應性更強！”

    這就是現代大企業的生存與發展之道。

    正像書中前幾章所表達的那樣，從一走出校門便就職于這家龐大的跨國企業的杰克·韋爾奇，他本人年輕的時候也許根本沒有理性而系統地考慮過他自己有什么經營思想，但他卻本能地喜歡一個“小公司”般的工作氛圍，喜歡與那些充滿活力、思維活躍、不受繁文冗節束縛的團隊一起工作，而厭惡低效率的“官僚主義”作風。這種個人好惡強烈到當他被提升到高層的時候仍然希望留在遠離公司總部的生產一線部門附近辦公。

    正是這種潛意識下的、朦朧的思想，跟隨韋爾奇一起經歷了不懈的奮斗和連串的幸運后成熟并明確起來，最終演變為摧枯拉朽的變革力量，在其他人對潛在的商業危險還沒有察覺的時候，迎難而上、力挽狂瀾，將GE這艘企業航母從暗礁叢生的“官僚主義”和“低效率”泥潭面前拯救出來，使其甩下其他超級跨國企業集團，率先駛上了新時代的高速航道。

    從杰克·韋爾奇帶領下的GE以及同時代的眾多西方大型企業的真實競爭與發展歷程中，我們可以清晰地看到，隨著技術的發展和制度的完善，殘酷的商業競爭必將從“大魚吃小魚”般比較單純的資本較力時代，發展到“快魚吃慢魚”般變化莫測的綜合實力競爭時代。“核心競爭力”成為企業家們最常提及的詞匯。市場，尤其是國際市場、新興行業市場，已經不再是“赤手空拳”的“獨眼巨人”們的天下，而變成“手持利刃”、“劍術驚奇”的各路英豪“你方唱罷我登場”的“混戰江湖”。如果“巨人”還想生存，就必須學會“舞劍”！而這把“劍”、這把“利刃”就是“核心競爭力”。

    反觀國內，市場經濟經歷了20余年的發展和健全，可以說是“濃縮”地遍歷了西方市場體系百余年的發展史。可以說我們的市場情況是特殊的。由于某些稱得上“后發優勢”的因素，我們在整個法制體系和市場經濟體制還相對不完善的時候，就已經在經濟形態和市場競爭內容上與國際和西方市場基本對接了。這致使我們在倉促追趕了一陣之后，還沒有來得及休整，就也被無情的現實擺在了新經濟的起跑線上。

    正如杰克·韋爾奇在20世紀80年代，為當時已經積習難改、腳步沉重的GE巨人“減肥”，并最終教會它“舞劍”那樣，我們現在也面對著同樣的機遇和挑戰。特別是大中型的國有企業。過去造就了我們的“巨人身材”，而未來卻明確地要考驗我們的“輕盈劍術”！

    而既然杰克·韋爾奇先生和他帶領下的GE曾經成功地通過了一次相似的考試，那么就讓我們回過頭去看看他們都做過些什么吧。

    杰克·韋爾奇上任后首先為GE做了三件大事，我把它們用三個自認為恰當的比喻概括一下就是——“減肥”、“鑄劍”和“繪譜”。

    他通過“數一數二”的嚴格要求，將GE的非核心業務剝離出去，突出明確了GE的核心競爭力，剔除了冗員，發現和招募了精英，精簡了管理體系，完善了各項制度，轉變了企業上下的觀念和思維習慣，建立了積極活躍的商業哲學。這就是最初的“減肥”和“鑄劍”。

    在隨后的幾年間，隨著在商海中的沉浮，通過“無邊界”與“深潛”等等開放思想的方法，杰克·韋爾奇與GE的員工和管理者一起，為GE制定了直到今天仍然使其他競爭者都難以企及的“全球化”、“可持續增長”、“服務意識”、“六西格瑪”、“電子商務”等等先進的商業理念和戰略。這就是他為GE繪制的“劍譜”，所以稱這一步為“繪譜”。

    一直到今天，無論是在杰克·韋爾奇的帶領下，還是他的繼任者的掌管中，GE一直研習著韋爾奇的“劍譜”，手握核心競爭力這把“利劍”，在商海中獨傲群雄。

    再轉過頭來看看眼下我們的國有大中型企業。我們是不是“超重”了？我們手里有“利刃”嗎？我們有自己的“獨門絕技”嗎？我們“操練”得怎么樣了……但無論我們現在是個什么樣子，“開戰前夜”留給我們的時間已經不多了！那么面對這樣的緊迫形勢，無論我們現在多么想“睡一會兒”，都必須打起精神在“黎明”來臨前那充滿“火藥味”的空氣中首先想清楚下面這些問題——我們最強勁的敵手是誰？與對手相比我們的優勢何在？我們要想克敵制勝需要怎么做？我們具體又該如何去戰斗？

    我們最強勁的敵手是誰？

    如果把我們與所有其他的競爭者都比做蟄伏在大戰之前、夜幕之下的一個個斗士，那么在黎明到來以前能夠確切地知道在第二天的混戰中誰將是對我們威脅最大的敵手以及他的確切位置和情況，將無疑使我們有備而戰，多出幾成勝算。

    顯然，我們的“同胞兄弟”——其他“巨人”是不會甘愿退場的，肯定有一場酣戰。“坐飛機”來得“洋巨人”也一直扒著墻頭饞涎欲滴地覲覦著我們“院子”里的“食物”，他們是帶著“沖鋒槍”來的，絕對是有些實力的。

    但最厲害的，并不是我們的那些“同胞兄弟”，因為他們同樣面臨著我們所面臨的困境；也不是那些“洋巨人”，因為他們還不算熟悉地形，雖然手里的“家伙”更厲害，但他們進入的阻礙也更大；而是如書中所言的、為數眾多的“只有自己五十分之一大的對手”！

    這些“民間資本”或者“土洋結合”的“小獵食者”， 頭腦靈活、行動敏捷、熟悉環境、手段多樣、數量眾多……雖然他們手里只有幾把“小刀”，雖不致命但其鋒利程度卻足以令人膽寒，一旦讓他們靠近前來，難免被他們狠狠挖去一塊“肉”。這種損失積少成多，“巨人”的性命就難免岌岌可危了。

    而如果我們真正做到了連數目眾多的“小獵食者”都能夠戰勝，真正做到了“比只有自己五十分之一大的對手更有活力、更靈活、適應性更強”，那么我們就達到了最高標準的要求，那時以我們的實力對付其他“巨人”和“洋巨人”自然也就可以游刃有余了。

    我們的優勢何在？

    找準了目標、明確了對手，接下來就要盤算盤算自家的錦囊里都有什么看家寶貝、獨門兵器。

    大企業的優勢很明顯——雄厚的財力物力、大量的人才儲備、完整的業務體系、規范的操作、良好的信譽和形象……但在清點了“存貨”以后，我們不得不問自己這樣一個問題——這些就是我們的“利刃”嗎？

    恐怕還不是，這些只是鑄造“利刃”的原材料罷了。其中難免包含“雜質”和“廢料”的成分。雄厚的財力物力中很可能包含不良資產和“雞肋”資產；大量的人才儲備中難免有重復職能的崗位和嚴重不稱職的冗員；完整的業務體系中也許存在嚴重的低效率和官僚主義；規范的操作中更可能抹煞了靈活機動性；良好的信譽和形象也有可能成為限制企業進入新領域的制肘……

    所以，優勢所在很可能也恰恰正是劣勢所在！在發現優勢的同時切不可驕傲自滿，要知道“有優勢”和真正實現“運用優勢”之間還有很長的路要走。

    我們如何克敵制勝？

    明確了對手，也了解了自己的優勢、劣勢，就好像清楚地知道了“天一亮”我們就要去與誰“廝殺”，而且也知道了自己手里有些什么“家伙”，下面緊接著要做的當然是“為戰斗做準備”，盡最大的努力保證我們能夠穩操勝券。

    這正是這本傳記中指教我們的，我們不妨稱其為“韋爾奇改造法”，也就是前述的“減肥”、“鑄劍”和“繪譜”三步走。

    鑒于我們國有大中型企業的特殊情況，照搬“韋爾奇改造法”肯定是行不通的，但是三步走是肯定沒錯的，就看我們具體怎么走了。

    如何“減肥”？我們是不能隨隨便便就把不喜歡的業務切出來賣掉的，也不可能像GE那樣在盈利不好的部門大規模地裁員……那么既然不能“切掉”非核心業務和非核心部門，那么是不是可以考慮把核心業務與核心部門“切出來”？至少應該避免非核心業務與部門影響、制約核心業務與部門。

    最好的辦法莫過于在“資本紐帶”關系基礎上進行資源整合后，建立新的獨立部門或企業，以期獲得更加集中的優勢資源，建立優良的核心競爭力基礎。

    如何“鑄劍”？“劍”的“原材料”包括“資源”、“團隊”和“文化”，所謂“劍”也就是這三者的“配合”，“原材料”的優劣與“配合”的好壞都影響著“劍”的鋒利程度。這就要靠我們在實際中去見仁見智地實踐了。

    恐怕在目前的情況下，建立真正科學、高效的現代企業體制，真正實現企業管理的制度化、規范化，是我們大多數國有企業在“鑄劍”過程中所要面臨的最大挑戰。而韋爾奇的那些基本商業哲學無疑也是適用于我們的——“面對現實”、“居安思危”、“追求卓越”、“銳意進取”、“不斷創新”、“以人為本”、“理念支撐”、“能屈能伸”、“誠信”、“服務”、“效率”……

    繪制什么樣的“劍譜”？ GE的“全球化”、“可持續增長”、“服務意識”、“六西格瑪”、“電子商務”等企業理念和戰略對于我們今天大多數的國有大中型企業恐怕并不適用。那也許是我們的遠期目標，但正如韋爾奇在書中所述的“我們要在長期和短期中尋找平衡”，因此，切實可行、立竿見影的目標才是我們最好的“劍譜”。

    比如我們要立足于哪些傳統強勢領域，開拓哪些有能力開拓的領域；比如建立怎么樣的產品質量保障體系；比如建立什么樣的現代業務平臺；比如率先在行業內實現什么樣的先進技術；比如建立什么樣的先進業務和市場網絡；比如實現怎樣的免费菠萝视频app下载……

    我們如何去戰斗？

    練好“內功”、“外功”后就到了“上戰場”的時候了，體力有了、武器有了、套路有了，可具體怎么打呢？既然我們的最高目標敵手是那些“小獵食者”，于是就又回到那句話——要“比只有自己五十分之一大的對手更有活力、更靈活、適應性更強”！就當前國情來看，我們可采取的戰略至少有兩種，一個是“化整為零”，一個是“合縱連橫”。

    如果將“巨人”化作一支由許多精干的“小獵手”組成的“集團軍”，而又能使這支“集團軍”互相照應、互相配合得天衣無縫、爐火純青，那么勢必是所向披靡的。這是一種“組織和行動上的靈活”，在這方面，日本的很多大企業和我國的海爾集團是勇敢的實踐者和很好的榜樣。

    如果實際情況不允許“化整為零”，也完全可以借助“巨人”和“利劍”的威懾作用主動“合縱連橫”，建立有利于我、以我為主的市場聯盟和利益共同體，以謀求更大的市場利益。這是一種“思想和戰略上的靈活”，在這方面，宜佳、沃爾瑪等巨型特許經營和理念經營企業是絕對值得我們借鑒的。

    說起來容易，做起來難。在給予我們無數啟示的同時，杰克·韋爾奇和GE用20年時間實現的輝煌能否在我們中間重演，這個無形的課題恐怕是對中國的國有大中型企業和企業家們一次嚴峻而絕好的考驗。