文章來(lai)源：東風(feng)汽車集團有限公司 發(fa)布時間：2023-08-02
東(dong)風特種商用車有限(xian)公(gong)(gong)司(si)成立(li)于(yu)2015年，運營(ying)三(san)年后(hou)，復雜的(de)市(shi)場形勢、企業(ye)的(de)“先天不足”疊加，公(gong)(gong)司(si)整車銷(xiao)量大幅(fu)下滑，新(xin)能源業(ye)務商業(ye)模式難以為繼，企業(ye)經營(ying)陷入前所未有的(de)困境。面對(dui)干(gan)部(bu)員(yuan)工“迷茫渙散”狀態，東(dong)風特種商用車有限(xian)公(gong)(gong)司(si)全面深(shen)化改革，以三(san)項(xiang)制度改革為抓手，激發(fa)員(yuan)工個體自驅力和團隊整體活力，企業(ye)重新(xin)煥(huan)發(fa)生機(ji)。
干部坐上“活板凳”
東風(feng)特商痛定(ding)思痛，自(zi)我剖(pou)析，以一(yi)(yi)場覆(fu)蓋全領(ling)域(yu)的改(gai)革(ge)，解決制約發(fa)展(zhan)的頑瘴(zhang)痼疾。從(cong)“人”的問題破局(ju)突圍(wei)，東風(feng)特商牢(lao)(lao)牢(lao)(lao)牽住(zhu)三(san)項制度改(gai)革(ge)這個“牛鼻子”，緊緊抓(zhua)住(zhu)領(ling)導干(gan)部這個“關鍵少數”，打響了改(gai)革(ge)第(di)一(yi)(yi)槍。
干(gan)部管(guan)理(li)實(shi)現“換新裝(zhuang)”。對高(gao)管(guan)人(ren)(ren)(ren)員實(shi)行(xing)“經(jing)理(li)人(ren)(ren)(ren)”管(guan)理(li)模式，重新定義高(gao)管(guan)崗位名稱、薪酬標準(zhun)，實(shi)現干(gan)部去(qu)(qu)行(xing)政化(hua)、去(qu)(qu)身份化(hua)、去(qu)(qu)級別化(hua)，去(qu)(qu)了“官味”，少提(ti)你是“部長/科長”，更(geng)多(duo)強(qiang)調經(jing)營和市(shi)場(chang)意(yi)識。發布東風特商(shang)經(jing)理(li)人(ren)(ren)(ren)管(guan)理(li)辦(ban)法，進一步(bu)健全干(gan)部能上能下的(de)制度、流程和標準(zhun)。
聘(pin)(pin)(pin)期不搞“齊步走(zou)”。全面推行經理層(ceng)成員任期制(zhi)和(he)契約化(hua)管理，人(ren)人(ren)手上有(you)契約、肩(jian)上有(you)擔子、心中有(you)責任。推行干部“聘(pin)(pin)(pin)期制(zhi)”“競聘(pin)(pin)(pin)制(zhi)”，聘(pin)(pin)(pin)期屆滿即解聘(pin)(pin)(pin)，根據競聘(pin)(pin)(pin)結果(guo)確(que)定是否續聘(pin)(pin)(pin)及聘(pin)(pin)(pin)期長(chang)短（評(ping)(ping)價(jia)優秀(xiu)聘(pin)(pin)(pin)3年(nian)/評(ping)(ping)價(jia)良好聘(pin)(pin)(pin)2年(nian)/評(ping)(ping)價(jia)合(he)格(ge)聘(pin)(pin)(pin)1年(nian)/評(ping)(ping)價(jia)不合(he)格(ge)不續聘(pin)(pin)(pin)），打破以往“一聘(pin)(pin)(pin)聘(pin)(pin)(pin)三年(nian)、三年(nian)聘(pin)(pin)(pin)到底(di)”的常規做法(fa)，實現聘(pin)(pin)(pin)期設置差異化(hua)。
真正(zheng)摘掉“鐵帽(mao)子”。建立“政治評(ping)價”“五方評(ping)價”“價值(zhi)觀評(ping)價”“能(neng)力(li)(li)與潛力(li)(li)評(ping)估”等干(gan)部(bu)考評(ping)模型(xing)，把敢不(bu)敢扛事、愿不(bu)愿做事、能(neng)不(bu)能(neng)干(gan)事作為識(shi)別干(gan)部(bu)、評(ping)判優劣、獎懲升降(jiang)的重要標準，并根據階(jie)段性工作要求動態(tai)調整干(gan)部(bu)考核重點。通過市場化(hua)選聘(pin)、不(bu)勝任(ren)退出、末(mo)等調整等方式優化(hua)干(gan)部(bu)隊伍。
公(gong)開選拔育“新才”。實施“華神接(jie)(jie)(jie)班(ban)人計劃”，打造“測評(ping)+入庫(ku)+培養”為一體的(de)優(you)秀年輕干部成長(chang)路徑，擇優(you)遴選人才進入“接(jie)(jie)(jie)班(ban)人梯隊”，公(gong)示公(gong)開，接(jie)(jie)(jie)受廣大干部員工的(de)監(jian)督和鞭策(ce)，同時(shi)開展掛職輪崗(gang)、導師帶徒、測評(ping)反饋等多(duo)種形式的(de)培養鍛煉。
在“炮火(huo)聲(sheng)”中鍛(duan)煉干部。不直接從(cong)職(zhi)能部門選拔公司中層，把有潛質的優秀年輕(qing)后備人(ren)才，選配到(dao)(dao)營銷(xiao)等一(yi)線(xian)，在“炮火(huo)聲(sheng)”進行崗位鍛(duan)煉，新入(ru)職(zhi)大學生全部到(dao)(dao)營銷(xiao)一(yi)線(xian)進行見習成長。
有(you)人(ren)(ren)(ren)“上”了，有(you)人(ren)(ren)(ren)“下”了。近三年，通(tong)過(guo)市場化選(xuan)聘，先后從外(wai)部(bu)引進高管(guan)(guan)8人(ren)(ren)(ren)、職業(ye)經(jing)理人(ren)(ren)(ren)4人(ren)(ren)(ren)，內部(bu)選(xuan)拔高管(guan)(guan)14人(ren)(ren)(ren)，內外(wai)部(bu)選(xuan)聘總監4人(ren)(ren)(ren)、專(zhuan)家(jia)11人(ren)(ren)(ren)，研發、營銷等重(zhong)點領域的干部(bu)得到充實。同時，強化干部(bu)考核，通(tong)過(guo)績效評價(jia)、違紀追(zhui)責(ze)退(tui)(tui)出9人(ren)(ren)(ren)；通(tong)過(guo)子公司(si)股權重(zhong)組，5家(jia)單位高管(guan)(guan)人(ren)(ren)(ren)員劃(hua)轉(zhuan)退(tui)(tui)出14人(ren)(ren)(ren)；落實高管(guan)(guan)人(ren)(ren)(ren)員制度化退(tui)(tui)出，到齡卸(xie)任(ren)5人(ren)(ren)(ren)；優(you)化高管(guan)(guan)人(ren)(ren)(ren)員隊伍(wu)結構(gou)，未(wei)到齡提(ti)前退(tui)(tui)出1人(ren)(ren)(ren)、轉(zhuan)專(zhuan)業(ye)崗(gang)2人(ren)(ren)(ren)。
人人當好“劃槳手”
東(dong)風特商從“人”改起，激發企(qi)業(ye)最具活(huo)力、最核(he)心的(de)要(yao)素，打破(po)“一入國企(qi)定終身、大鍋飯、鐵飯碗”的(de)固(gu)有觀念(nian)，把(ba)“人”盤活(huo)，企(qi)業(ye)的(de)內生動(dong)力和發展的(de)自驅力才能(neng)(neng)真正(zheng)激發出(chu)(chu)來。問診把(ba)脈(mo)，找準“病根(gen)”。東(dong)風特商以三項制度改革為(wei)抓手(shou)，下大力氣治“庸、冗、懶(lan)、散(san)、劣(lie)”，打出(chu)(chu)“員工能(neng)(neng)進能(neng)(neng)出(chu)(chu)”四張“先手(shou)牌(pai)”。
第(di)一張牌，刀刃向(xiang)內，精(jing)(jing)兵簡政。通(tong)過“壯大(da)主業、精(jing)(jing)干機(ji)(ji)關(guan)”優化整(zheng)合機(ji)(ji)構，壓縮管(guan)理(li)層級，提高運(yun)營效率，實(shi)現東風特商(shang)和東風華(hua)神一體(ti)化運(yun)營管(guan)理(li)。法人(ren)單位由30家(jia)“壓減(jian)(jian)”至17家(jia)，法人(ren)總數(shu)減(jian)(jian)少47%；機(ji)(ji)關(guan)間接(jie)崗(gang)位優化15%；員工總數(shu)凈減(jian)(jian)1171人(ren)，減(jian)(jian)幅37%。精(jing)(jing)簡機(ji)(ji)構、壓減(jian)(jian)人(ren)員，讓企業更加精(jing)(jing)干高效。
第二張牌，重(zhong)塑能力(li)評價(jia)“新標尺”，向價(jia)值貢獻者傾斜。全面(mian)梳理涉及(ji)14個部門、495個崗位、1800個職數的(de)崗位體系，建立(li)營銷、研發(fa)、管理和(he)技能4個能力(li)評估模型，完成人(ren)崗薪匹配，其(qi)中(zhong)：落聘170人(ren)，占(zhan)比(bi)10%；降(jiang)薪94人(ren)，占(zhan)比(bi)5%。真正(zheng)做到以價(jia)值評價(jia)人(ren)員，依價(jia)值進行(xing)分配。
第三張牌，以市(shi)場化為導向(xiang)，不(bu)問(wen)出處唯才是舉。打破學(xue)歷、年齡等條(tiao)框(kuang)為人(ren)才“松(song)綁”，推進(jin)云招聘(pin)、直播帶崗等方(fang)式，拓寬人(ren)才引進(jin)渠(qu)道，實現人(ren)才回流，近三年累計公開招聘(pin)各類人(ren)才300余人(ren)。
第(di)四張牌，定制化考核(he)上緊發條，實(shi)現(xian)人(ren)員“優勝劣(lie)汰”。發布(bu)員工(gong)(gong)待崗、歇工(gong)(gong)、試崗、提(ti)前休(xiu)養、退(tui)出(chu)(chu)、分流安置方案等7項退(tui)出(chu)(chu)機制，為業(ye)務(wu)部門提(ti)供9項考核(he)評價(jia)細則“自助”組合。強化成品(pin)人(ren)才、大學(xue)生在(zai)試用期及第(di)一(yi)個(ge)合同期考核(he)，對(dui)評價(jia)不合格的，直接解(jie)除勞動合同或退(tui)出(chu)(chu)崗位，近三年(nian)因業(ye)績不佳等原(yuan)因市場化退(tui)出(chu)(chu)的員工(gong)(gong)共(gong)計133人(ren)，占用工(gong)(gong)總(zong)量的7%，其中大學(xue)生淘汰36人(ren)，2021年(nian)淘汰率超20%。
各個感到有奔頭
“把(ba)薪酬(chou)中的一部分(fen)拿出來‘下(xia)賭(du)’，這個‘賭(du)約’我簽(qian)了。”今年(nian)3月，東風特(te)種商用車有(you)限公司質量(liang)部內，質量(liang)企(qi)劃(hua)分(fen)部負(fu)責人(ren)(ren)率先在(zai)對(dui)(dui)賭(du)工資協(xie)議上簽(qian)下(xia)名字。隨后，質量(liang)部8名主任級以上人(ren)(ren)員一一簽(qian)署了對(dui)(dui)賭(du)工資協(xie)議。對(dui)(dui)賭(du)工資是東風特(te)商三項制度改(gai)革在(zai)薪酬(chou)改(gai)革方面的一項重要嘗試。繼高(gao)管實施(shi)對(dui)(dui)賭(du)薪酬(chou)后，今年(nian)東風特(te)商以“品牌向上”戰略為(wei)指引，結合(he)企(qi)業(ye)實際，在(zai)主任級以上人(ren)(ren)員中取底薪10%作(zuo)為(wei)對(dui)(dui)賭(du)本(ben)金，超額(e)完成(cheng)保本(ben)點目標最(zui)高(gao)可(ke)三倍返還(huan)(huan)，未完成(cheng)不返還(huan)(huan)，強化關鍵骨(gu)干人(ren)(ren)才薪酬(chou)與企(qi)業(ye)經營業(ye)績的緊密度。
通(tong)過改革，讓干(gan)(gan)(gan)部員工(gong)(gong)與(yu)企業(ye)“同(tong)利(li)”，是解決(jue)干(gan)(gan)(gan)部員工(gong)(gong)與(yu)企業(ye)同(tong)向、同(tong)行，與(yu)企業(ye)實(shi)現價值共創、利(li)益(yi)共享(xiang)、風險共擔(dan)的重要方式。東(dong)風特商(shang)通(tong)過核心成員與(yu)企業(ye)利(li)益(yi)深度“捆綁”，激發干(gan)(gan)(gan)部員工(gong)(gong)為(wei)企業(ye)發展創新創效的斗(dou)志與(yu)活(huo)力，今年共有(you)281名主任級以上人員簽署(shu)對(dui)賭(du)工(gong)(gong)資協議，簽訂率達100%。
然而在前幾年(nian)，東(dong)風特商(shang)的薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)機制卻并不(bu)(bu)如(ru)此“大膽”和(he)市場化，傳統國有企(qi)業的“老毛病”一樣不(bu)(bu)少(shao)：原有薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)體系嚴重偏離(li)市場商(shang)業化規則；存在“大鍋飯”“撒胡椒面(mian)”現象；薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)激勵作用發揮不(bu)(bu)明顯(xian)。“薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)能(neng)增能(neng)減”要(yao)解決(jue)的首要(yao)問題(ti)，是(shi)(shi)回答為(wei)(wei)什么付薪(xin)(xin)(xin)？東(dong)風特商(shang)給出的答案是(shi)(shi)：“為(wei)(wei)價值付薪(xin)(xin)(xin)，為(wei)(wei)貢獻付薪(xin)(xin)(xin)”。在這一改革邏輯下(xia)，東(dong)風特商(shang)重構“底(di)薪(xin)(xin)(xin)+獎(jiang)金(jin)(jin)”薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)體系，為(wei)(wei)能(neng)力匹配崗(gang)位(wei)，為(wei)(wei)崗(gang)位(wei)付底(di)薪(xin)(xin)(xin)，為(wei)(wei)業績(ji)付獎(jiang)金(jin)(jin)，變寬(kuan)帶薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)為(wei)(wei)固定薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)，做到“一崗(gang)一薪(xin)(xin)(xin)，崗(gang)變薪(xin)(xin)(xin)變”。
“要通過改(gai)革，讓(rang)企業(ye)與員工從勞(lao)(lao)(lao)動雇傭關(guan)系(xi)，變(bian)成價值(zhi)分享關(guan)系(xi)。”東風(feng)特商(shang)人(ren)力資(zi)源(yuan)部主要負責人(ren)表示，要真正(zheng)做到薪(xin)酬能增(zeng)能減，首先(xian)必須要用商(shang)業(ye)化(hua)的(de)理念設計薪(xin)酬體(ti)系(xi)，其次在分配(pei)邏輯(ji)上，要體(ti)現(xian)“兩個差異(yi)化(hua)”，一是初次分配(pei)差異(yi)化(hua)，讓(rang)直(zhi)接承擔(dan)企業(ye)利潤、銷(xiao)量、現(xian)金流(liu)的(de)部門(men)“吃到更多蛋糕(gao)”；二是部門(men)內(nei)部二次分配(pei)差異(yi)化(hua)，真正(zheng)體(ti)現(xian)“多勞(lao)(lao)(lao)者多得，不勞(lao)(lao)(lao)者不得”。
用好總額(e)(e)、搞活分(fen)(fen)(fen)配(pei)，東(dong)風(feng)特商(shang)聚焦薪(xin)酬(chou)能(neng)增(zeng)能(neng)減(jian)，下(xia)好4招“關(guan)鍵(jian)子”。一(yi)是(shi)(shi)注重價(jia)(jia)值導向(xiang)，激勵(li)全員(yuan)“做大蛋糕”。堅(jian)持有(you)利(li)潤(run)(run)的(de)(de)(de)銷量，有(you)現金(jin)流的(de)(de)(de)利(li)潤(run)(run)。每年初，按照企(qi)(qi)業經(jing)營(ying)(ying)目標籌劃年度獎(jiang)金(jin)分(fen)(fen)(fen)配(pei)規則，各部(bu)門(men)核算出目標完成(cheng)情況(kuang)下(xia)的(de)(de)(de)獎(jiang)金(jin)額(e)(e)度，使之明晰化(hua)。強調(diao)“只有(you)創造價(jia)(jia)值、貢獻價(jia)(jia)值，才能(neng)分(fen)(fen)(fen)享(xiang)價(jia)(jia)值”，通過企(qi)(qi)業與員(yuan)工分(fen)(fen)(fen)享(xiang)超額(e)(e)利(li)潤(run)(run)的(de)(de)(de)分(fen)(fen)(fen)配(pei)方式，激勵(li)全員(yuan)挑戰高(gao)目標。二(er)是(shi)(shi)打(da)破“大鍋(guo)飯”，增(zeng)加(jia)彈(dan)性(xing)，拉開差(cha)距。逐漸加(jia)大前臺(tai)、中臺(tai)、后臺(tai)間的(de)(de)(de)獎(jiang)金(jin)系(xi)數差(cha)，其中重點(dian)項目單(dan)元達4到5倍。部(bu)門(men)內獎(jiang)金(jin)按個人(ren)價(jia)(jia)值貢獻，采取(qu)“1243”差(cha)異化(hua)分(fen)(fen)(fen)配(pei)原則，即(ji)績效排序前10%、20%、40%的(de)(de)(de)人(ren)群(qun)各分(fen)(fen)(fen)享(xiang)1/3獎(jiang)金(jin)，排序后30%的(de)(de)(de)人(ren)群(qun)沒有(you)獎(jiang)金(jin)。三是(shi)(shi)聚焦關(guan)鍵(jian)人(ren)才，打(da)好薪(xin)酬(chou)“組合拳”。在主任級(ji)以上崗位(wei)實施(shi)對(dui)賭激勵(li)，構建(jian)命運共同體。對(dui)營(ying)(ying)銷、研發、商(shang)企(qi)(qi)等(deng)關(guan)鍵(jian)崗位(wei)，實施(shi)協議(yi)工資(zi)，啟(qi)用人(ren)才專項津貼，吸引并留住優秀(xiu)人(ren)才，構建(jian)人(ren)才“防火墻”。四是(shi)(shi)實施(shi)工資(zi)總額(e)(e)包干，促進(jin)減(jian)員(yuan)增(zeng)效。在職(zhi)能(neng)部(bu)門(men)定編基礎上，“減(jian)人(ren)不減(jian)資(zi)”，將(jiang)減(jian)人(ren)對(dui)應底薪(xin)的(de)(de)(de)50%留到部(bu)門(men)進(jin)行(xing)再分(fen)(fen)(fen)配(pei)，讓承(cheng)擔更多(duo)工作的(de)(de)(de)員(yuan)工能(neng)分(fen)(fen)(fen)享(xiang)到“減(jian)員(yuan)增(zeng)效紅利(li)”，鼓勵(li)職(zhi)能(neng)部(bu)門(men)主動少用人(ren)。
真改(gai)(gai)實(shi)改(gai)(gai)主(zhu)動(dong)改(gai)(gai)，是東(dong)風特商(shang)這幾(ji)年(nian)三項(xiang)制(zhi)度改(gai)(gai)革的(de)真實(shi)寫照。2018年(nian)以(yi)來，東(dong)風特商(shang)高(gao)管平均年(nian)齡由(you)2018年(nian)的(de)49歲，消化自然增(zeng)(zeng)(zeng)長后，下降到目(mu)前的(de)46.4歲；在崗員(yuan)工凈減117人，勞(lao)動(dong)生產率年(nian)度平均增(zeng)(zeng)(zeng)長50%；通過底薪+獎金機制(zhi)和薪酬差(cha)(cha)異化分配(pei)，不同(tong)員(yuan)工獎金差(cha)(cha)異倍數最大達16倍。2021年(nian)，東(dong)風華(hua)神銷量同(tong)比(bi)增(zeng)(zeng)(zeng)長13%，達成挑二目(mu)標；盈利(li)情況較(jiao)好，同(tong)比(bi)增(zeng)(zeng)(zeng)利(li)2961萬元。
改(gai)革未有(you)窮期，東風特商必須通過改(gai)革發(fa)展自(zi)(zi)身，干部員工必須奮勇向前，薪酬要靠自(zi)(zi)己(ji)掙，幸福生活靠自(zi)(zi)己(ji)創造。
【責(ze)任(ren)編輯：王占朝】
