文章來源：深圳市國資委 發(fa)布時間：2025-03-26
深圳國際控股有限公司（以下簡稱深國際）深入學習貫徹習近平總書記關于國有企業改革發展和黨的建設重要論述，緊密圍繞“城市配套開發運營國企力量”功能定位，聚焦主責主業，堅持改革引領，著力構筑高效流通體系，激發企業經營管理活力，不斷增強企業核心功能、提升核心競爭力，連續兩年獲評國務院國資委“雙百行動”標桿企業。
聚焦深耕主責主業，著力做強做優現代物流產業
深國(guo)際認真貫徹落實黨中央關于(yu)建(jian)設高(gao)效順(shun)暢現(xian)代流通體系的(de)要求，在物流行(xing)業主(zhu)動(dong)作為(wei)、發揮積極作用。
加快全國物流(liu)基礎設施布局(ju)。以粵(yue)港澳大灣區、長(chang)三角、京津冀(ji)等重點(dian)區域(yu)為核(he)心深化(hua)全國戰略布局(ju)，40個核(he)心節(jie)點(dian)城(cheng)市(shi)綜合物流(liu)港全面(mian)開花，13個商品流(liu)通關鍵節(jie)點(dian)城(cheng)市(shi)實(shi)現“一城(cheng)多(duo)園”，總(zong)運營面(mian)積超460萬(wan)平方米，行業排名(ming)躍升為全國第八。積極構建(jian)物流(liu)園區“投(tou)建(jian)管轉”“投(tou)建(jian)融管”大小閉環(huan)商業模式，實(shi)現產業+資產全生命周期(qi)良性循環(huan)和價值挖掘，助(zhu)力實(shi)體經濟高質量發(fa)展(zhan)。
積極推進國家物流樞紐建設。與廣鐵集團聯手打造平湖南商貿服務型國家物流樞紐，規劃建筑面積85萬平方米、總投資額超100億元，創新“鐵路上蓋物流園+建筑物分層確權”復合開發新模式，2025年建成投營后將成為亞洲規模最大、業態綜合、智能化水平高、具有標桿示范作用的“公、鐵、海”多式聯運中心。主導開發深圳西部公路物流樞紐項目，成功入選生產服務型國家物流樞紐。與中外運合作運營“灣區號”中歐班列、中老班列累計發運500余列，為超過4000家企業提供國際班列集拼業務，有效提高國際物流綜合服務能力，助力國內國際雙循環更加暢通。
聚焦提高活力效率，著力深化三項制度改革
深國際遵循市場(chang)規律(lv)，更(geng)(geng)廣(guang)更(geng)(geng)深落實三(san)項(xiang)制度(du)改革，構建(jian)起科學高效(xiao)的人力資源管理體(ti)系(xi)。
員(yuan)工能(neng)進能(neng)出。實行(xing)逢進必考，嚴把進口關；推行(xing)末位調(diao)整強制(zhi)排(pai)名，選取后(hou)5-10%為(wei)調(diao)整對象，發揮(hui)鯰(nian)魚(yu)效應，激發隊伍活力。
干部(bu)(bu)能上能下(xia)。把公選(xuan)程序(xu)嵌入黨(dang)管(guan)干部(bu)(bu)動議環(huan)節，實行“考試成績(ji)+平時成績(ji)”“相馬(ma)+賽馬(ma)”“黨(dang)管(guan)干部(bu)(bu)+市場化(hua)選(xuan)聘(pin)”三個(ge)結合，近年來公開選(xuan)聘(pin)30余(yu)個(ge)崗位(wei)，一批優(you)秀(xiu)人才脫穎(ying)而(er)出。全面推(tui)行所屬公司經(jing)營班(ban)子市場化(hua)選(xuan)聘(pin)、契約化(hua)管(guan)理(li)，6家公司經(jing)營班(ban)子實行全體起立(li)，重新(xin)公開競聘(pin)。建(jian)立(li)“管(guan)理(li)序(xu)列、專(zhuan)業(ye)序(xu)列”雙通道，新(xin)增研究員、資深高級(ji)經(jing)理(li)等專(zhuan)業(ye)職務。
薪酬能(neng)高能(neng)低。搭建(jian)科學薪酬體系(xi)，按照“業(ye)績(ji)(ji)(ji)升、薪酬升，業(ye)績(ji)(ji)(ji)降(jiang)、薪酬降(jiang)”確(que)定薪酬包。集團所屬灣(wan)區投資公司(si)實行考核雙邊掛鉤，機(ji)構(gou)負責人(ren)年度績(ji)(ji)(ji)效(xiao)與公司(si)業(ye)績(ji)(ji)(ji)、機(ji)構(gou)業(ye)績(ji)(ji)(ji)掛鉤，員(yuan)工(gong)年度績(ji)(ji)(ji)效(xiao)與機(ji)構(gou)業(ye)績(ji)(ji)(ji)、個人(ren)業(ye)績(ji)(ji)(ji)掛鉤，獎罰分明、剛(gang)性兌付。集團總部強化期權(quan)激(ji)勵，所屬公司(si)全面(mian)建(jian)立長效(xiao)激(ji)勵約束(shu)機(ji)制(zhi)，推行增量利(li)潤分享、跟(gen)投、利(li)潤提成等，有效(xiao)激(ji)發干部職工(gong)干事創業(ye)熱情。
暢通交流渠道。常態化組織縱向、橫向掛職鍛煉，建立集團總部與基層單位、所屬企業干部職工交流機制，通過評審會考核掛職人員工作成效，并將考核結果應用于崗位調整、競聘選拔中。組織優秀年輕干部到項目一線實踐、開展“三同”鍛煉，全面提高綜合素質能力水平。
聚焦提升管理效能，著力夯實高質量發展基石
深國際緊(jin)盯經(jing)營管理關鍵環節和短板弱項，敢(gan)于觸及深水區、啃硬骨頭(tou)，強(qiang)力(li)推(tui)行(xing)投(tou)資、財(cai)務(wu)、工程(cheng)、風控(kong)等(deng)方面改革。一(yi)(yi)是構建高效規范(fan)的(de)運(yun)行(xing)管控(kong)機制(zhi)。總(zong)部(bu)成立(li)計劃委(wei)(wei)(wei)等(deng)8個(ge)委(wei)(wei)(wei)員會，推(tui)行(xing)部(bu)門(men)工作主(zhu)辦、協辦機制(zhi)和“服務(wu)、協調(diao)、把關、參謀”四(si)個(ge)到位總(zong)要(yao)求，有(you)效降低協調(diao)成本(ben)，提升總(zong)部(bu)運(yun)行(xing)效率。將集團18家(jia)公司(si)整合為“一(yi)(yi)總(zong)部(bu)、四(si)公司(si)、兩(liang)事業部(bu)”七大業務(wu)板塊，最大限度(du)給予(yu)所屬公司(si)經(jing)營自主(zhu)權。實行(xing)財(cai)務(wu)總(zong)監統(tong)一(yi)(yi)委(wei)(wei)(wei)派、垂直管理，對財(cai)務(wu)賬戶進行(xing)集中清理，對各板塊公司(si)資金進行(xing)集中管理，提高資金安(an)全和使用(yong)效益(yi)，每年可增加收益(yi)5000萬(wan)元。
構建科學(xue)有效(xiao)的投資管理機(ji)制(zhi)。改革投資決策(ce)體制(zhi)，實行投、審職(zhi)能分離(li)；成(cheng)立(li)投資審核委員會，實行無記名投票，在決策(ce)會議之前客觀獨立(li)把關；對重資產項目實行風險責(ze)任金，對輕資產項目實行跟投，將項目投資成(cheng)敗與(yu)投資團隊(dui)利(li)益捆(kun)綁，有效(xiao)提升決策(ce)科學(xue)性和成(cheng)功(gong)率。
構建系(xi)統完備(bei)的風險防控機制。推動監管(guan)關口前移(yi)，將(jiang)事(shi)后審計改為過程(cheng)審計，累計降低工程(cheng)造價超(chao)1億(yi)元；集(ji)團總(zong)部成立(li)工程(cheng)監管(guan)中(zhong)心，對(dui)所屬(shu)公司工程(cheng)建設項目招標采購、變更簽證、決算(suan)等重要環節進行集(ji)中(zhong)監管(guan)，堵(du)塞管(guan)理漏洞。發(fa)揮“集(ji)團風控委、風險部、所屬(shu)公司”三級風控體系(xi)作(zuo)用，重點開展工程(cheng)建設、應收賬款、金(jin)融、類金(jin)融業務(wu)等方面風控工作(zuo)。實行安全生產(chan)風險抵押金(jin)制度，將(jiang)安全責任與經濟利益掛鉤。
構建對標一流的現代國有企業管理運營機制。將管理提升行動作為重中之重，重點選取普洛斯（中國）、ESR易商集團、安博中國等世界一流物流企業，對標學習管理經驗和發展模式，研究形成涵蓋7個維度33項的對標評價指標體系。持續深化管理變革，實施管理數字化智能化轉型，促進降本增效，推動技術、資本、人才、資源價值最大化，資產規模突破千億元，集團治理能力、市場競爭力、品牌影響力等持續提升。
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