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十八屆三中全會以來，中國旅游集團公司（以下簡稱“集團”）認真貫徹落實黨中央、國務院、國資委關于深化國有企業改革系列文件精神和工作部署，圍繞國家供給側結構性改革和實現旅游強國戰略，堅持頂層設計、統籌謀劃、真抓實干，堅持“調結構、促轉型、轉方式”的工作主線，始終保持戰略定力，持續聚焦旅游文化核心主業，加快優化存量，積極拓展增量，使集團產業結構明顯優化、發展質量邁上新臺階。

一、積極穩妥實施戰略重組，提升市場競爭能力。

2016年7月經國資委批準并在國資委具體指導下，中國港中旅集團和中國國旅集團實施戰略重組，更名為中國旅游集團公司，國旅集團整體并入港中旅集團成為全資子公司。集團按照“總體規劃、分步實施、步步為營、扎實推進”的原則，采取“五步走、五對接”，有序推進戰略重組工作。“五步走”的第一步是完成法律手續，召開重組大會；第二步是職能對接，進行有效管控；第三步做好班子配置，強化責任落實；第四步是戰略梳理，編好集團“十三五”規劃；第五步是在戰略指引下抓好業務整合。“五對接”是在實施有效管控的過程中，做到“管控對接、制度對接、流程對接、人員對接、工作對接”。目前，“五對接”工作全面完成，“五步走”工作去年已經完成前四步，第五步工作正在扎實推進。

兩家集團實施戰略重組后迸發出新活力，核心競爭能力得到提升。回顧總結，我們認為央企重組過程中配好領導班子是關鍵，做好職能對接有效管控是保障，加強業務整合是重點。

——班子配置方面。集團堅持“先合后組、雙向選擇”原則，以包容文化推動團隊融合，堅持進了集團門就是一家人，以一個夢想擰成一股勁的免费菠萝视频app下载來海納百川。集團重點做好國旅集團及國旅股份領導班子統籌配置，同時根據上市公司監管要求，做好國旅股份董事會、監事會的調整優化。

——職能對接有效管控方面。主要做好“五對接”：一是管控對接，按照集團現行管控架構實施管控，解決怎么管的問題；二是制度對接，以集團現有制度為主進行管控，解決依規治企的問題；三是流程對接，按照流程辦事，履行好該走的程序，解決工作如何有序開展的問題；四是人員對接，人要有人管、事要有人辦，解決責任落實問題；五是工作對接，保持工作連貫性，解決不打亂仗、責任主體問題。

——業務整合方面。集團本著發展戰略引領業務整合、同類業務專業化運營和協同發展的原則，按照“上市整合非上市、強整合弱、大平臺整合小平臺”的方向，有序推進業務整合。去年12月以來，集團已將原旅行社板塊（中旅總社）托管給國旅股份，整合了中免、中僑免稅業務，將所屬資產板塊整體注入國旅集團，今年將逐步完成各項業務整合工作。

二、兩進三退六調優，著力推進供給側改革

集團堅持以“調結構、促轉型、轉方式”為工作主線，以“六調優”（調優業務結構、投資結構、資產結構、財務結構、組織架構和人才結構）為抓手，通過制定實施《集團旅游產業發展戰略》、《集團產業結構優化調整方案》和《集團“十三五”發展規劃》，著力優化調整集團產業結構。近年來，集團堅決有序地退出關聯度低、不具備發展優勢的非主營業務，大力培育戰略性新興產業，旅游主業“主業不主”的局面得到根本改善，產業結構調整取得實質突破。

（一）實施“兩進”，加快發展旅游主業。

一是大力培育戰略性新興產業，做強做優做大主業。集團緊密圍繞發展戰略，突出主業抓增量，建立重大投資項目清單和督導協調機制，著力推進具有發展潛力和帶動力的戰略性項目，增強發展后勁，努力實現跨越式發展。集團所屬中免公司先后成功中標香港機場煙酒標段、首都機場、廣州機場的免稅業務經營權，并控股日上免稅行51%股權，行業地位顯著提升，世界排名有望進入前五、沖擊前三。集團布局郵輪業務，“南海之夢”號開通運營了三亞-西沙航線，在旅游新業態上又培育了一個新的增長點。集團房車業務打造了川藏線、云南-東南亞的房車營地和自駕游精品線路。

二是拓展旅游金融業務，構建產融協同優勢。集團充分利用旅游消費高速增長的有利環境，積極探索旅游金融業務，以金融業務支持旅游主業，以旅游帶動特色旅游金融，形成了相互促進的協同優勢。集團入股了焦作商業銀行并將其更名為中旅銀行，并購了香港最大的小額信貸公司安信信貸，發起成立了總規模達500億元的“中國旅游產業基金”。2016年金融板塊實現營業收入51.9億、利潤總額11.14億，成為集團重要的利潤來源和重點產業。

（二）落實“三退”，著力優化產業結構。

一是退出鋼鐵業務。2015年，面對全國鋼鐵產能嚴重過剩的行業困局，集團積極響應國家號召，堅決退出了作為集團資產、營業收入大頭的唐山國豐鋼鐵，將其劃轉給河北省國資委，用資產、營業收入下降的小震化解了鋼鐵市場下行產生巨額虧損并成為僵尸企業的巨大風險。鋼鐵業務總資產262億元、年營業收入238億元，占集團的比例分別為26.7%、47.3%。

二是退出電力業務。面對國內電力行業裝機容量明顯供過于求、火電行業下行趨勢明顯的情況，2017年5月集團果斷退出電力業務，將其劃轉給陜西能源集團公司，避免了煤炭提價、電力過剩導致的潛在虧損局面。電力業務2016總資產20.5億元、年營業收入20億元、利潤5.2億元，占集團的比例分別為1.4%、3.3%、9.1%。

三是退出物流業務。集團積極推進將華貿物流劃轉給誠通集團和中國國新。目前劃轉總體進展順利，取得了金融債權人同意或豁免，職工隊伍、生產經營和資本市場總體穩定，劃入劃出方按計劃簽署了相關協議并獲得國資委批復，集團已逐步向誠通集團移交有關管理責任。華貿物流是集團內地兩家上市公司之一，市值近百億，總資產50多億元、年營業收入70多億元、利潤2.8億元，占集團的比例分別為3.6%、12.1%、4.8%。

（三）狠抓特困企業治理，實現提質增效。

集團持續加大特困企業和“僵尸”企業治理，對扭虧無望的堅決實行關停并轉或變現退出。集團制定了《特困企業三年資產處置方案或扭虧計劃方案》，逐家制定針對性的資產處置或扭虧行動方案，建立考核聯動機制，層層落實責任制。2016年退出了揚州維景、西安維景、雞公山景區等三家扭虧無望的特困企業，同時加大珠海海泉灣、青島海泉灣、龍佑赤壁溫泉等重點虧損企業扭虧力度，其中，青島海泉灣整體扭虧為盈，珠海海泉灣、龍佑赤壁溫泉實現減虧。

（四）大力壓減壓降，推動瘦身健體。

一是對歷史遺留問題企業、長期虧損企業、扭虧無望的企業，堅決清理退出；對于無實質經營業務的企業，以及無價值的殼公司，納入清理關閉范圍。二是通過股權劃轉、吸收合并、層級提升等方式對同一區域內職能定位相同、業務同質化的企業，進行合并整合；對于盈利弱、后續也難以形成發展優勢的企業，通過進場掛牌交易，加快退出。三是嚴格執行投資管理制度，新設企業必須報批或報備，原則上不批準設立非主業公司。2016年集團壓減法人企業44戶，超額完成原41戶的壓減目標。此外，集團著力壓減兩金，加大應收賬款和存貨治理力度，2016年底，集團整體應收賬款和存貨分別壓降36%和48%。

近(jin)年(nian)來，集(ji)團以(yi)產(chan)(chan)業結構調(diao)整優(you)化(hua)為(wei)突(tu)破口(kou)的(de)改革(ge)取(qu)得了(le)(le)(le)(le)顯(xian)著成(cheng)效，總資(zi)產(chan)(chan)、利(li)潤(run)(run)、經濟(ji)增加值等關(guan)鍵(jian)指標(biao)一(yi)年(nian)上一(yi)個(ge)新臺階。2016年(nian)，集(ji)團旅(lv)(lv)游(you)主業收入和利(li)潤(run)(run)占比(bi)分別達到66.2%和74%（不含(han)地產(chan)(chan)），國旅(lv)(lv)和中旅(lv)(lv)兩大旅(lv)(lv)行社(she)(she)收入占全國2萬(wan)多(duo)家旅(lv)(lv)行社(she)(she)收入的(de)6%、利(li)潤(run)(run)的(de)10%，彰顯(xian)了(le)(le)(le)(le)行業龍頭(tou)地位(wei)。與(yu)2012年(nian)相(xiang)比(bi)，集(ji)團資(zi)產(chan)(chan)規模(mo)翻(fan)了(le)(le)(le)(le)3.26倍，凈資(zi)產(chan)(chan)翻(fan)了(le)(le)(le)(le)2.63倍，資(zi)產(chan)(chan)負債率從59.47%下降到48.46%（不含(han)金融業務），利(li)潤(run)(run)總額創歷史新高。2017年(nian)1-5月(yue)，集(ji)團實(shi)(shi)現(xian)營(ying)業收入242.4億元，同比(bi)增長(chang)13.5%；實(shi)(shi)現(xian)利(li)潤(run)(run)總額29.56億元，同比(bi)增長(chang)15.6%，繼續(xu)保持雙位(wei)數增長(chang)態勢。產(chan)(chan)業結構的(de)持續(xu)調(diao)整優(you)化(hua)，為(wei)集(ji)團在“十(shi)三(san)五”時期發展成(cheng)為(wei)世界一(yi)流綜合性旅(lv)(lv)游(you)企業奠定了(le)(le)(le)(le)堅實(shi)(shi)基礎。