文章來源：國家電力投資集團公司 發布時間(jian)：2018-08-14
這不是國家電投第一次放權。
2017年3月，在總部權力清單（A版）發布一年后，國家電投修訂發布總部權力清單（B版）。
通過先后發布A、B兩版總部權力清單，國家電投在強化總部“戰略、評價、激勵、監督、服務”五大職能的同時，生產運營職能得到下放，二級單位、產業子集團、上市公司等獲得投資、發展、人事等方面的更大自主權。
這與兩年前不可同日而語。兩年前，剛剛合并重組的國家電投資產體量巨大，業務范圍空前廣泛。如何科學有效整合資源，做好萬億級資產管理，急需建立一套科學高效的管控模式與管理體系。
重組以來，國家電投法人治理結構不斷健全完善。2016年1月26日，國家電投第一屆董事會成立，建設規范董事會試點工作正式啟動。自此，該集團董事會運作機制不斷完善，董事會與黨組、經理層之間的職權界面逐步厘清，運作效率不斷提高。
此外，國家電投建立了專職董監事隊伍，出臺專門管理辦法，落實以股權管理為核心的資本管理體系，二級單位董事會職權試點也隨之啟動。
在2017年工作會議上，國家電投董事長、黨組書記王炳華代表集團第一屆董事會作了工作匯報，這是該集團董事會的首次工作匯報，也是其規范董事會建設試點第一年的首次成效總結。
“經過一年試點，集團董事會制度基本建立，實現高效協調運轉。我們充分發揮董事會在公司治理中的核心作用，與經營層一道，帶領集團實現了‘十三五’良好開局，并在現代企業制度建設上邁出了重要步伐。”王炳華說。
可以說(shuo)，通過兩年(nian)的改革，國家電(dian)投集團化(hua)管控體系基本(ben)形成，新(xin)體制、新(xin)機制、新(xin)模式逐步建(jian)立，實現了(le)從“管資產”向“管資本(ben)”的轉變。
用“總部權力清單”放權
針對傳統電力集團總部偏運營管理的特點，按照建設國有資本投資公司的方向，重組以來，國家電投在以建設戰略管控型總部為抓手，重構三級管控體系，為二級單位放權。
第一步是建立精干高效的新集團總部。重組后，以中電投總部為基礎、吸收國家核電政研、科研兩個整部門等共30多名人員組建了新集團總部。原國家核電其他部門和絕大多數干部員工均留在新國家核電本部。重組后的國家電投，總部部門數量由兩家企業重組前合計的36個減少為17個，人員由400余人減少為260余人。
第二步是通過制定總部權力清單，實施總部職能轉型和機構改革。
2016年1月19日，國家電投公布總部權力清單（A版），總部權力清單的發布，標志著國家電投按照改革重組方案和新的集團管控模式，朝著建設國有資本投資公司的方向又邁進了一步。
根據總部權力清單（A版），總部權力由272項精簡到117項，下放比例達57%，將生產運營職能基本下放，賦予二級單位投資、發展、人事等更大自主權，同時強化總部“戰略、評價、激勵、監督、服務”五大職能。撤銷整合煤、鋁、新興產業等業務管理部門，建立大的產業協同部。
總部權力清單（A版）實施以來，從源頭上推動總部充分放權，聚焦五大職能，推動二級單位聚焦自主經營、利潤創造。此舉充分調動了總部部門、二級單位兩個層面積極性，有效帶動了管控改革和業務發展。
為進一步完善總部和二級單位的權責界面，今年3月24日，國家電投修訂發布總部權力清單（B版）。總部權力清單（B版）確定的權力事項分為16大類、249項。與總部權力清單（A版）相比，重點突出了“分類授權”和“以放為主、放管結合”：對專業化產業子集團和上市公司，在業務管理、投資管理領域給予更大授權；對二級單位生產經營、工程建設領域下放更多權力；對國家有要求、市場風險大、集團直接承擔責任的業務領域，進一步加強管理。
國企改革一大步
瘦身健體是今年國企改革的重點工作之一，其中處置“僵尸企業”、壓縮管理層級、減少法人戶數、化解過剩產能尤引人注意。
2017年4月17日，國家電投召開瘦身健體提質增效工作部署會。此前，該集團成立了由董事長、總經理親自掛帥的“壓減”工作領導小組，制定發布《2017年度瘦身健體提質增效工作實施方案》。
該方案明確10方面內容，48條工作措施，大力推進提質增效，果斷淘汰落后產能和“僵尸企業”，加大業務整合、優化資源配置、努力降本增效。與此同時，立足實際壓縮管理層級、減少法人戶數，管理體系更加順暢。
根據計劃，到2018年底，該集團管理層級控制在3級，個別特殊的嚴格控制在4級；法人層級減少1至2級，法人層級控制在5級，個別特殊的嚴格控制在6級；法人戶數減少170戶，占總法人戶數20%。
同時，國家電投要求上收管理層級設置的審批權限，明確集團公司負責審批所有3級機構的設立和調整，不得設置管理層級為4級及以下的組織機構。此外，明確要求對超出規定層級的法人公司逐步清理。
企業管理體系的瘦身顯著提升了管理運行效率。自重組以來，國家電投即將瘦身健體提質增效和三項制度（人事、勞動、分配制度）改革作為提升發展質量、釋放發展活力的“突破口”，旨在形成一套“讓奮斗者上前、讓平庸者靠邊”的考評和人才機制。
“三項制度改革一小步，國有企業改革一大步。”王炳華在接受《國資報告》采訪時表示，三項制度改革是當前改革的難點和成敗的關鍵。在2017年年度工作會議上，王炳華又特別指出，要在二級單位董事會職權試點、制定并實施三項制度改革方案等關鍵領域改革取得進展。
提升企業管理創新
重組以來，國家電投不斷提升企業管理創新。
2017年4月25日，該集團發布《內控合規手冊》（A版），要求集團公司上下加強內控第一道防線建設，不斷提升集團公司依法合規管理水平。國家電投總經理、黨組副書記孟振平在會上宣布，該集團將用3年時間，全面建成覆蓋所有二、三級單位的內控合規管理體系，“5年內，集團公司依法合規經營水平居央企領先水平”。
一天之后，國家電投召開總部質量管理體系建設啟動暨管理層貫標培訓會。王炳華出席會議并作主題為“建設質量管理體系，推進管理突破提升，打造現代國有企業”的動員講話。
過去一年，國家電投鋪開以HSE管理和全面質量管理為主的管理創新，提高了全集團管理現代化水平。據悉，該集團在全系統推廣戰略管理、預算管理、價值管理、質量管理、HSE管理、風險管理、對標管理、標準成本、關鍵績效管理、職位設計評價等十大管理工具。
在調整管理架構、提升管理質量的同時，國家電投還按“專業化+區域化”的思路調整業務板塊架構。對核電、金融、環保、海外、科研等產業板塊，組建專業化子集團，并大力推動專業化板塊整體上市。調整后，國家電投的業務架構更加適應電力體制改革和集團業務多元化實際。
可以說，正是這些管控方式、管理方式的不斷創新，國家電投才迸發出重組活力，在競爭對手中顯得與眾不同。
“如果不能觸(chu)及管理(li)方式的(de)變(bian)革，其他所(suo)有的(de)改革，都會(hui)(hui)變(bian)成(cheng)表面化的(de)、簡單加減(jian)法的(de)改革。”在今(jin)年4月份(fen)月度工作例(li)會(hui)(hui)上，對于(yu)該集團管理(li)改革的(de)重要意(yi)義，孟振平作出如上表示。
