文章來源：國資委(wei)直屬機關團委(wei) 發布(bu)時間：2009-04-23
宣傳工作局 陽禮泉
杰克·韋爾奇精心打造美國通用電氣公司(GE)20年，取得了卓越成就，被譽為“最受尊敬的CEO”、“全球第一CEO”、“美國當代最成功、最偉大的企業家”。他成功的秘訣是什么？世界營銷大師菲利普·科特勒說，無與倫比的管理策略和培養人才的熱情是他取得成功的唯一秘密。這就是韋爾奇以人為本的管理藝術。
一、高度關注人
對人的高度關注，注重人的因素，是韋爾奇一個十分重要的管理理念。他認為人就是一切，是企業的核心競爭力。人是第一位的，接下來才是戰略和其他事情。只有了不起的人才能造就了不起的產品和服務。企業的變革只有把正確的人放到正確的位置上才能發生。為此，他把人事開發和團隊建設作為首先要做的事情，并為此傾注了比其他任何事情都多得多的熱情、時間和精力，營造了一種重視人、鼓勵人們創新、充分發揮人的作用的良好環境和氛圍。正是在這種環境里，GE率先提出了全球化、服務、六西格瑪和電子商務等四大經營理念，并付諸實踐，促進了企業的發展。GE四大經營理念之所以成功，歸根到底在于人。首先，這些理念能夠抓住所有的人，是管理人員形成的共識，具有廣泛的群眾基礎；其次，每一種理念的實施都著力于使人得到發展并提高公司經濟效益；第三，投入最好的人才負責理念的實施，確保取得成效。韋爾奇在總結成功的原因時說，是優秀的人才而不是宏大的計劃成就了一切。
二、注重找對人
韋爾奇說，我的成功在很大程度上都取決于我所招募的員工。我只要找對了不起的人才，我的世界才會發生變化。他認為，招募員工要注意避免幾個誤區：一是不要根據應聘者的外表來決定是否錄用。那些外表英俊、談吐流暢的應聘者中有些確實很優秀，不過也有些徒有其表，外強中干。二是把語言能力當作“招聘過濾器”是一種很狹隘的方法。如在亞洲招聘員工，應聘者英語說得不錯并不一定就是合適的選擇。三是從哪個學校畢業并不能決定他們就有多好。四是簡歷是一件殺傷力很強的武器，不要對那些受過多門學科教育、有著多個學位頭銜的簡歷過分偏愛。韋爾奇提出要尋找和招募那些充滿熱情、希望做出點成績來的人。他說，GE作為一個世界級的企業，首先在于它是一個匯集了具有良好價值觀、剛正不阿品質和滿腔熱情、能夠全身心投入的人的公司。
三、重視培訓人
韋爾奇認為，如果不學習，將會一事無成。如果最優秀的人才沒有傾注全力不斷提高自己，公司的目標和成功就會受到很大的限制。因此，他十分重視人才培訓，把人才培訓視為一項能夠獲得“無限”回報的投資。他投資建設了世界級培訓中心——克羅頓維爾管理開發中心。培訓中心修建了生活居住區和直升機停機坪，具有一流的培訓設施和條件。培訓中心開設的課程很多，從新員工定向課程到特定的技能培訓項目都有；不僅進行職業培訓，而且著力于領導人才的開發，培養領導能力：為最具潛力的高級經理開設高級管理開發課程，為中層經理開設企業管理課程，為初級管理人員開設管理開發課程。韋爾奇將“行動學習”概念作為貫穿始終的核心教學方式，要求學員們致力于解決GE的實際問題，面對真實的企業管理問題進行探討和學習，認真考察GE在世界上每一個國家和地區的發展機遇以及其他成功的公司如何爭取發展，仔細評估GE各項計劃的實施進度和效果。培訓不僅為GE造就了大量的優秀人才，幫助很多平凡的員工創造了不平凡的業績，而且為GE創造了一種不斷學習的社會結構，促進了GE特色學習型文化建設。
四、區別對待人
韋爾奇認為，成功的團隊來自于區別對待員工。區別對待是建立一個偉大組織的全部秘密。對員工實行區別對待的政策可能會錯失幾個明星或者后起之秀，但是造就一支全明星團隊的可能性會大大提高。為此，他把員工分為最好的20%、中間的70%和最差的10%，即A、B、C三類。A類員工激情滿懷、勇于任事、思想開闊、富有遠見，不僅自身充滿活力，而且有能力帶動自己周圍的人。他們能提高企業的生產效率，同時還使企業經營充滿情趣。B類員工是公司的主體。C類員工是指那些不能勝任自己工作的人。針對不同類別的員工，實行有差別的獎勵制度。獎勵制度包括調整工資、分發股票期權以及職務晉升機會。A類員工得到的獎勵一般是B類的兩三倍。至于C類員工，則什么獎勵也得不到。獎勵制度的改革使員工更加關注整個公司的發展，推動了員工分享理念的形成。
五、盡情鼓勵人
韋爾奇把幫助別人建立自信心作為領導工作不可或缺的一部分。員工的自信心來自于公司不斷為他們施展才華和能力提供機會和挑戰，讓他們做從來沒想過自己能做的事情，并在他們每獲得一次成功之后，盡可能通過各種方式獎勵他們。當員工犯錯誤時，他們最不愿意看到的就是懲罰，最需要的是鼓勵和自信心的建立，作為領導者首要的工作就是幫助他們恢復自信心。他認為，自信心能給人以勇氣，并能夠充分釋放你的能量，可以讓你承受更大的風險并獲得比你想象的更為輝煌的成功。他擔任董事長不久，就提出要做到讓每一位員工都有機會去嘗試所有的新鮮事物，鼓勵他們去挑戰自己的極限，使每一位員工確信，除了他們自身的創造力和主動性以及個人價值標準的限制外，沒有任何阻力能夠妨礙他們前進的步伐。韋爾奇不斷為員工施展才華和能力提供機會和挑戰，并在他們每獲得一次成功之后，盡可能通過一切方式獎勵他們，讓員工感覺到自己的貢獻看得見、摸得著、還能數清，增強員工的成就感、自豪感和自信心。
六、善待解聘人
韋爾奇認為，沒有任何一家企業能夠成為安全的就業天堂，為員工提供終身的工作保證。只有滿意的客戶，而不是公司，才能給人們提供工作保證。GE可以為員工提供最好的培訓，提供大量的個人成長與增進專業技能的機會，盡一切努力讓他們擁有“終身就業能力”，但無法保證每一個人都能“終身就業”。對于解聘員工，韋爾奇做到有情操作，富有人情味。對于表現不佳的經理人員，韋爾奇都會至少和他談心兩三次，表達失望，給他們改變現狀的機會，而不是通知他離開。當最后一次談話通知某人離開時，被解聘的人不會感到震驚或者不可思議。他不僅自己這樣做，也要求各個層次的經理人員這樣對待下屬和員工。韋爾奇認為，讓一個人待在一個他不能成長和進步的環境里才是真正的野蠻行徑或者“假慈悲”。先讓一個人等待著，什么也不說，直到最后出了事，實在不行了，不得不說了，這時候才說：“你走吧，這地方不適合你。”而此時他的工作機會已經很有限了，而且還要供養孩子上學，支付大額的住房按揭貸款，這才是真正的殘酷。因此，對于被解聘員工，總是盡早通知，讓他們有更多新的工作機會。同時，以更慷慨的方式對待被解聘的員工，為他們支付合理的離職金。
七、真正尊重人
韋爾奇尊重他的經理們，總是給他們以充分的職權和自主權，賦予他們公司主人翁角色。他認為，距離工作最近的人最了解工作。在他擔任CEO之初，幾乎每一個重大的資本支出項目都要由他批準，有時在他簽字之前已經有16個人簽字表示同意了。韋爾奇改革資本撥款審批程序，消除層級過多的消極影響，使企業的每一個領導都擁有來自董事會的明確授權，讓他們完全可以在授權范圍內自主行使自己的權力。
韋爾奇重視員工的想法，發揮他們的聰明才智。他大力提倡并推行的“群策群力”會議就是尊重員工、發揮員工作用的具體體現。所謂“群策群力”會議，就是聘請外面專業人員提供幫助，會議開始時經理到場講話，提出一個重要議題或安排一下總的會議日程，然后離開。在經理不在場的情況下，外部專業人員啟發和引導員工們進行討論。員工們把自己的問題列成清單，并對這些問題進行討論，準備好意見建議在經理回來時向他反映。經理必須對每一項意見都要當場做出決定，必須對至少75%的問題給予“是”或者“不是”的明確答復。如果有的問題不能當場回答，那么也要在約定好的時限內完成。任何人都不能對這些意見或者建議置之不理。不僅如此，韋爾奇提出“無邊界”理念，消除各個職能部門之間的溝通障礙，促進思想自由流動，讓員工能夠堅持不懈地分享到各自的最好思想，同時專門成立業務拓展部，幫助企業領導將一些好的思想付諸實施。GE作為一個全球性的公司其文化之所以能與世界上各種不同的文化相處得那么好，重要原因在于尊重他人，給他們發言權。韋爾奇認為，這是一條具有全球意義的啟示。
[點評]
對《韋爾奇以人為本的管理藝術》的點評
信息中心主任 石治平
在現代管理領域，強調“以人為本”的杰出人才有兩個，一個是彼得·德魯克，另一個是杰克·韋爾奇。德魯克被譽為“以人為本”的管理學大師，他重視人性，重視人的作用，尊重人的自由，發揮人的積極性。韋爾奇正是一位實踐“以人為本”理念的管理大師。他的名言是：“我們所能做的是把賭注押在我們所選擇的人身上。因此，我的全部工作就是選擇適當的人。”韋爾奇曾經說：“我對通用的初步管理核心理念，就是來自彼得·德魯克。”
韋爾奇在接手通用電氣管理時，通用電氣也嚴重存在著臃腫的管理結構，投資過度多元化、業務分散化，競爭力下降，股東和董事會不滿等大企業病。他大膽革新，不斷創新管理模式，但是始終把握“以人為本”，權力集中了，權力調整了，但不弱化組織和組織中的人，反倒激勵了人的主動性、創造性。韋爾奇為我們生動演繹實踐了大企業管理“以人為本”。
陽禮泉同志讀了《杰克·韋爾奇自傳》撰寫的《韋爾奇以人為本的管理藝術》，從高度關注人，注重找對人，重視培養人，區別對待人，盡情鼓勵人，善待解聘人，真正尊重人七個方面進行了歸納總結，有新意，值得一讀。
