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信息中心  李瑛

    讀《杰克·韋爾奇自傳》，文如其人，你仿佛能從字里行間看到通用公司前總裁杰克?韋爾奇的堅毅、幽默風趣，和他那對生活、對工作的熱情與理智的完美結合。讀《杰克·韋爾奇自傳》，你可以有一百個理由被他打動。而我被他深深吸引的原因有三個。

    一 、打滾的杰克

      在杰克·韋爾奇還是個小人物的時候，他就置單位同事那種謹小慎微的作風于不顧，在單位總是“出言不遜，粗俗、大嗓門、容易激動、帶著濃重得波士頓口音而且說話口吃”。很多韋爾奇的崇拜者寫給他的信就是專門表達對他這種“不愿改變自己意志的行為”的贊賞。韋爾奇喜歡隨意，他試圖在公司建起一種“跟街角的鄰里雜貨鋪的氛圍一樣”的氣氛，就是隨意的氛圍。

      韋爾奇近乎頑固地堅持真實自我。他近乎瘋狂地嚴格要求自己誠實守信，與官僚浮夸作風進行斗爭，“哪怕這樣做意味著我在GE不會成功”。可見，對于韋爾奇來說，堅持真實自我是生命的最高原則。確立這樣的原則是多么令人敬愛。

      一個公司的文化氛圍，反映的是這個公司CEO的靈魂。韋爾奇的真實與開放使他在GE創造了最為隨意的氣氛，GE“無邊界”的公司理念也是這種思想的結果。

      在公司里，韋爾奇刻意追求開放和隨意所帶來的激情和人與人之間的和諧。他喜歡召集一群人來隨意地討論問題，他管這種討論叫“打滾”。這個詞非常形象，一方面它形容出了越來越多的點子和越來越清晰的思路的累計過程，另一方面，它又描述出了討論本身的那種無拘無束，那種隨意和平等。韋爾奇自己說：“所有人都知道，他們是這張桌子上地位相等的伙伴，在這里他們的意見可以非正式地、坦誠地說出來。”正是這種“打滾”的討論，最終形成了GE的各種重大決定。

      這讓我想起了我自己生活中經歷過的一件事情。記得2001年的夏天，我到《萌芽》雜志社去實習，當時我知道《萌芽》雜志社幾年前完成了一次非常成功的改版，現在經營得很火。我所在的編輯室非常簡單，是里外兩間，我和其它兩個編輯在外間工作。有一天，當我正在看稿子的時候，忽然從里間屋傳出了一陣吵鬧聲。我聽不懂上海話，但是那種吵鬧非常激烈，幾個女人和幾個男人同時說話，仿佛都很激動，在我的想象中，他們可能是指著鼻子互相謾罵。我很驚訝，看了看一邊主管發行的李老師，暗自希望他能進去勸架。可是，李老師就跟沒事人一樣，繼續在辦公室唯一的一臺電腦上收發信件。里屋的吵鬧聲持續了很長時間，可能有兩個小時左右。后來，終于，門被打開了，幾位編輯走了出來，他們看上去像沒有發生什么事，互相說著話就出來了。

      這件事雖有點奇怪，但不好多問，我就當什么事也沒發生。可是，沒過幾天，有一天，里屋忽然又傳來了激烈的爭吵聲，這次似乎更厲害。我終于忍不住問李老師：“里面怎么了？”李老師笑著說：“他們在開會。”

      我非常驚訝，說：“開會就非要這樣嗎？”那時候在我眼里，那樣兇殘的爭吵是一件極不體面的事。李老師笑著說：“他們每次開會都很激烈，這叫思想的碰撞，碰撞才能出火花。‘新概念作文’就是這么碰撞出來的。”

      “新概念作文”是《萌芽》雜志社運作得極為成功的一個項目，這個項目推出以后，《萌芽》雜志從一本月發行量幾千冊的雜志迅速上升為幾十萬冊，而且推出了韓寒、郭敬明這樣在青少年中極具市場號召力的八十年代后作家。別的不說，對于一個商業運作的雜志，鈔票就這樣“打滾”而來了……

      從韋爾奇說到《萌芽》，其實就是想說，那種開放、平等、激烈碰撞的氣氛真的很讓人難忘。我相信生活在那樣氣氛中的人，他所有潛能都會被不自覺地激發出來。在那種完全放松的、沒有任何堤防和顧慮的狀態下，障礙只會減少，效率只會提高。韋爾奇率直地說：“我不喜歡坐在那里聽預先準備好的演講，也不喜歡讀報告。我更喜歡面對面的交談……我喜歡‘積極的沖突’，相信關于商業問題的公開、真誠的辯論能帶來最好的決策。”

      二、理智地工作

      韋爾奇另一個令人印象深刻的特點是，他處理工作的時候那恰到好處的情感分寸。韋爾奇常常說這個人是他的朋友，那個人也是他的朋友，我相信他說的都是真的。他管理整個GE肯定遇到了很多麻煩，但估計沒有哪一個能大過他繼承人的遴選。繼承人的考察和選拔經歷了整整7年。在這個馬拉松的過程中，先是提出了32個人選，后來經過努力，最終確定了3個候選人。要命的是，這三個候選人都非常出色，而且，用韋爾奇的話說，都是他很好的朋友，他提名任何一個，都會傷害其它兩個。

      這個過程中，有一個細節尤為引人注目。就是在新人還沒有確定的時候，韋爾奇忽然有了一個想法。三個候選人中，吉姆?麥克納尼是主管飛機引擎業務的CEO，鮑勃?納代利是主管能源系統的CEO，而杰夫、伊梅爾特當時主管醫療設備系統。他們三個的職位都是相當重要的。韋爾奇忽然蹦出來的新想法就是，他要為三個候選人的現有職位都確立繼任者。這就意味著，三個人要么在競爭中成功，要么走人。也就是說，任何一個人成功了，其它兩個都必須走人。

      這家伙！他剛剛還說三個人都是他的朋友，他因為只能選其中的一個做CEO而無法面對另外兩個，而此時，他又忽然出了這么個主意。他自己說：“我承認，這看起來可能有點不公平，但是我這樣做對他們的員工和我們的股東而言，是利益最大化的做法。”更具體來說原因有兩個：一個是，三人中一個競爭成功后，另外兩人很可能自己選擇走人，那時候再考慮繼任者的提名，顯然就不是很從容了。另外一個原因，正如韋爾奇在別人建議挽留其它兩個競爭者時所解釋的：“我知道這樣會出現什么結果。任何一個成為這家公司董事長的人必須充滿自信心，并且熱情高漲。我想讓他充滿成就感，我不希望他得小心堤防著誰。”

      這就是韋爾奇對待工作的態度。一個即將退休的人，在工作的時候沒有想到自己得罪了朋友，而是一切以“利益最大化”為標準。

     三、貫穿始終的耐心與熱情

      韋爾奇在工作中給人印象深刻的，還有他的耐心。雖然他號稱自己“脾氣暴躁”，但是他艱苦的工作中，耐心是真正的基礎。從他對塑料業務的精心經營，到他退休前的最后兩件事——試圖并購霍尼韋爾和提名繼承人，韋爾奇在工作中呈現了巨大的耐心和熱情。似乎他的任何一項工作都是馬拉松式的長跑，但不管成敗，韋爾奇總是竭盡所能，全力以拼。

    在得知聯合技術公司正在運作收購霍尼韋爾，并已經進入了執行階段，“董事會將在5分鐘后完成與聯合技術的交易”的時候，即將退休的韋爾奇竭力阻止了這場交易，以高得多的出價開始了一場馬拉松式的并購。

      并購最終因歐盟委員會的干涉失敗了，但在每一次談判和會議中，韋爾奇都表現了其對工作無與倫比的的熱情和細致。每當我想起韋爾奇這老頭子，在退休前的幾個月，打電話、并且利用私人關系去阻止一樁即將達成的并購案，并為這一行為付出了艱苦的努力，我都忍不住心潮澎湃。是的，任何一件事情，只要有百分之一的希望，就要盡百分之百的努力。在競爭白熱化的今天，一個企業人，唯有如此才能取得成功。

      韋爾奇為公司創立了一種“無邊界”的管理理念，就是說，使公司的人與人之間、業務與業務之間、部門與部門之間、母公司與各個子公司之間及子公司彼此之間，都處于一種完全開放的、無邊界的狀態。為了讓這種理念深入人心，他必須不斷地重復。韋爾奇說話口吃，他說：“‘無邊界’是我最難說好的詞，我上百萬次磕磕絆絆地說出來，可我從不回避它”。他對待工作就是這樣的。

      《杰克·韋爾奇自傳》還讓我學會了從一個全新的角度去看待一家公司。在這個“無商不奸”的古老理論傳唱世界的微利時代，一批優秀的現代公司正在苦苦堅守著以誠信打動客戶、強大自己的理想。GE1992年曾被開除過的員工指控操控鉆石價格，2000年，又被指控造成哈得孫河的PCB污染。在閱讀這兩起事件的過程中，我深刻感受了輿論的力量。一家如此強大的公司，在輿論面前，竟猶如一條剛從河里打撈出來的魚，被置于肉案之上。那種掙扎既悲壯又無助。這讓我想到了我們的中央企業寶鋼，在寶鋼股份增發的時候、在鋼鐵企業利潤下降的時候所遭遇的公眾誤解和懷疑，這也讓我學會在閱讀媒體文章時，在讀到一起起涉及公司和公眾利益之間糾紛的案件時，不再盲目地去同情自己草草判定的“弱者”，而是保持一份清醒和客觀的頭腦，多思考實事。