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國家石油天然氣管網集團有限公司（以下簡稱國家管網集團）山東省公司堅持以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，深入實施國有企業改革深化提升行動，積極推進區域運維資源及內部管理機構整合融合，持續優化組織架構和治理模式，探索開展“省公司—作業區”兩級管理改革，扁平化賦能組織形態建設取得積極成效。通過扁平化管理改革，山東省公司整體用工效率較改革前提高31%，全員勞動生產率同比增長21%，單公里運維成本下降14%，自動化通信自主運維率和關鍵設備自主保養率提升至100%，安全生產異常事件同比減少87%，企業主責主業更加突出，核心能力更加強化，效益效率明顯提升。

堅持黨建引領，以思想之變繪就改革發展新藍圖

堅(jian)持(chi)黨(dang)建引領，凝聚思想(xiang)共識。山東省公司(si)黨(dang)委切實發(fa)揮把方向、管大局、保落實的(de)領導作用，廣泛(fan)開展基(ji)層調研，摸(mo)清制約發(fa)展的(de)痛點、員工關注的(de)熱點，廣泛(fan)開展形勢任(ren)務宣講，消除疑慮、激發(fa)動力，廣大干部員工實現從“要我(wo)改(gai)”向“我(wo)要改(gai)”的(de)思想(xiang)轉變，“最講政治、最有(you)信(xin)仰”的(de)管網鐵軍擁抱改(gai)革的(de)信(xin)心更加堅(jian)定。

對(dui)標國際一流，把準改(gai)(gai)革(ge)方(fang)向(xiang)。遴選(xuan)出管(guan)理幅度(du)(du)、管(guan)網密度(du)(du)相似度(du)(du)較高的(de)國際一流管(guan)道(dao)公司(si)作(zuo)為對(dui)標對(dui)象，從職責界面(mian)、專(zhuan)業管(guan)理、制程融合、數(shu)字(zi)轉(zhuan)型、IT承載、業績考核(he)等六個(ge)維度(du)(du)開展自我(wo)診斷，研究確(que)定以推進“省公司(si)—作(zuo)業區”兩級管(guan)理改(gai)(gai)革(ge)為突(tu)破口，公司(si)高質量發展方(fang)向(xiang)和改(gai)(gai)革(ge)戰略部署更加(jia)清晰。

優化改革方案，加強頂層設計。成立主要負責同志掛帥的兩級管理工作領導小組，組織專題研討，深入分析改革中的難點和制約因素，組織專班編制《山東省公司兩級管理工作方案》，完成機構精簡、人員精干、業務流暢、運行高效的兩級管理模式設計，繪就改革時間表、施工圖，兩級管理改革與業務流程再造的耦合路徑更加明確。

重塑組織架構，以機制之變邁出深化改革新步伐

推行(xing)改(gai)(gai)革(ge)試(shi)點(dian)，探索最優(you)實(shi)現路徑(jing)。選擇濟南作業(ye)(ye)(ye)區開展(zhan)改(gai)(gai)革(ge)試(shi)點(dian)，制(zhi)定(ding)實(shi)施(shi)細則，開展(zhan)3輪桌面(mian)推演，確保安(an)全風險可控(kong)、員工(gong)隊伍穩定(ding)。通過(guo)實(shi)施(shi)改(gai)(gai)革(ge)試(shi)點(dian)，找到勞動組織優(you)化、同質化業(ye)(ye)(ye)務共(gong)享、基層非必要職能上(shang)移、專業(ye)(ye)(ye)技(ji)術力量下(xia)沉等問題的(de)最優(you)解，形成業(ye)(ye)(ye)務涵蓋全面(mian)、工(gong)作安(an)排細致、可操(cao)作性強的(de)兩級管理(li)改(gai)(gai)革(ge)工(gong)作指導手冊(ce)及(ji)專業(ye)(ye)(ye)分(fen)冊(ce)，為全面(mian)鋪(pu)開兩級管理(li)改(gai)(gai)革(ge)提供(gong)工(gong)作指引。

山東省公司編制“省公司—作業區”兩級管理改革實施細則，完成新作業區組建，全面啟動兩級管理改革。圖為德州作業區2024年3月召開兩級管理改革交接會議。

優化(hua)機(ji)構設置，加固基層(ceng)(ceng)管理(li)(li)底座。參照“三支(zhi)柱(zhu)”模型理(li)(li)論，提(ti)出“1個本部(bu)+4個中(zhong)臺+23個作業區(qu)(qu)”的組織架構，確保本部(bu)指令直達基層(ceng)(ceng)、基層(ceng)(ceng)問題(ti)直達本部(bu)，實現上(shang)下(xia)同頻共(gong)振，解決(jue)管理(li)(li)上(shang)熱下(xia)冷(leng)、執行力逐層(ceng)(ceng)衰減(jian)的難(nan)題(ti)。作業區(qu)(qu)優化(hua)調整后，管轄半徑縮小55%，風險管控更專注、應(ying)急響(xiang)應(ying)更迅速(su)。2023年成(cheng)功防(fang)范(fan)及沖散打孔(kong)未遂15起(qi)，打孔(kong)盜(dao)油及盜(dao)油未遂數量(liang)同比較少24%，年度破案率(lv)達100%；標(biao)準化(hua)站隊建設由量(liang)向質提(ti)升(sheng)，達標(biao)率(lv)提(ti)升(sheng)至91%。

同質業務共享，實現管理效能最大。遵循“共建、共享、專業、標準化”理念設置4個中臺，作業區合同、招投標等非生產類同質業務放到共享中臺完成，把支撐性業務的“彈藥”集中起來，實現人員、管理、技術、數據的共享共用。作業區僅保留需在生產現場完成的必要職責，主要工作職責減少81項，壓減24.6%，基層一線輕裝上陣，作業區作為“前線戰斗部隊”的戰斗能力顯著增強。

再造業務流程，以管理之變實現治理能力新提升

優化制(zhi)程(cheng)(cheng)體系，適配(pei)全(quan)新管理架構。編(bian)制(zhi)《山東省公司(si)兩級管理模式下制(zhi)程(cheng)(cheng)優化方案》，對(dui)全(quan)部業(ye)務(wu)流(liu)程(cheng)(cheng)進行梳(shu)理，厘清(qing)兩級管理模式下本(ben)部、共(gong)享中臺(tai)、作業(ye)區三者(zhe)的工(gong)作界(jie)面(mian)和業(ye)務(wu)流(liu)程(cheng)(cheng)，完善兩級管理的角(jiao)色(se)崗(gang)位匹配(pei)和授(shou)權適配(pei)，各業(ye)務(wu)域(yu)之間實現橫(heng)向拉(la)通(tong)，“報表多、臺(tai)賬多、人工(gong)算、重復報”等一系列問題得到解決(jue)，管理體系和業(ye)務(wu)流(liu)程(cheng)(cheng)全(quan)面(mian)優化，成本(ben)管控水平不斷(duan)提高，同口徑運維費用下降(jiang)2億元左右。

山東省公司實行作業區運檢維一體化管理，推動復合型人才迅速成長。圖為2024年2月青島作業區員工在進行站內巡檢。

強化(hua)專(zhuan)業(ye)管理，全(quan)面提升運(yun)維效率(lv)(lv)(lv)。通(tong)(tong)過推(tui)行(xing)專(zhuan)業(ye)垂直一體化(hua)管理，形成管理協(xie)同、專(zhuan)業(ye)聯(lian)動機制，技術創新力度加大，自(zi)動化(hua)通(tong)(tong)信自(zi)主(zhu)運(yun)維率(lv)(lv)(lv)、35千伏及以下電氣(qi)設(she)備(bei)自(zi)主(zhu)運(yun)維率(lv)(lv)(lv)和壓縮(suo)機自(zi)主(zhu)保養率(lv)(lv)(lv)提升至(zhi)100%。通(tong)(tong)過集中優(you)勢力量組建維搶(qiang)修中心、“一隊一特(te)長”整合維搶(qiang)修隊，公司具備(bei)了(le)三點(dian)同時動火(huo)連頭、低壓封堵作業(ye)的(de)(de)能力，年(nian)度自(zi)主(zhu)動火(huo)率(lv)(lv)(lv)超60%。順應管理模(mo)(mo)式的(de)(de)轉變，實(shi)行(xing)運(yun)檢維一體化(hua)管理，成熟應用“一專(zhuan)多(duo)(duo)能、一崗多(duo)(duo)責”的(de)(de)“多(duo)(duo)崗合一”大工種、大崗位管理模(mo)(mo)式，推(tui)動復合型人才迅速成長，輸(shu)油、輸(shu)氣(qi)工雙證上崗率(lv)(lv)(lv)達到45%，用工效率(lv)(lv)(lv)和全(quan)員勞動生產率(lv)(lv)(lv)大幅(fu)提升。

完善數據承載，加速數字化轉型賦能。結合改革后生產管理數據的流向變化，推進作業區生產管理數據匯總整合，收斂接口、統一存儲分發，打通與集團公司數據湖的數據鏈接。利用“零代碼”平臺開發適應兩級管理需求的個性化應用程序，通過數字化賦能和平臺建設，為兩級管理提供支撐。開展數據拉通對齊，2萬點生產數據內嵌到集中監視平臺，形成“數字檔案館”，數據直采率超90%，實現從“業務數字化”到“數字業務化”轉變。

【責任編輯：俞昭君】