文章來源：《國資報告》雜志 發布時(shi)間(jian)：2019-12-23
編者按 四十年春風化雨，九萬里風鵬正舉。在慶祝改革開放40周年大會上，黨中央、國務院表彰了為推動改革開放作出杰出貢獻的100位“改革先鋒”，其中至少有18位來自國有企業，習近平等領導同志為獲改革先鋒稱號人員頒獎。
為深入學習貫徹習近平總書記在慶祝改革開放40周年大會上的重要講話精神，堅定改革開放再出發信心和決心，12月18日起，國務院國資委網站聯合國資報告雜志、國資小新推出“改革先鋒國企人”系列報道，以這次受到表彰的先進個人為榜樣，匯聚推進改革開放的磅礴力量，弘揚敢闖敢試、敢為人先的改革精神，進一步增強“四個意識”，堅定“四個自信”，堅決做到“兩個維護”，在新時代新起點上把改革開放不斷推向深入。
今日推出第五篇《國企改革“邯鋼經驗”的創造者劉漢章》。
國企改革“邯鋼經驗”的創造者劉漢章
國資報告記者 劉青山
中(zhong)國國有企業的(de)市(shi)場化改革，是在(zai)市(shi)場的(de)倒逼之下(xia)分步推進的(de)。邯鋼經(jing)驗的(de)誕生(sheng)和推廣(guang)，是國企人進一步從思想觀念(nian)上與市(shi)場經(jing)濟(ji)融(rong)合的(de)重要環節。
新中(zhong)國成立(li)后，國家曾在工業(ye)戰線樹(shu)立(li)了兩個(ge)典(dian)型，一(yi)個(ge)是大慶，另一(yi)個(ge)是邯鋼(gang)。
上世紀九十年代初，時(shi)任邯鋼總(zong)經(jing)理劉漢章(zhang)在邯鋼創立并推行了“模擬市場核算、實(shi)行成(cheng)本否決”經(jing)營機制(zhi)，以及在此(ci)基礎(chu)上推進的技術改造和裝備更(geng)新，使企業(ye)由虧損的邊緣成(cheng)為(wei)行業(ye)領(ling)軍企業(ye)，這(zhe)一做法被稱為(wei)“邯鋼經(jing)驗(yan)”。對此(ci)，《人民日(ri)報》評價說，“邯鋼經(jing)驗(yan)”“為(wei)國有企業(ye)實(shi)行從傳統(tong)的計劃經(jing)濟體(ti)制(zhi)向社會(hui)主義市場經(jing)濟體(ti)制(zhi)、從粗放經(jing)營向集約經(jing)營兩(liang)個具有全局(ju)意(yi)義的根本性轉變(bian)提供了借鑒”。
在(zai)“邯(han)鋼(gang)經(jing)驗”之前(qian)，國企(qi)改革的熱點(dian)話題是(shi)搞承(cheng)包制(zhi)。但承(cheng)包制(zhi)在(zai)當時就引發了一些(xie)爭議，比(bi)如時任中信集團董(dong)事長(chang)榮毅(yi)仁就指出(chu)，“企(qi)業(ye)不(bu)同(tong)于農(nong)業(ye),企(qi)業(ye)搞承(cheng)包制(zhi)和過去的包工頭制(zhi)沒有什(shen)么兩樣……弄不(bu)好會變成國家拿(na)小利，個人拿(na)大利”。
更關鍵的是，承包(bao)制能否(fou)成(cheng)功，往往取(qu)決(jue)于承包(bao)者一(yi)個人。相(xiang)比較(jiao)而言，邯(han)鋼經(jing)(jing)驗(yan)更加(jia)倚重(zhong)制度的力(li)(li)量(liang)，把(ba)市場壓力(li)(li)傳導給全(quan)體干部(bu)員工，因(yin)此更具推廣價值。劉漢(han)章在(zai)任期間，就輸出(chu)“邯(han)鋼經(jing)(jing)驗(yan)”成(cheng)功解決(jue)了不少國有企業企業的虧損問題。
1996年，國務院發文(wen)要求(qiu)全國學習推(tui)廣(guang)“邯鋼經驗”。朱镕基(ji)總理曾專程(cheng)視察邯鋼，稱贊邯鋼是(shi)“我們工業戰線上的(de)一面紅旗”。
創立(li)“邯(han)鋼經驗”的(de)(de)劉漢章(zhang)被(bei)同行(xing)譽為“有(you)艱苦創業的(de)(de)精(jing)神(shen)，有(you)勇(yong)于改革(ge)的(de)(de)膽識(shi)，又善于決策的(de)(de)精(jing)明(ming)，有(you)縱(zong)覽(lan)全(quan)局(ju)的(de)(de)能力的(de)(de)真正的(de)(de)優(you)秀企(qi)業家”。
圖片來源：視覺中國
推墻入海闖市場
1984年(nian)(nian)1月，在邯鋼工作多(duo)年(nian)(nian)的(de)劉漢章被任命為邯鋼總廠(chang)廠(chang)長。當(dang)時，邯鋼已連續(xu)7年(nian)(nian)盈(ying)利，要想企業好上加好，他(ta)的(de)擔子不輕。
劉(liu)漢章(zhang)抓住了邯(han)鋼成(cheng)為全省首批廠長負(fu)責制的(de)試點機遇，將284名符合要求的(de)中青(qing)年干部提拔(ba)到各級領導崗位，并執(zhi)行了崗位工資(zi)向一(yi)線(xian)傾(qing)斜的(de)分配制度改(gai)革(ge)，同時加快技術改(gai)造。
當年，劉漢章(zhang)的改革已見成效，利潤超過億(yi)元，位居全國地方鋼企之(zhi)首，被冶金部譽(yu)為(wei)“特別快(kuai)車”。
到了1990年(nian)，邯鋼的年(nian)產(chan)量突破百(bai)萬噸。在(zai)當(dang)時，這(zhe)已(yi)是(shi)一(yi)個相當(dang)可觀(guan)的規模。不過，當(dang)各分廠領導向(xiang)劉漢章報喜請功(gong)時，他卻焦急地整(zheng)夜睡不著(zhu)覺。
那一年(nian)，鋼(gang)材(cai)價格從2000元(yuan)(yuan)每噸(dun)回落(luo)到(dao)(dao)1600元(yuan)(yuan)，煤、油等燃料(liao)價格卻持(chi)續(xu)上漲。兩頭(tou)受制，邯鋼(gang)的(de)(de)28個鋼(gang)材(cai)品種已(yi)(yi)有(you)26個虧損。當年(nian)盈利為100.4萬元(yuan)(yuan)，人均創利僅38元(yuan)(yuan)。連續(xu)13年(nian)盈利的(de)(de)邯鋼(gang)已(yi)(yi)經(jing)行(xing)走到(dao)(dao)虧損的(de)(de)邊緣(yuan)，原本計劃上繳的(de)(de)近兩億元(yuan)(yuan)的(de)(de)承包利潤只(zhi)能靠貸款解決。
“辦企業(ye)就得賺錢，不賺錢的(de)企業(ye)不是(shi)好企業(ye)，不能(neng)讓企業(ye)賺錢的(de)廠長(chang)不是(shi)好廠長(chang)！”劉漢(han)章十分自(zi)責。
邯鋼(gang)的(de)處境并非個案，當時全國鋼(gang)鐵(tie)行(xing)業出現了大面積虧損。為(wei)什么會這樣？劉漢章開始了深入思考(kao)。
多(duo)年來，同大(da)多(duo)數國(guo)企(qi)一樣，邯(han)鋼(gang)實行(xing)(xing)的是高(gao)度集中的管理(li)模(mo)式，對二級廠(chang)沿用指令性計(ji)劃的方(fang)式進行(xing)(xing)核算。隨著市場變化，這種(zhong)核算方(fang)式越來越難以(yi)反映分廠(chang)的真實成本和企(qi)業的真實效益。比如煉鋼(gang)的鐵水(shui)，市場價(jia)格(ge)已經是850元(yuan)一噸，內部仍然按照450元(yuan)核算，價(jia)差由總廠(chang)承擔。這就形成了分廠(chang)盈利總廠(chang)虧(kui)損的怪現象。其(qi)他(ta)鋼(gang)企(qi)乃至其(qi)他(ta)國(guo)企(qi)也都是如此(ci)。大(da)家已經對此(ci)習以(yi)為常。
在改革開放后，包(bao)括(kuo)邯鋼在內的一些國企開始探索承(cheng)包(bao)制(zhi)。但(dan)是(shi)，承(cheng)包(bao)制(zhi)的壓(ya)力(li)往(wang)往(wang)只是(shi)落在企業負責(ze)人一個人頭上(shang)，并沒有從根本上(shang)調(diao)動干部員工參與市場經(jing)濟的積(ji)極性。
面對這種(zhong)機制性障礙，劉漢章意識到，不是一(yi)兩個人(ren)的(de)努(nu)力就(jiu)(jiu)能解決的(de)。他想起(qi)了(le)前段時間回河南老家(jia)時的(de)見聞：分田到戶后(hou)，農民種(zhong)地熱情異常高漲(zhang)。以前總(zong)愛偷(tou)奸耍滑的(de)二流子，都(dou)像機器人(ren)一(yi)樣不知(zhi)疲倦(juan)地在地里干活(huo)了(le)。為(wei)什么？就(jiu)(jiu)是因為(wei)收成與家(jia)庭(ting)的(de)吃(chi)穿用(yong)度直接掛了(le)鉤(gou)，所以大(da)家(jia)心甘情愿地干起(qi)活(huo)來了(le)。
一個新的(de)思路逐(zhu)漸在劉漢章腦海中形(xing)成(cheng)：借鑒責(ze)任田的(de)做法，調動所有人(ren)的(de)積極性。以“實(shi)行(xing)模擬(ni)市(shi)場(chang)核算、實(shi)行(xing)成(cheng)本否決(jue)”的(de)手段，把分廠和工人(ren)推到(dao)市(shi)場(chang)上去(qu)。
所(suo)謂模擬市(shi)場核(he)算，就是(shi)(shi)以(yi)產(chan)品(pin)(pin)和原燃(ran)料的市(shi)場價格(ge)為基準，逐個(ge)工(gong)序從后(hou)向前核(he)定(ding)目標(biao)成本并進行考(kao)核(he)，做(zuo)(zuo)到(dao)虧損產(chan)品(pin)(pin)不虧損，盈利產(chan)品(pin)(pin)多盈利。所(suo)謂成本否(fou)(fou)決，就是(shi)(shi)以(yi)成本目標(biao)作為考(kao)核(he)單(dan)位和職工(gong)的決定(ding)性指標(biao)，指標(biao)完不成，其他工(gong)作做(zuo)(zuo)得再好，都百(bai)分之百(bai)否(fou)(fou)決當月的全(quan)部獎(jiang)金。
帶著這一(yi)想法(fa)，劉漢章找到好朋友(you)，時任邯鋼總會(hui)計師李華甫(fu)商量。以往，劉漢章只(zhi)要有什么(me)新想法(fa)，都會(hui)第(di)一(yi)時間跟這個(ge)財(cai)務專家溝(gou)通。這次也不(bu)例外(wai)。
聽了劉(liu)漢章的(de)構思(si)，生(sheng)性沉穩(wen)的(de)李(li)華甫(fu)分(fen)析說(shuo)，現在(zai)總廠已(yi)經(jing)開始(shi)在(zai)市場(chang)經(jing)濟大潮(chao)中游泳(yong)，可是28個分(fen)廠仍(reng)然按照指令生(sheng)產(chan)，跟市場(chang)之(zhi)間(jian)有一堵(du)(du)無形(xing)的(de)高墻(qiang)，職工在(zai)墻(qiang)后感受(shou)不(bu)到市場(chang)的(de)潮(chao)漲潮(chao)落(luo)，也就沒有進取的(de)壓力(li)。要讓(rang)邯鋼(gang)人萬眾一心闖市場(chang)，就要拆掉這(zhe)堵(du)(du)墻(qiang)。
自己的(de)想法得到了認可，劉(liu)漢章非(fei)常興奮。他(ta)要求李華甫組織(zhi)人，測(ce)算出各個(ge)分廠各個(ge)工序(xu)之間的(de)目標成本和目標利潤。
“這(zhe)樣(yang)工作量會非常大，就算(suan)都算(suan)清楚了，你這(zhe)種倒(dao)推法(fa)也不見得能(neng)實(shi)現。”李華甫很(hen)謹(jin)慎(shen)。
“你(ni)只要(yao)算得出，我(wo)就做得到(dao)！”劉漢章倒是(shi)信心(xin)十足。
李華甫用了8個(ge)月(yue)時(shi)間，帶領全廠財(cai)會人員，反復測(ce)算了三(san)遍，細化出了10萬多個(ge)指標，這些指標既反映了市場信號(hao)，也符合邯鋼的(de)實(shi)(shi)際，為劉漢章下一步(bu)的(de)改革提供了堅實(shi)(shi)可靠的(de)基(ji)礎。
人人頭上壓指標
在邯鋼，劉漢章的管理(li)風格以(yi)魄力十足(zu)而(er)著(zhu)稱(cheng)。但對于一項動作這么大的改革，他沒(mei)有(you)立即全面鋪(pu)開，而(er)是選擇了包括二煉(lian)鋼廠在內的幾(ji)個試點單位。
一份(fen)由財務處和計劃處聯(lian)合簽發(fa)的文件送到了二煉(lian)鋼：全廠(chang)1700名職(zhi)工，全年必須降低成本2000萬元，平均每人(ren)降低一萬多。
時(shi)任二煉鋼廠黨委書記張建海一下就蒙了：“按歷史最好水平(ping)來算(suan)，我們也完不成(cheng)指標(biao)。別說(shuo)蹦(beng)三蹦(beng)，蹦(beng)十蹦(beng)也不成(cheng)。”
他找到了(le)熟識多(duo)年(nian)的(de)劉(liu)漢章：“你這當老(lao)板的(de)不講(jiang)理了(le)，按你的(de)算(suan)法，我們都要(yao)吃不上飯了(le)。”
“不(bu)是(shi)我不(bu)講理(li)，而(er)是(shi)市場(chang)不(bu)給你(ni)講理(li)”，劉漢章說，噸(dun)鋼成(cheng)(cheng)本就是(shi)1095元，完成(cheng)(cheng)了(le)發錢(qian)，完不(bu)成(cheng)(cheng)扣錢(qian)。“你(ni)不(bu)要以為這是(shi)是(shi)誰(shui)拍腦袋定(ding)的，而(er)是(shi)從市場(chang)價格倒推的。成(cheng)(cheng)本要不(bu)控制總廠就會賠錢(qian)，到時我跟(gen)誰(shui)講理(li)？”
劉(liu)漢章啟(qi)發他(ta)說，“不要(yao)(yao)光以本(ben)(ben)單位歷史(shi)最好水平(ping)來(lai)比，要(yao)(yao)跟國內先進(jin)水平(ping)比。”他(ta)舉例(li)說，1990年安(an)鋼(gang)(gang)噸(dun)鋼(gang)(gang)成本(ben)(ben)1020元(yuan)(yuan)，邯鋼(gang)(gang)是(shi)1045元(yuan)(yuan)，備件消耗也(ye)比安(an)鋼(gang)(gang)高得多，“更別提和(he)世界(jie)先進(jin)水平(ping)相(xiang)比了，你說咱們是(shi)不是(shi)需要(yao)(yao)努力？”
經過劉漢章反復做(zuo)工作(zuo)，張建海不作(zuo)聲了(le)(le)，回家開始算賬。“這一算了(le)(le)不得，只要(yao)舍得挖，實現2000萬的降本目(mu)標并不難。這樣(yang)我們就看到了(le)(le)一點希望(wang)。”
頭上壓(ya)著指標的(de)工(gong)(gong)人也開(kai)始算(suan)賬(zhang)。算(suan)賬(zhang)過程中，大(da)家的(de)思想觀(guan)念逐(zhu)漸有了轉變。張(zhang)建海說，以(yi)前大(da)家覺得只(zhi)要(yao)完成(cheng)手頭的(de)活，其他與我無關，現在大(da)家意識到，完不成(cheng)成(cheng)本指標，單位和邯(han)鋼(gang)就要(yao)虧損，企業(ye)難以(yi)生存，員工(gong)(gong)收入(ru)就要(yao)減少甚至沒有。這就形成(cheng)了“千斤重(zhong)擔人人挑，人人肩上有指標”的(de)利益共(gong)同體(ti)，使職(zhi)工(gong)(gong)真正成(cheng)為了企業(ye)的(de)主人，激發出無窮的(de)活力。
“挖潛(qian)的關鍵(jian)在人，人的觀念一轉變(bian)，潛(qian)力就有(you)了。”張(zhang)建海舉例說，以前買一把(ba)新掃帚，誰想拿走(zou)就拿走(zou)了，現(xian)在用禿(tu)了還舍不得(de)仍。
通過強管理、堵漏(lou)洞、掃浮(fu)財(cai)，二煉鋼(gang)廠到1991年底降本(ben)2200萬元，超額完成任務。
加上其他幾個(ge)試點，1991年邯鋼在外部環境(jing)沒有改(gai)變的(de)情(qing)況下(xia)，實(shi)現利(li)潤5020萬元(yuan)，是(shi)上一年的(de)20倍。
初步摸索的(de)成(cheng)功，進一步堅定了(le)劉漢章(zhang)的(de)想(xiang)法，也讓邯鋼的(de)其他成(cheng)員單位(wei)打消了(le)顧慮。由此，“實行(xing)模擬市場核(he)算、實行(xing)成(cheng)本否(fou)決”在邯鋼各單位(wei)推廣開來。
在實踐中(zhong)，劉漢章帶(dai)領班子(zi)不斷(duan)拓(tuo)展、完(wan)善(shan)“邯鋼(gang)經驗”，剛開始生產一(yi)線(xian)核算(suan)成本，后(hou)(hou)來后(hou)(hou)勤(qin)管(guan)理(li)也要計算(suan)成本，最后(hou)(hou)基建、技改，都實行成本否決(jue)。
1991年(nian)(nian)到1996年(nian)(nian)，邯(han)鋼(gang)的成本(ben)每年(nian)(nian)降低6%以上(shang)。在(zai)鋼(gang)鐵行業(ye)效(xiao)益(yi)大幅(fu)下降的背景下，邯(han)鋼(gang)利潤(run)連續多年(nian)(nian)超過(guo)7億元，躋身行業(ye)前三(san)。以1996年(nian)(nian)為例，邯(han)鋼(gang)的25項(xiang)技術指標在(zai)全國排前三(san)，負債率僅為39.5%。
1998年(nian)，面對亞洲(zhou)金融危機的(de)沖擊，在消化多種減收增(zeng)支因素的(de)情(qing)況(kuang)下(xia)，邯鋼可(ke)比產品成本較上(shang)年(nian)下(xia)降了(le)2.61%，1999年(nian)又同比下(xia)了(le)6.16%。
“喚醒春天的蜜蜂”
在鋼鐵行業普遍發展(zhan)壓力較大的背景下，邯鋼的異軍(jun)突起很快(kuai)得(de)到(dao)了廣泛(fan)關注。
1992年，冶金部門專門調查和總結了(le)邯(han)鋼(gang)的(de)(de)經驗，決定在全行業進行推廣。四川(chuan)、安徽等省市也做出(chu)了(le)學習邯(han)鋼(gang)的(de)(de)決定。但是，由于種種原因，大(da)多數(shu)企業并未掌握到邯(han)鋼(gang)經驗的(de)(de)精髓。
1995年(nian)下半年(nian)，在多數(shu)國企效益(yi)持(chi)續下滑(hua)的背景(jing)下，國家經(jing)貿委(wei)和冶金部再次深入調查(cha)和總結了邯(han)鋼經(jing)驗，向國務院提出(chu)加(jia)大推廣邯(han)鋼經(jing)驗力度的建議。
1996年1月3日(ri)，國務院以國發（1996）3號文(wen)件的(de)形式(shi)，要求全國學習推廣邯(han)鋼經(jing)(jing)驗，并于1996年2月在(zai)邯(han)鋼召開現場會。時任(ren)國務院副總(zong)理吳邦(bang)國參加會議并總(zong)結(jie)稱，思想(xiang)觀念的(de)轉(zhuan)變是企業(ye)(ye)轉(zhuan)換經(jing)(jing)營機(ji)制的(de)先導(dao)，只有在(zai)思想(xiang)觀念上(shang)有了轉(zhuan)變，才能帶動企業(ye)(ye)經(jing)(jing)營機(ji)制的(de)轉(zhuan)變。他(ta)還題詞：“邯(han)鋼經(jing)(jing)驗是國有企業(ye)(ye)實現兩個根本(ben)轉(zhuan)變的(de)有效途徑。”
由此，全國真正(zheng)掀起了學(xue)習邯(han)鋼(gang)經驗的高潮(chao)：據(ju)不完全統計，到2002年(nian)劉漢章退休時(shi)，來(lai)邯(han)鋼(gang)參觀取經的企事(shi)業(ye)單位有(you)兩萬多(duo)家。
對(dui)此，劉漢章(zhang)心態(tai)非常開放。他說，邯(han)鋼經驗(yan)(yan)如果只能(neng)幫助(zhu)自己走出困(kun)境(jing)，那他就沒有(you)多少價值，只有(you)幫助(zhu)許多陷入困(kun)境(jing)的(de)企業走出困(kun)境(jing)，邯(han)鋼經驗(yan)(yan)才是真正過硬的(de)經驗(yan)(yan)。“邯(han)鋼應該(gai)成為喚醒春天的(de)蜜蜂。”
一(yi)(yi)家(jia)東北的鋼(gang)企向邯鋼(gang)取經，劉(liu)漢章對(dui)其弊(bi)病(bing)思考了很久，還派出了財務處(chu)副處(chu)長(chang)帶(dai)領五個科長(chang)去會診(zhen)，然后提出了解決方案：上一(yi)(yi)條(tiao)精煉爐，提高鋼(gang)產(chan)量；上一(yi)(yi)臺連鑄機。這樣投(tou)資(zi)少見(jian)(jian)效快。投(tou)資(zi)三(san)四(si)千萬，半年內就能見(jian)(jian)效。
但(dan)這家鋼企自(zi)己(ji)提(ti)出的改革方案，最(zui)少要投資12億(yi)元。“連職(zhi)工工資都開不出來，上哪弄那(nei)么多錢去？”二煉鋼廠黨委書(shu)記(ji)張建(jian)海說(shuo)，邯鋼經(jing)驗就是(shi)量力(li)而(er)行，滾動發展，不追(zhui)求(qiu)一口吃個胖子。“不少企業(ye)學邯鋼，但(dan)是(shi)學不到位。因為(wei)思想觀(guan)念沒有轉變(bian)。”
邯鋼時任(ren)黨委副書記張建平說，劉漢章的思想基礎就是(shi)實(shi)事求(qiu)是(shi)，“不隨大(da)流，完全從企(qi)業實(shi)際出發。”
以下的案例，就是劉漢章(zhang)實事求是精神的最好體現。
邯(han)鋼壯(zhuang)大后，地方政府提出，希望邯(han)鋼兼并(bing)一家有3000多員(yuan)工的虧損自行(xing)車廠。但劉漢章和其他班子(zi)成員(yuan)商量之后認為，這(zhe)種兼并(bing)不(bu)是(shi)以資產為紐帶、以效益(yi)為根(gen)本(ben)，也(ye)不(bu)符合邯(han)鋼的實際(ji)，就向上級據(ju)理(li)力爭，提出寧可予以經濟支援也(ye)不(bu)兼并(bing)。這(zhe)一想法也(ye)得到(dao)了上級單位(wei)的理(li)解和支持。
不過(guo)，要是據此認為邯鋼怕背包袱、沒(mei)擔當就(jiu)錯了。因為1996年開始(shi)，劉漢章就(jiu)提出，要兼并舞鋼。
舞(wu)鋼是當時(shi)冶(ye)金部的(de)(de)直屬特(te)種鋼生(sheng)產企(qi)(qi)業(ye)，生(sheng)產設備(bei)國內(nei)一流。但受內(nei)外因(yin)素影響，企(qi)(qi)業(ye)負(fu)債高(gao)達14.5億(yi)元，負(fu)債率(lv)接近90%，虧損超(chao)過(guo)6億(yi)元。河南鼓(gu)勵本(ben)省企(qi)(qi)業(ye)兼并舞(wu)鋼，但企(qi)(qi)業(ye)的(de)(de)高(gao)額負(fu)債嚇走了考察(cha)者，舞(wu)鋼成(cheng)了沒人要的(de)(de)老姑娘。
劉漢章在班(ban)子會上提出(chu)這一(yi)構(gou)想后(hou)，班(ban)子成員很(hen)不(bu)理解：14億元非把(ba)咱們(men)壓垮了不(bu)可；一(yi)個(ge)在河南，一(yi)個(ge)在河北，就是想幫助也夠不(bu)著，何談兼并(bing)？
劉漢章(zhang)耐心地解釋說，舞鋼(gang)負(fu)債雖(sui)高，但債務中的相當一部分已經轉(zhuan)化為固定資(zi)產，而(er)且舞鋼(gang)在寬(kuan)厚板(ban)方面優勢明(ming)顯，正(zheng)好可以彌(mi)補(bu)邯(han)鋼(gang)的不足。“不都說邯(han)鋼(gang)經驗有(you)借(jie)鑒(jian)推廣(guang)價值(zhi)么，我覺得可以試試。”
劉漢章(zhang)又一(yi)次說(shuo)服(fu)了大家。1997年4月(yue)起(qi)，邯鋼(gang)(gang)派人接管舞(wu)(wu)鋼(gang)(gang)，9月(yue)正(zheng)式成為了舞(wu)(wu)鋼(gang)(gang)的控股股東。
在被邯(han)鋼(gang)兼(jian)并5個(ge)月(yue)后，舞鋼(gang)結束了連續虧損4年(nian)的局(ju)面(mian)，并連續多年(nian)盈利。
同樣的，邯鋼(gang)還兼(jian)并了河北省屬(shu)的衡水鋼(gang)管廠。當時，該(gai)企(qi)業資產負債(zhai)率高達114%。邯鋼(gang)兼(jian)并后，當年(nian)扭虧(kui)為盈(ying)，4年(nian)累計實現(xian)利潤693萬元。
此外，邯鋼(gang)還以派(pai)專(zhuan)家咨詢(xun)組及安排虧損企業領導到邯鋼(gang)掛職鍛煉等(deng)多種形式幫助貴(gui)州水(shui)鋼(gang)、河(he)北宣鋼(gang)、越南(nan)太(tai)鋼(gang)等(deng)企業擺脫困境。
日(ri)本和韓國一些企業也很關注(zhu)邯鋼經驗，并稱之為“中國的豐田模式”。
改革精神永流傳
鮮花和(he)掌聲包圍之中的(de)劉漢章并(bing)未(wei)沾沾自(zi)喜。他說，靠吃(chi)老本的(de)廠(chang)長不是(shi)好廠(chang)長，吃(chi)別人的(de)老本不行，吃(chi)自(zi)己同(tong)樣(yang)不行。
在全(quan)國學邯鋼的同(tong)時，劉漢章提出(chu)(chu)，邯鋼可改進的空(kong)間還很大。他(ta)說，如果(guo)以(yi)邯鋼的裝(zhuang)備和技術水平跟寶鋼比，我(wo)(wo)們還是鄉鎮企業。“我(wo)(wo)們如果(guo)不(bu)加(jia)快發展，最(zui)終(zhong)會一敗涂(tu)地，這面(mian)紅(hong)旗就(jiu)扛不(bu)下去。”為此他(ta)提出(chu)(chu)了(le)“邯鋼學全(quan)國，指標上臺階(jie)、創一流”的新要求。
管理上(shang)(shang)，劉漢章在(zai)(zai)(zai)(zai)不斷完善邯鋼(gang)經(jing)驗，持續(xu)為其注(zhu)入新(xin)的(de)(de)內涵(han)。技術(shu)上(shang)(shang)，他不斷基于(yu)邯鋼(gang)的(de)(de)發展需求進行技術(shu)和(he)裝備(bei)改造升級。在(zai)(zai)(zai)(zai)他看來(lai)，在(zai)(zai)(zai)(zai)一定的(de)(de)技術(shu)裝備(bei)條件下，挖潛、降(jiang)本(ben)、增效能(neng)取得立竿見影的(de)(de)效果，但在(zai)(zai)(zai)(zai)固化不變的(de)(de)技術(shu)裝備(bei)條件下，企業(ye)可挖的(de)(de)潛力也是有限(xian)度的(de)(de)。只(zhi)有在(zai)(zai)(zai)(zai)技術(shu)不斷進步的(de)(de)前提(ti)下，挖潛、降(jiang)本(ben)、增效才會是永恒的(de)(de)主題。
因此，“九五(wu)(wu)”期間邯(han)(han)鋼上馬了五(wu)(wu)項技(ji)改工(gong)程，“十五(wu)(wu)”又在此基礎上實施(shi)了新的五(wu)(wu)項技(ji)改工(gong)程，“十一(yi)五(wu)(wu)”期間具有國際先(xian)進(jin)水平的邯(han)(han)鋼新區(qu)建設(she)全面啟動并陸續投產。
由于在(zai)新上馬項目的(de)管理中也踐行了邯鋼(gang)經(jing)驗，因此1991年以來，邯鋼(gang)所(suo)有(you)技改投資幾(ji)乎沒有(you)失誤，所(suo)有(you)項目都沒有(you)超預算(suan)，噸鋼(gang)投資較(jiao)其他(ta)企業一般要節約30%～50%。
1997年(nian)(nian)，“邯(han)鄲鋼鐵”股票上市(shi)，連續三年(nian)(nian)被上市(shi)公司(si)雜志評(ping)為(wei)(wei)中國(guo)(guo)上市(shi)公司(si)50強(qiang)，2002年(nian)(nian)被美國(guo)(guo)《財富(fu)》雜志評(ping)為(wei)(wei)中國(guo)(guo)上市(shi)公司(si)100強(qiang)第37位。
2002年年初，已(yi)經66歲的(de)(de)(de)劉(liu)漢(han)章光(guang)榮(rong)退休。此時，邯鋼(gang)的(de)(de)(de)凈資(zi)產已(yi)由(you)1990年的(de)(de)(de)5.8億元(yuan)(yuan)增(zeng)加到114.3億元(yuan)(yuan)，增(zeng)值(zhi)19.7倍；年銷售(shou)收入由(you)10.2億元(yuan)(yuan)增(zeng)加到110億元(yuan)(yuan)；利潤總額由(you)100萬元(yuan)(yuan)增(zeng)長到7億元(yuan)(yuan)，多年穩居全國前(qian)三位，河北(bei)第一。
劉(liu)漢(han)章(zhang)退休(xiu)后，隨(sui)著(zhu)企業發展，“邯鋼經驗”形成時(shi)的所有生產能力，已被陸續淘汰。邯鋼集團也已并入后組建(jian)的河北鋼鐵(tie)集團。
2016年(nian)，河(he)北舉行(xing)了(le)紀念邯鋼(gang)經驗20周年(nian)大會。時任河(he)北省長張慶偉(wei)表示，時至今日，邯鋼(gang)經驗仍具有豐富(fu)的(de)(de)時代內涵，其敢(gan)為人先(xian)的(de)(de)精(jing)神、市場化的(de)(de)導向、成本控(kong)制的(de)(de)做(zuo)法(fa)等仍然值得學習推(tui)廣（本文參考了(le)李春雷所著的(de)(de)《鋼(gang)鐵鑄造輝(hui)煌──記全國勞模(mo)、邯鋼(gang)集團公司(si)總經理(li)劉漢章(zhang)》等資料）。
【責任編輯：王鈺】
