文章來(lai)源：國(guo)資委(wei)直屬機關團委(wei) 發(fa)布(bu)時間：2009-04-23
宣傳局 陳靜滌
讀《李·亞科卡自傳》，就像看一部跌宕起伏、扣人心弦的大片，隨著作者的人生高低潮我們經歷一場場沒有硝煙的戰爭。亞科卡的一生就是由這些戰爭造就的一個個傳奇。然而所有的傳奇都意味著它背后難以想象的磨難和困苦。他到達過人生最輝煌的頂峰——福特汽車公司的總裁，福特“野馬”之父；也跌至過最深淵的谷底——被福特解雇、新到任的克萊斯勒公司面臨倒閉。他在汽車業最好的時候上演了最精彩表演；同時也在汽車業面臨整體危機，克萊斯勒面臨具體管理危機的時刻上演了一場“拯救”大戲，成為英雄。我們總是對于困境中的執著與逆轉那樣傾心，所以他的拯救顯得那樣的壯烈和壯麗，那是一場刀尖上的舞蹈，我們看得驚心動魄，也深深折服。
亞科卡是美國移民后代，專修機械工程和商業。1946年，他以一名機械工程師的身份進入福特汽車公司，從一個普通推銷員開始了他一生艱辛的經營生涯。50年代他推出了分期付款計劃，大獲成功；60年代他組織開發了“野馬”車，創造汽車銷售史上的奇跡，被稱為“野馬”之父。1970年他當上福特公司的總裁。七年后，被福特公司解雇。隨后54歲的亞科卡擔任了克萊斯勒公司總裁。當時，由于中東石油價格暴漲，美國出現了經濟危機，汽車行業首當其沖。克萊斯勒汽車在國內市場上的銷售比重僅占8.1％、庫存積壓8萬余輛、虧損11億美元、積欠各種債務達48億美元，陷入瀕臨倒閉的狀態。以亞科卡自己的話說“跳出油鍋又入了火坑”。他最終憑借著企業家的素質和能力、改革家的膽識和魄力、實干家的闖勁和態度、經濟家的頭腦和敏銳，使克萊斯勒公司從毀滅中得到了重生。他使克萊斯勒公司復活的過程，顯示出了他卓絕的危機管理能力。
企業在發展中存在著各種風險。近幾年，中央企業在發展中也遇到了投資決策風險、安全風險、市場風險等，給企業發展帶來或多或少的影響。建立企業風險管理體系,防范風險固然是企業發展過程中必不可少的一個環節，然而當風險一旦來臨，企業陷入危機時，也不要慌張，亞科卡的危機管理方法可以給我們一些經驗和啟示：
一、調整企業發展戰略、集中主業資源
1978年，在危難之中，李·亞科卡接任了克萊斯勒這個即將死亡的汽車巨人總經理的重擔。在冷靜分析形勢后，亞科卡拯救的第一步就是調整了企業發展戰略。他認為克萊斯勒公司要是有前途的話，應該是一家汽車公司，公司的王牌是工程技術，應在研制新型汽車方面成為汽車工業中的領先者。因此，他首先縮減海外業務，結束了公司在委內瑞拉、巴西、阿根廷的業務，而集中于美國、加拿大和墨西哥。其次，縮減產業領域。把每年穩得美國政府5000萬美元利潤的坦克業務賣給了通用動力公司，而把主業資源集中在優質汽車和卡車上。
毋庸置疑，在企業的經營管理之中，企業發展戰略處于核心的地位。企業發展戰略是對企業生存環境，競爭對手，自身資源綜合思考的結果，是根據企業外部環境和內部經營要素設定企業目標，保證目標的正確落實，并最終實現企業使命的一個動態過程。亞科卡的經歷告訴我們，在危機中企業發展戰略不能缺失，要及時調整企業戰略目標，明確自己生存空間，考慮企業發展方向。在企業發展戰略中要相對集中主業資源，退出與戰略發展方向不一致的業務。
這和我們目前進行的中央企業確定主營業務的思路是一致的。確認企業主業是國資委對中央企業發展戰略和規劃、企業重大投資活動實施有效監管、依法履行出資人職責的重要基礎性工作。突出主業是企業做強的基礎和前提。有人做過分析，全世界前十大知名品牌企業，只有GE公司是多種經營企業，而且其多種經營的形成，有著深厚的歷史原因。企業產業過多會導致資源分散、核心業務不突出，發展緩慢。中央企業要做強做大，必須要把精力放在主業的發展上，明確發展方向和市場定位，集中資源、集中力量，提高企業核心競爭力。
二、解決危機與發展生產并舉、確保可持續發展
亞科卡認為，處理危機必須保證在危機過去時，手里有些東西留下來。“我們不能把種子吃掉，我們重新站起來的時候，如果沒有東西好賣，那么奮斗就沒有目標了”。在危機中應要集中力量于未來。亞科卡認為，克萊斯勒生存下去必須仍然做一個汽車和輕型貨車的全套生產商，而不是作為單項產品的生產者。他大力發展適銷對路的產品，變換花色品種，努力提高產品質量。首先，投資1800萬美元，建立了一個電子計算機和測試儀器中心，由人工設計逐步過渡到由計算機設計，大大提高了設計質量。其次，花費1億美元，改裝了已有70年歷史的杰斐遜大街的老廠房，把引擎從汽車頂部安裝改為從底部直接安裝，使裝配質量明顯提高。第三是和工會一起組成一個20多人的質量檢查小組，變公司單方檢查為有工人參加的聯合監督管理。經過綜合治理，克萊斯勒的產品質量迅速提高，與通用、福特汽車相比，質量信譽皆首屈一指。
處理危機不僅僅是使公司免遭損失，而是能在危機中發展。危機管理與業務發展不是相互對立的矛盾。危機中的企業發展不僅不能停頓，也不能是割裂式的，要解決當下，更要立足未來。確保可持續的發展，是危機管理的最終目標。
三、加強危機中的輿論宣傳
在克萊斯勒陷入危機的時候，媒體是對此進了大肆的渲染報道 。《華爾街日報》幾乎天天都登一篇有關克萊斯勒情況的反面文章，詳盡地報道每一項壞消息，危及公眾輿論。面對惡劣的輿論環境，公共關系部的人主張沉默是上上之策，“只消坐著悶聲不響就行了。一切都會好起來的。我們最不該做的事是引起人家注意到我們的糟糕狀況。”但是亞科卡認為，公司正面臨抉擇，可以不聲不響地死，也可以大叫大嚷地死去。大叫大嚷地死去，總會有機會使人們聽到我們的聲音。因此，亞科卡集中力量搞一次宣傳運動來恢復公眾對公司前途的信心。他首先調整了原來的廣告宣傳重點，不再宣傳汽車，而是大力宣傳公司及其前途，宣傳公司事業；其次，澄清輿論，利用報紙社論來闡述克萊斯勒的長期計劃，向公眾說明公司面臨的困難和危機，以及采取的積極措施；最后，針對負面消息，采取進攻性姿態。“不理睬報界的壞評論是不行的”，“相反，應該針鋒相對，用事實取代謠傳。”亞科卡帶領公司管理人員設身處地提出公眾的問題和疑懼，自問自答了一些很棘手的問題，諸如“克萊斯勒有前途嗎？“失去克萊斯勒，美國的境況會更好嗎？”這些宣傳運動產生了效果，公眾因此作出了反應，明白公司在干什么。一年以后，克萊斯勒的壞消息不再出現在報紙的頭版上。
事實證明，危機中的強勢輿論宣傳對克萊斯勒恢復元氣起到了決定性的作用。當危機出現時，不能采取“擋”的對策，否認危機的存在或發布片面的不太準確的消息，也不能“躲”，這只會被看成是逃避責任，更加損害企業自身形象。在危機處理中加強信息的披露與公眾的溝通，爭取公眾的諒解與支持是基本對策。
四、危機中的創新
克萊斯勒的危機，是在世界石油能源危機的大背景下發生的，因此，拯救克萊斯勒就要尋找創新在石油短缺情況下的生存之道。亞科卡一向注重創新，他經過市場調查、研究和預測，從市場需求出發，考慮普通公眾購買汽車的意圖，“希望能供應一種美國制造的省油和前輪驅動汽車”，研究開發出適合當時市場的汽車——k型車。K型車是第一種能容納六口之家，輕便節油、經久耐用的汽車。一經投入市場就獲得了消費者的青睞，以亞科卡的話說：“K型車最終救了我們。” 1981年就在克萊斯勒仍在破產邊緣徘徊時，亞科卡投資7億美元在T115小型貨車的生產線上。T115是全新的品種，介于常規客車和小貨車之間，外型小巧、內部寬敞，它可乘坐七個人，最大的優點是可以停在通常的車庫里。《幸福》雜志稱它為本年度十大創新產品之一。三年后，投入市場大獲成功。
創新是企業發展的永遠主題，亞科卡的經驗告訴我們，創新不是研究室里的數據和圖表，而是要從市場需求出發，站在消費者的角度創新。危機固然使企業地發展受到阻礙，但是危機帶來地問題也是創新的原動力。通過發現問題和解決問題來實現產品的重大創新，是創新的一個重要途徑。可以說創新、開拓和變革是亞科卡經營管理思想的核心，也是他帶領克萊斯勒走向成功的關鍵所在。
五、必須量力而行
在處理克萊斯勒公司這場災難性的危機中，亞科卡清醒地認識首先要圖存。他說：“圖存之道很簡單：關掉一些最妨礙我們的車間，解雇一些不需要或不知道怎么辦的人”。亞科卡認為在危機中沒有時間來通盤考慮利弊得失，必須量力而行，要集中精力做必須做的事，而把其余都忘掉！他把自己比喻為一位軍醫，在眾多傷員中挑選一批最有希望活下來的人。因此，亞科卡開始精簡機構，壓縮企業規模，縮短管理鏈條。他利用“關、停、并、轉、賣”等措施，將原有52個工廠，關閉、變賣了16個，合并轉產4個，產量、車型和銷售面相應也隨之減少。解雇職工9萬人，經紀人由5800人減少到3700人，丟掉了壓在公司身上的沉重包袱。“瘦身”后的克萊斯勒最終輕裝上陣。
企業的能力是企業決策的依據，在危機管理中，必須要量力而行，集中力量做該做的事。
六、懂得放棄，學會妥協
盡管亞科卡為挽救克萊斯勒公司采取了削減開支等一系列措施，但是隨著世界經濟的崩潰、能源危機的爆發，虧損持續上升，1979年底，亞科卡只能求助于政府——申請貸款擔保。在當時美國政府和民眾眼里看來，貸款擔保是件危險的事情，無異于把錢投到無底洞里，而且有悖自由企業精神。為爭取貸款擔保成功，他游走于各大銀行家之間作說服解釋工作，到參眾兩院去作證。為了公司的長遠發展，做了必要的妥協并忍痛放棄了大量利益。比如：被迫提供銀行1200萬抵押股，政府1440萬股抵押股；為了取得最后6億美元的貸款，把債款轉成優先股；在貸款委員會的要求下，被迫賣掉“墨西哥灣流”私人飛機，因為在他們看來那是個特權，雖然，對于克萊斯勒公司來說，飛機是到各地工廠巡視業務的必需品。對于這一切，亞科卡說，我們沒有討價還價的余地，要保證長遠前途。
企業危機管理在一定程度上是妥協的藝術，一方面要作到堅持原則，另一方面要懂得必要的舍棄，以眼前和局布利益來換取長遠利益。只有這樣才能使企業既能控制事態發展，轉危為安，又能由此邁上一個新臺階。
七、不忘社會責任
在處理克萊斯勒的危機中，亞科卡始終反對破產，他從社會責任的角度出發，認為克萊斯勒作為美國汽車工業的第三大支柱企業，它的存在不僅是企業本身的生存問題，而是對整個社會有重要意義。首先，保護競爭。亞科卡認為競爭是自由企業的靈魂。在爭取政府貸款擔保的問題上，他認為在一個民主的自由企業制度下，政府的恰如其分的作用不在于幫助最富的生存下去，而在于保持競爭。“沒有克萊斯勒每年所造所銷的百萬余輛汽車和卡車，自由市場體制會更有競爭力嗎？”競爭對于對工業，對國家都是有利的。競爭不但可以維持整個汽車工業的良性循環和發展，而且可以使得汽車工業具有和日本等海外汽車商抗衡的力量。其次，保護就業。要是克萊斯勒倒閉了，連經銷商和供應商在內的 60萬人朝不保夕。工人幾乎全部要失業，一夜之間全國的失業率提高0.5%，政府為此要付27億美元的失業保險和其他福利。而且關鍵是“美國不但要進口更多的小型車，而且還要把就業機會出口給人家”。
在處理這場危機中，亞科卡思考了許多有關社會責任的問題。 這是非常可貴的。企業存在的價值絕不只是創造利潤，對股東、員工負責那么簡單。企業生存于一個社會經營系統之內，必須對社會做出貢獻，而不是造成損害。在企業處于危機之時更要從社會利益和責任出發，既不能“破罐子破摔”，也不能局限于“小我”斤斤計較。要作到謙虛自責，勇于承擔責任，始終把社會公眾的利益放在首位。
中央企業作為國有經濟的主導力量，大多處于關系國民經濟命脈的重要行業和關鍵領域，在支撐、引導和帶動經濟社會發展，充分發揮國有經濟的控制力、影響力和帶動力方面，發揮著不可替代的重要作用。作為國有經濟的骨干和支柱，中央企業必然有著社會屬性和經濟屬性的對立統一關系。努力保持中央企業持續穩定發展，不僅是做強做大企業的經濟問題，而且是堅持社會主義公有制主體地位的重大政治問題。
八、恢復與重建
通過一系列的措施和手段，亞科卡最終把陷于困境、瀕臨破產倒閉的克萊斯勒從崩潰的邊緣上挽救回來，使這家美國第三大汽車公司起死回生，呈現出一派空前未有的繁榮局面。1982年底，克萊斯勒出現開始贏利。亞科卡立即召開記者招待會，向媒介和美國民眾通報情況，開始恢復克萊斯勒的信譽和影響力。1983年9月，克萊斯勒公司將政府的保證貸款12億美元全部付清，比政府規定日期提前了7年，同年還凈賺了9.25億美元。1985年第一季度再創輝煌業績！獲純利5億美元，與同期美國其它汽車公司的盈利下降形成強烈對比，是克萊斯勒公司有史以來最高的紀錄。一系列突出成績逐漸恢復了美國民眾的信賴和支持。經過長長危機之后的克萊斯勒公司仍然以美國第三號汽車制造商的姿態驕傲地挺立著！可見，成功的危機管理不僅能成功地將企業所面臨的危機化解，而且還能夠通過危機管理過程中的種種措施增加外界對企業的了解，并利用這種機會重塑企業的良好形象，擴大企業的知名度和美譽度。
經營企業一定意義上講是在經營風險，就象航行不可能不遇風浪，在風險中突破，在不平衡中取得動態平衡是管理的要義。
這是一場完美的拯救，是一幕刀尖上的舞蹈。固然從腳底到心里是蔓延的疼痛，只要滿懷信心、果敢沉著、冷靜睿智、以千百倍的汗水，終能洋溢華麗的轉身！
[點評]
讀書明理，學以致用
——《刀尖上的舞蹈》點評
產權管理局副局長 謝 軍
《亞科卡自傳》是一九八六年美國第一大暢銷書。這是一本非常不錯的企業經營與管理方面的教材，也是鞭策和鼓勵青年同志不畏困難奮發向上的傳記。該書描述了美國汽車巨子亞科卡在汽車行業的職業生涯和成長歷程。重點反映了亞科卡對事業充滿激情，不怕挫折，勇于創新，決策果斷，善意學習，樂于合作的優秀品質。榮融主任蔣這部書推薦給青年朋友，可以說寓意深刻，用心良苦。
正如現在大多數的青年朋友一樣，亞科卡大學畢業后是從一名推銷員干起的。當時正值福特汽車在各地銷售疲軟之時，亞科卡為了打開銷路，進行了廣泛深入的市場調查。經過深入調研，亞科卡找準了福特汽車銷售難點根源在人們的消費能力所限，首次提出了分期付款銷售汽車的理念，從而改變了福特汽車銷售難的局面。富有基層工作經驗的亞科卡36歲就任福特公司的總經理，憑借其對汽車市場的深入了解，為福特公司帶來了巨大的收益。45歲因受妒忌而被解職。解職后，亞科卡不為眼前利益所誘，勇于面對挑戰，毅然就任陷入破產邊緣的克萊斯勒公司總經理。面對克萊斯勒公司的各種危機，亞科卡采取了大膽裁撤冗員，重用人才；面向市場，及時調整企業發展戰略；勇于創新，創新與市場結合等一系列舉措，使克萊斯勒公司起死回生，挽救了一個陷入絕境的大型企業，在經濟界創造了一個奇跡。從實踐中來，到實踐中去，亞科卡從基層干起，廣泛深入地進行調查研究，大刀闊斧地進行企業改革和創新，勇敢面對人生和事業上的挫折與挑戰，這種不屈不撓的工作作風與處事理念是值得我們廣大青年朋友學習和借鑒的。
作者根據自己對《亞科卡自傳》的理解和領會，撰寫了《刀尖上的舞蹈》一文，將亞科卡的成長經歷與職業生涯比喻成在刀尖上跳舞，即要富于勇氣，又要小心謹慎。橫看成嶺側成峰，遠近高低各不同，由于每個人的經理與閱歷不同，讀同一本書也會得到不同的感悟。陳靜滌同志能夠將自己的感受概括為刀尖上的舞蹈，無疑是經過認真細致的閱讀和品味后的內心感悟，難能可貴。事實上，做任何事情都要有在刀尖上舞蹈的精神，既要投入感情，樹立信念，又要小心翼翼，嚴謹務實。
國資管理、國企改革何嘗不是如此！
