文章來源：國資委直屬機關團委 發布(bu)時間：2009-04-25
辦公廳 宋云中
通過閱讀，我覺得《拯救沉船》這本書有三個特點：一是自傳體，二是作者是國際大公司領導人，三是內容豐富詳實。下面我從四個方面匯報一下學習的心得體會：
一、大企業和小企業領導人的區別在哪里？
李.亞科卡在《拯救沉船》中生動地描述了美國福特汽車公司的內部運行情況，其中有一句話很深刻，“你不能像經營小雜貨鋪那樣經營著一家大公司”。
那么，小雜貨鋪和大公司領導人的區別在哪里？或者說，小企業和大企業領導人的區別在哪里？在企業發展的不同階段，經營者的角色有什么不同？在企業的創始階段，經營者必須站在職工隊伍前列往前沖，那時候的事無巨細、事必躬親是迫不得已也是必須的。在小企業里經營者親自處理企業的具體事務，集決策、執行職能于一身，既保證了效率，也降低了成本。隨著企業的發展，經營者帶人做事，不光自己干，還帶著別人干，教會別人干，既是教練，又是隊員。做到大企業的階段，經營者請人做事，自己不干，讓比自己強的人做事。大企業的領導人主要任務是懂得如何去找到工作中的難點和選定重點，懂得如何用人和發動別人，不需要也不可能自己是方方面面的專家。所以，正像李榮融主任在中央電視臺《對話》中所說的，“正職很大的工夫，下在出題目上，你要不斷出出好的題目來，如果正職出不出題目來，我認為這個企業也差不多了。另外呢，能力有了你還要為大家所接受，有的人光會干不會說，那也不行，你把好的思路，要被全體員工所接受的，那才會有整體的力量出來。” 所以，企業要想建成“百年老店”，經營者需要及時完成角色轉變，從具體的事務性工作中脫身出來。可以說企業經營者能否成功實現角色轉變，決定了企業能夠做多強，做多大。
有人研究認為，美國通用汽車公司長期領先于美國福特汽車公司的主要原因之一，是通用汽車公司在創立的初期就是股份制公司，福特汽車公司在相當長的時間里處于家族控制之下，排斥外部人。
“福特家族是美國最后一個大家族王朝。對任何一個王朝來說，第一個本能就是自衛。任何東西，不管是好是壞，或是無關緊要，只要可能對這個王朝有影響，就會成為王朝首領腦海里的一個潛在問題”。“我知道福特家族的成員總是公司的頭頭，我接受了這一事實。假如我內心有當首席執行官的野心，我早就離開福特公司了。”“我是因為成了老板的威脅而被解雇的”。
從福特汽車公司的例子中可以看出，大企業領導人不愿意從具體的事務性工作中脫身出來，關鍵是害怕失去控制權，害怕被人取代。企業經營者能不能讓比自己強的人做事，甚至讓出控制權，不僅僅是個人胸懷的問題，關鍵是有沒有一套可靠的制度，保證把最有經營才能的人放到經營者的位子上，并且如果發現有更優秀的人，這套制度能夠發揮作用，用更優秀的人代替原來的經營者，解決好“接班子”的問題。這套制度的實質是什么？是利益機制，是投資者追求回報的壓力。這套制度的內容是什么？是股東會、董事會和總經理之間的制度安排，是決策權、執行權和監督權的科學分工和制衡。
二、大型企業的基業常青必須建立現代企業制度，不斷完善法人治理結構，依靠一套成熟的，完善的制度來保證決策、執行和監督的科學性和有效性。
據統計，美國《財富》雜志公布的2005年度世界500強企業中，經營時間超過100年，屬于“百年老店”的大約350多家，絕大多數從事制造業和服務業。只有高科技類企業經營時間較短。這說明，我國絕大多數企業要進入世界500強企業，需要幾十年甚至上百年的時間，需要幾代人甚至十幾代人堅持不懈的努力。對于已經進入世界500強的10家中央國有企業，要持續保持500強的地位。由于個人生命的局限性，大型企業的命運不能維系于“一個人”身上，如果大型企業對某一個人的依賴程度太高，結果必然是“其興也勃焉，其亡也忽焉”。趕上一個好的經營者，企業一下就上去了，趕上一個不好的經營者，企業就要往下走，直至把這個企業徹底搞垮。
現代大型企業無論決策、經營、還是管理都是高度專業化的領域。有投資能力的機構和人并不一定就是經營管理和決策的高手。國內外的實踐經驗一再證明，隨著企業經營規模的擴大，決策權和經營權的分離成為必然趨勢。大型企業的決策、執行和監督職能分離，既是適應現代市場經濟條件下專業化分工的需要，也是規避決策風險和高級管理人員“道德風險”的重要措施。
三、在中央國有企業建立和規范董事會，逐步取代以總經理負責制為典型代表的“一個人負責制”。
目前絕大多數中央企業按照《企業法》注冊，不設董事會，實行總經理負責制。雖然有十幾家中央企業已經按照《公司法》注冊，設立董事會。但由于董事會與經營層高度重疊，實質上仍然是董事長“一個人負責制”。
從決策的角度看，大型企業決策環境復雜、決策責任重大。在董事長或者總經理“一個人負責制”的情況下，即使采取了集體決策的形式，上級領導下級的體制要求，在決策時也會影響他們獨立的進行表決，非常容易出現決策失誤。有的國有企業重大決策一個人說了算，盲目擴張、盲目投資，企業蒙受了很大損失。另一方面，有的企業 “一把手”不思進取、不敢決策，不愿意在自主創新和研發等關系企業長遠發展的項目上投資，企業損失了發展的后勁。
從建立和完善企業內部控制機制和風險控制的角度看。在“一個人負責制”的情況下，企業內部控制機制和風險控制難以建立，即使建立也不能充分發揮作用。上海某集團近年來不斷收購兼并，最近出現債務危機。據了解，該集團的企業內部控制機制和風險控制幾乎是空白，在商務談判的前期和過程中，法律部門和財務部門被拋在一邊。財務部門的任務就是付款，法律部門連公司簽了哪些經濟合同都不知道，等到別人起訴了才知道，忙于打官司。主要原因是董事長作為一把手缺乏制衡，根本沒有建立企業內控和風險管理機制的意識，重大決策隨意性很強，內部管理十分混亂。
2004年11月29日，在新加坡上市的中航油公司因為投資石油金融衍生品虧損5.5億美元，決定向新加坡高等法院申請破產保護。中航油公司失敗的關鍵原因是總裁陳久霖“一人獨大”，個人權力凌駕于制度之上，對風險管理制度視而不見，有章不循，違規操作。
從規范董事會和總經理之間的關系的角度看，對于大型企業，決策層與執行層的運行規則是不一樣的。重大決策要集思廣益，集中集體智慧，強調制衡，不能搞一個人負責制；執行性事務要提高效率，令行禁止，下級服從上級，不能相互掣肘。因此，大企業的決策權和執行權應該分開。國有企業董事會成員全部由企業內部人擔任、董事與經理班子高度重合，往往出現董事長和總經理職責不清，董事長過多介入執行層的工作，董事長和總經理關系高度緊張。科學合理地劃分董事會和總經理的責權關系，既有利于大型企業“謹慎決策”、控制風險，又能保證公司的執行效率。
2004年國務院國資委選擇7家中央企業進行建立和完善國有獨資公司董事會試點。為建立集體決策、個人負責并確保責任可以追究的機制，保證董事會對股東負責，提出增加外部董事數量，除總經理外，董事會和經營班子分開。這種方式被普遍認為是一大進步，引起了社會各界的積極反響。從2005年10月17日開始，寶鋼集團、神華集團、誠通集團、鐵通集團、國旅集團、醫藥集團等企業的外部董事陸續到位且超過董事會半數，標志著中央企業建立和完善董事會邁出了實質性步伐。
四、國資委如何依法有效行使權利
國資委如何行使權利是極具挑戰性、極具探索性的問題。關鍵是兩個詞：一是依法，二是有效。
從依法的角度看，依據《公司法》，國資委作為出資人和企業作為出資人的權利，也就是股東權利是相同的。《公司法》第67條規定，“國有獨資公司不設股東會，由國有資產監督管理機構行使股東會職權”。所以，按照《公司法》注冊，屬于《公司法》調整范圍的企業，國資委依法行使股東權利的合法性是不容置疑的。但是由于大多數中央企業是依據１９８８年４月１３日七屆人大一次會議通過的《全民所有制工業企業法》注冊的，屬于《企業法》調整的范圍。１９８８年出臺的《企業法》不可能有出資人的概念，只有政府主管部門的概念。所以對于按照《企業法》注冊的中央企業，國資委行使出資人權利在法律層面上缺乏依據。國資委為了依法行使出資人權利，需要推動中央企業的公司化改制。
從有效的角度看，國資委作為一個行政機構，和企業型的出資人相比有很大的不同。第一是多重目標。在目前的體制框架下，行政出資人要兼顧國有資產保值增值、維護職工合法權益和企業穩定等多重目標，經常迫于種種壓力，為非經濟目標犧牲經濟目標。第二是行政出資人依法行使股東權利困難重重。行政出資人作為企業股東依法享有資產收益、參與重大決策和選擇管理者等權利受到政府各部門的肢解和掣肘，難以完全落實。第三是行政出資人獨立性不夠。在人、財、物等方面高度依賴于政府其他部門。第四，信息不對稱。國務院國資委監管的169家中央企業，規模差別極大，分散在幾十個行業。行政出資人面臨嚴重的信息不足問題。第五，企業出資人內部人員的經濟利益和企業的發展壯大緊密相連，行政出資人工作人員的經濟利益和企業的發展壯大缺乏關聯度。其中前三個問題是改革中的問題，有可能隨著改革的深化逐步解決，后兩個問題是體制問題，行政出資人自身很難解決。
國資委需要自我約束，與企業保持適當的距離，不能干預企業具體的經營決策活動。一是不能采取類似“行政審批”的監管方式。否則很容易陷入企業具體的經營決策活動中，也會出現“一放就亂、一管就死”的問題。二是不能充當“消防隊員”，“頭疼醫頭，腳痛醫腳”，疲于應付。
建立國資委，只是解決了政府層面有沒有出資人的問題，目前的出資人體制是不是最好的，還值得深入研究，出資人的體制還需要在實踐中不斷探索，不斷優化。
從世界其他國家的情況看，國有企業的出資人代表主要有三種形式：第一種是公司制，例如新加坡；第二種是基金會，例如意大利；第三種是政府機構，例如瑞典。三種形式相比較，公司制和基金會的優點是出資人的責任明確、權利到位、收益權容易得到落實，適合于國有經濟比重較高的國家。采用政府機構的形式適合于國有經濟比重較低的國家。所以在我國，國有出資人采用政府機構不是最好的方式，這也是國資委的出資人權利難以完全到位的根本原因。最好是采用公司制，既有利于實現徹底的政資分開、政企分開，建立權利、義務和責任相統一，管資產與管人管事相結合的國有資產管理體制，也有利于加快國有企業的改革和發展。
溫家寶總理曾經指出，“按照政企分開以及所有權和經營權分離的原則，國資委依法對企業的國有資產進行監管，依法履行出資人職責。” 同時強調，“國資委不得直接干預企業的生產經營活動，不要變成‘婆婆加老板’，不能把企業管死。我個人認為，可以通過“三個創新、兩個轉變、一個落實”來解決國資委依法有效行使出資人權利的問題。
具體內容是：
三個創新包括體制創新、機制創新、管理創新。
體制創新。一是推動中央企業公司化改制。由按照《企業法》注冊，由《企業法》調整，改為按照《公司法》注冊，由《公司法》調整。二是建立和完善董事會制度，使國資委的代表在企業層面真正到位，在企業體制上保護國有股東的合法權益。三是堅持外部監事會制度。四是建立國有資本經營預算制度，為國有經濟布局和結構調整提供支持。
機制創新。一是建立和完善企業經營者的激勵約束機制，使企業經營者既有“干活”的積極性，又不會有“亂來”的想法，避免行為扭曲和短期化行為。2003年11月國資委公布實施《中央企業負責人業績考核暫行辦法》，2004年6月公布實施《中央企業負責人薪酬管理暫行辦法》，在中央企業全面實行經營者業績與收入掛鉤的配套改革，使經營者承擔的責任、風險與薪酬回報相匹配，初步建立與現代市場經濟全面接軌的企業經營者激勵約束機制。二是繼續深化國有企業勞動人事分配三項制度改革，實現干部能上能下、人員能進能出、收入能高能低，形成個人收入與其崗位和貢獻相掛鉤、與企業效益相聯系、與勞動力市場價位相銜接的收入分配機制。三是建立和完善國資委內部工作人員的激勵約束機制。科學合理的安排國資委內部的決策程序、使責任和權利明確到每一個人。
管理創新。一是依據新的《公司法》，國有資產監督管理機構可以授權國有獨資公司董事會行使股東會的部分職權，決定公司的重大事項。二是建立國有資產經營公司，將規模較小的企業授權國有資產經營公司管理，減輕國資委的管理負擔，集中精力抓好大企業的改革和發展。三是完善三個體系，提高五種能力。三個體系就是國有資產監督管理的組織體系、國有資產監督管理的法規體系、國有資產保值增值的責任體系。三個體系中關鍵是責任體系。責任體系的主要內容是“一個主要制度，四個配套制度”。一個主要制度是業績考核制度；四個配套制度是：1、評價制度；2、分配制度；3、獎懲制度；4、任免制度。總的思路是，年度考核與任期的考核相結合，結果的考核與過程的評價相統一，業績考核與薪酬獎懲要緊密結合。同時要提高五種能力，即依法履行國有資產出資人職責的能力，依法監管國有資產的能力，指導國有企業改革和重組的能力，發展和壯大國有經濟的能力，加強和改進國有企業黨建工作的能力。四是抓住三個關鍵點。第一個關鍵點是企業必須專業化經營。國內外的實踐證明，企業只有走專業化之路，才能有競爭力，才能做強做大。在目前我國企業管理水平普遍不高、信用體系不健全的情況下，盲目多元化經營幾乎等于自殺。第二個關鍵點是出資人必須控制企業的投資方向。依據新的《公司法》38條，股東會“決定公司的經營方針和投資計劃”。對于企業的非主業投資，必須令行禁止。出資人控制企業的投資方向，就控制住了絕大部分投資風險，因為投資失誤主要是非主業投資導致的。第三個關鍵點是出資人需要高度關注企業財務數據的真實性。財務數據的真實性是國資委各項工作的基礎，基礎不牢，地動山搖。措施一是緊緊依靠外部監事會；二是外部審計機構決不能由企業管理層聘請，新《公司法》180條規定，“公司聘用、解聘承辦審計業務的會計師事務所，依照公司章程的規定，由股東會、股東大會或者董事會決定”。
兩個轉變。一是由政府管理企業的模式轉變為企業管理企業的模式，實現徹底的政企分開。二是從“行政審批型”的工作方式，轉變為企業自主決策、自我發展、自擔風險、自我約束的發展模式。
一個落實。國資委要想中央想之所想，急企業之所急，幫企業之所需，全心全意為企業服務。如果把這個精神落到實處，國資委的工作就做好了、做實了、做到位了。
最理想的模式是：公司制的出資人機構，加上公司制的企業，再加上公司制的上市公司。三個層次在《公司法》的前提下，依法規范運作，才能心往一處想，勁往一處使。否則的話因為游戲規則不同，只會是像下象棋一樣，車走車路，馬走馬路，思想和行動無法真正統一，難以形成合力。
當前，國有企業改革正處于攻堅破難階段，深層次矛盾日益凸現，不穩定事件時有發生。我們要以《公司法》為依據，通過體制創新、機制創新、管理創新，切實轉變工作方式，進一步消除影響國有經濟活力和競爭力的體制和機制障礙，加快推進國有企業改革和發展。
【點評】
宋云中文章點評意見
宣傳局副局長 盧衛東
李·亞科卡是享譽全球的杰出企業家，他走向成功的奧妙何在？他的成功給我們哪些有益的啟示？這是我們研讀李·亞科卡自傳《拯救沉船》必須弄清的問題。
宋云中同志在認真研讀《拯救沉船》一書的基礎上，密切聯系實際，撰寫了《以公司法為目標進一步深化國有企業改革》一文。該文采用宏觀與微觀、中西對比、共性與個性相結合的方法，對企業這個特殊的組織進行了全景式透視，對我國國有企業存在的問題進行了鞭辟入里的剖析，并開出了“醫病”的藥方，其中不乏真知灼見。
當今世界，經濟全球化趨勢日益加劇，中國的企業要提高國際競爭力，首要的就是要樹立人才資源是第一資源的理念，尤其要借鑒國外優秀企業家的成功經驗，努力培養一支能踢“世界杯”的企業家隊伍。
大企業能否搞好與所有制沒有必然聯系。作者通過對世界著名企業基業常青之謎的探究，找到了建立現代企業制度，完善法人治理結構是大企業基業常青的內因這一普遍規律。我國國有企業改革依然是經濟體制改革的中心環節，目前已進入攻堅破難階段。建立現代企業制度，完善法人治理結構是國有企業改革的方向，也是治本之策，破難之舉。這就不難理解在中央企業建立和完善董事會的深遠意義。
目前我國經濟體制改革已進入深化國有資產管理體制改革來推動國有企業改革的新階段。對新成立的國資委如何做好國資監管這項極具挑戰性、探索性的工作，作者進行了冷靜而凝重的思考，提出了“依法”和“有效”這兩個關鍵命題，并分別做了闡述，見解獨到。
總之，宋云中同志《以公司法為目標進一步深化國有企業改革》一文對于我們思考認識、探索解決我國國有企業存在的問題、做好國有資產監管工作具有重要的啟迪，值得一讀。
