文章來(lai)源：福建省國資委 科(ke)創局 發布時(shi)間(jian)：2021-12-15
福建石油化工集團有限責任公司黨委副書記、總經理 徐建平
2000年(nian)，互(hu)聯網信(xin)息時代(dai)剛開(kai)啟，時任福建(jian)省(sheng)省(sheng)長習近平同志便(bian)高瞻遠矚作(zuo)出建(jian)設數字(zi)(zi)福建(jian)戰略決策，這也是建(jian)設數字(zi)(zi)中國(guo)的思想源(yuan)頭(tou)。如今，習近平總書(shu)記再次對(dui)推(tui)動數字(zi)(zi)經濟(ji)和(he)實體經濟(ji)融(rong)合發展重要指示，黨中央、國(guo)務(wu)院對(dui)推(tui)動新一代(dai)信(xin)息技(ji)術與制造(zao)(zao)業(ye)深度(du)融(rong)合，打造(zao)(zao)數字(zi)(zi)經濟(ji)新優勢(shi)作(zuo)出具(ju)體決策部(bu)署，必將為制造(zao)(zao)企業(ye)發展注入(ru)新活力，對(dui)經濟(ji)社會發展產生劃時代(dai)意義(yi)。
福建石油化(hua)工(gong)(gong)集(ji)團有限責任公(gong)司(si)（簡(jian)稱福建石化(hua)集(ji)團），肩負著福建省三大主導(dao)產(chan)業(ye)之一的(de)石化(hua)產(chan)業(ye)的(de)牽頭和引領作用(yong)，已投入到(dao)企(qi)業(ye)數(shu)(shu)字(zi)化(hua)轉型浪潮近10年，現數(shu)(shu)字(zi)化(hua)業(ye)務覆蓋率已達95%以上，實現企(qi)業(ye)“數(shu)(shu)據同(tong)源(yuan)”。我們(men)深刻感(gan)受到(dao)數(shu)(shu)字(zi)化(hua)為企(qi)業(ye)發展帶(dai)來的(de)實實在在成效(xiao)，并(bing)將堅持以打造(zao)智慧(hui)工(gong)(gong)廠(chang)為目標(biao)，推動數(shu)(shu)字(zi)化(hua)轉型更有深度、更具廣度。
對新形勢下企業數字化轉型的認識
數(shu)字(zi)化(hua)轉型，是應用5G、云計(ji)算、人(ren)工(gong)智(zhi)能(neng)、大數(shu)據(ju)、物聯網等數(shu)字(zi)化(hua)技術，打(da)造數(shu)字(zi)化(hua)能(neng)力，促使企業的(de)商業模(mo)式變革創(chuang)新，推動商業環境(jing)重構(gou)的(de)一種方法。在(zai)數(shu)字(zi)化(hua)轉型新時期，企業開(kai)展數(shu)字(zi)化(hua)轉型工(gong)作具有十分重要的(de)作用，也是企業適應市場發展的(de)趨勢和(he)必然。
數字化能力是企業應對外部市場的需要。現(xian)(xian)階段(duan)，企(qi)業(ye)(ye)所面對的外(wai)部環境已發(fa)(fa)生(sheng)翻天覆(fu)地變化(hua)，全球(qiu)經(jing)濟發(fa)(fa)生(sheng)激烈動蕩，經(jing)濟全球(qiu)化(hua)格局正在打(da)破，西方發(fa)(fa)達(da)國(guo)(guo)(guo)家對我國(guo)(guo)(guo)的技術封鎖“變本加厲”，對國(guo)(guo)(guo)內企(qi)業(ye)(ye)生(sheng)存、發(fa)(fa)展提出了(le)(le)更(geng)高要求。“打(da)鐵還需(xu)(xu)自身硬(ying)”，只有(you)我們自己強大了(le)(le)，擺脫(tuo)國(guo)(guo)(guo)外(wai)的技術束縛，才能(neng)真(zhen)正做(zuo)到(dao)可持續發(fa)(fa)展。第四次(ci)工(gong)業(ye)(ye)革命的到(dao)來(lai)，新興技術不斷發(fa)(fa)展，信息(xi)來(lai)源異常廣泛，數據成爆發(fa)(fa)式增長，客戶信息(xi)的不對稱(cheng)得到(dao)極大改觀，客戶價值的實(shi)(shi)現(xian)(xian)方式發(fa)(fa)生(sheng)深(shen)刻變化(hua)，所以(yi)企(qi)業(ye)(ye)更(geng)需(xu)(xu)內外(wai)兼修，實(shi)(shi)現(xian)(xian)智能(neng)化(hua)、數字化(hua)轉型(xing)，實(shi)(shi)現(xian)(xian)客戶需(xu)(xu)求向企(qi)業(ye)(ye)生(sheng)產(chan)制(zhi)造的快速有(you)效(xiao)傳(chuan)導，如果此時企(qi)業(ye)(ye)固守傳(chuan)統點狀模式，不進(jin)行轉型(xing)升級，那么企(qi)業(ye)(ye)將會被(bei)用戶拋棄，被(bei)市場邊(bian)緣化(hua)，以(yi)致(zhi)最終(zhong)出局。
數字化能力是企業健康可持續發展需要。通過(guo)對(dui)數(shu)(shu)據的(de)(de)分(fen)析和(he)挖掘，可以(yi)使企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)捕獲新(xin)的(de)(de)市場(chang)機(ji)會(hui)，嘗試新(xin)的(de)(de)商業(ye)(ye)(ye)(ye)模式，提(ti)前占據市場(chang)，如微信、抖音不(bu)再局限為社交(jiao)軟件(jian)，在技(ji)術數(shu)(shu)據的(de)(de)指引(yin)下(xia)開展(zhan)跨界滲(shen)透(tou)、產(chan)(chan)業(ye)(ye)(ye)(ye)融(rong)合(he)。數(shu)(shu)字(zi)化(hua)(hua)(hua)轉型(xing)(xing)加(jia)快工業(ye)(ye)(ye)(ye)生(sheng)產(chan)(chan)向智(zhi)(zhi)能化(hua)(hua)(hua)、柔性(xing)化(hua)(hua)(hua)和(he)服務化(hua)(hua)(hua)轉變，進(jin)而促進(jin)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)組(zu)織(zhi)再造(zao)、流程再造(zao)，以(yi)使組(zu)織(zhi)趨于(yu)扁平化(hua)(hua)(hua)，流程更(geng)加(jia)高(gao)效，最終滿足提(ti)升企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)協同能力、創造(zao)效益的(de)(de)內(nei)在需求。數(shu)(shu)字(zi)化(hua)(hua)(hua)轉型(xing)(xing)必(bi)須保證與(yu)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)發(fa)展(zhan)戰(zhan)略是(shi)匹配的(de)(de)，才能使數(shu)(shu)據技(ji)術能真正地服務于(yu)戰(zhan)略，切實增強企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)(de)競爭優勢。如若不(bu)然，極易導致數(shu)(shu)字(zi)化(hua)(hua)(hua)轉型(xing)(xing)的(de)(de)效果不(bu)理想，對(dui)數(shu)(shu)字(zi)化(hua)(hua)(hua)價值與(yu)前景產(chan)(chan)生(sheng)懷疑，也會(hui)導致資金、資源和(he)人力的(de)(de)浪(lang)費。福(fu)建(jian)石化(hua)(hua)(hua)集團所(suo)屬的(de)(de)石化(hua)(hua)(hua)行(xing)業(ye)(ye)(ye)(ye)市場(chang)競爭日益加(jia)劇，產(chan)(chan)能過(guo)剩的(de)(de)局勢短期內(nei)不(bu)會(hui)改(gai)變，且身處海峽西岸(an)特殊的(de)(de)環(huan)境，市場(chang)缺少(shao)規模效應，存在著產(chan)(chan)品競爭力不(bu)足，產(chan)(chan)業(ye)(ye)(ye)(ye)鏈上下(xia)游延(yan)伸不(bu)夠的(de)(de)短板。特別是(shi)在近幾(ji)年快速(su)發(fa)展(zhan)的(de)(de)基礎上，我們更(geng)加(jia)深刻認(ren)識到數(shu)(shu)字(zi)化(hua)(hua)(hua)轉型(xing)(xing)給(gei)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)帶來深遠的(de)(de)影響(xiang)，只有不(bu)遺余力地探索(suo)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)數(shu)(shu)字(zi)化(hua)(hua)(hua)轉型(xing)(xing)，力爭實現精益管(guan)理、智(zhi)(zhi)能制造(zao)，進(jin)一步提(ti)升企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)核心競爭力，企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)才能更(geng)加(jia)健(jian)康可持(chi)續(xu)發(fa)展(zhan)。
福建石化集團數字化轉型的實踐與成效
福建石化集團數字化轉型的兩個階段
一是搭系統，整體推進業務應用階段。謀(mou)劃制定信(xin)息(xi)化整體(ti)戰略，大(da)(da)力推進兩(liang)化深度融合(he)，以信(xin)息(xi)化改(gai)造傳統業(ye)(ye)務(wu)(wu)。按照“統一規劃，分步實施(shi)”原則，圍(wei)繞(rao)集(ji)團核(he)心業(ye)(ye)務(wu)(wu)，以提升管理精細化、專業(ye)(ye)化水(shui)平(ping)為(wei)目(mu)標，打破信(xin)息(xi)孤島(dao)，整合(he)內(nei)部資源，建設涵蓋(gai)OA，財務(wu)(wu)核(he)算、資金管理、資產(chan)管理、HR管理、供應(ying)鏈管理、生產(chan)指揮和控制、技改(gai)技措管理等(deng)20多個業(ye)(ye)務(wu)(wu)系統，實現數據的大(da)(da)集(ji)中、信(xin)息(xi)的大(da)(da)貫通(tong)。
二是上平臺，重點推進深化應用階段。2018年以來，重(zhong)新定義數(shu)(shu)字(zi)(zi)化(hua)轉(zhuan)型(xing)(xing)方(fang)(fang)向，調整數(shu)(shu)字(zi)(zi)化(hua)轉(zhuan)型(xing)(xing)工(gong)作重(zhong)心。重(zhong)點可概況為：上云上平臺，全方(fang)(fang)位打(da)通(tong)信(xin)息壁壘；深度應用“互聯網+”，開放(fang)信(xin)息系(xi)統，貫通(tong)供(gong)應鏈體(ti)系(xi)；開展“大數(shu)(shu)據”應用，構(gou)建數(shu)(shu)據中心，推動決策(ce)科學(xue)化(hua)；推進實(shi)現數(shu)(shu)字(zi)(zi)工(gong)廠、智慧工(gong)廠，實(shi)施(shi)數(shu)(shu)字(zi)(zi)設(she)(she)計(ji)——數(shu)(shu)字(zi)(zi)工(gong)程——數(shu)(shu)字(zi)(zi)工(gong)廠一體(ti)化(hua)建設(she)(she)。該階段數(shu)(shu)字(zi)(zi)化(hua)轉(zhuan)型(xing)(xing)工(gong)作在持續進行中。
福建石化集團數字化轉型的主要成效
福建石化集團數字化轉型的成效，總的可以概括為“三個四”。即：一是實現信息流的四個“貫穿”。貫穿財務系統內部信息流、貫穿財務系統和業務系統信息流、貫穿管理系統與生產系統信息流、貫穿集團與權屬企業信息流；二是實現核心資源四個“統一”。統一數據管理、統一物資管控、統一資金管理、統一人資管理；三是實現企業管理四個“閉環”。實現管理變革、系統固化、管理標準化的閉環管理，實現“人、財、物、產、供、銷”的閉環管理，實現“人、機、料、法、環”的閉環管理，實現從生產計劃、原料采購、生產執行控制到產品銷售的閉環管理。具體而言，就是體現在“六化”上：
一是采購業務在線化。建設電(dian)子競價采(cai)(cai)購(gou)(gou)系(xi)統(tong)，實(shi)(shi)現(xian)涵蓋(gai)供(gong)(gong)(gong)應(ying)商(shang)(shang)注冊、供(gong)(gong)(gong)應(ying)商(shang)(shang)準(zhun)入(ru)到供(gong)(gong)(gong)應(ying)商(shang)(shang)考評為一體(ti)，覆蓋(gai)采(cai)(cai)購(gou)(gou)策略、采(cai)(cai)購(gou)(gou)詢(xun)價、評選(xuan)專(zhuan)家庫、比(bi)選(xuan)指標、供(gong)(gong)(gong)應(ying)商(shang)(shang)參選(xuan)、比(bi)選(xuan)結果公(gong)布、合同管(guan)理(li)等采(cai)(cai)購(gou)(gou)全(quan)(quan)過程(cheng)和供(gong)(gong)(gong)應(ying)商(shang)(shang)全(quan)(quan)生命周期管(guan)理(li)。該系(xi)統(tong)已(yi)覆蓋(gai)全(quan)(quan)集(ji)團70%的業務(wu)，實(shi)(shi)現(xian)了采(cai)(cai)購(gou)(gou)全(quan)(quan)過程(cheng)數字化、可(ke)追溯。
二是計劃制定科學化。制定生(sheng)產(chan)(chan)(chan)計劃充分考慮原(yuan)料供(gong)應、價格(ge)趨(qu)勢、銷售計劃、裝置產(chan)(chan)(chan)能、生(sheng)產(chan)(chan)(chan)成本(ben)等影響因素，融入產(chan)(chan)(chan)銷平衡(heng)、效益(yi)(yi)最(zui)大化算(suan)法(fa)，建成原(yuan)料采購、生(sheng)產(chan)(chan)(chan)加工、產(chan)(chan)(chan)品結構調整、產(chan)(chan)(chan)品出(chu)廠規劃為一體(ti)(ti)的生(sheng)產(chan)(chan)(chan)計劃模型(xing)，實現對原(yuan)料-生(sheng)產(chan)(chan)(chan)-產(chan)(chan)(chan)品-效益(yi)(yi)的利益(yi)(yi)全鏈條管理，實現整體(ti)(ti)效益(yi)(yi)最(zui)大化。
三是現場管理專業化。福建石化(hua)集(ji)(ji)團權屬生(sheng)產(chan)企業采用統(tong)一數據規范(fan)，完成生(sheng)產(chan)裝置數據采集(ji)(ji)一體化(hua)新建和(he)改(gai)造，實(shi)現(xian)生(sheng)產(chan)控制的自動化(hua)，實(shi)時監(jian)測生(sheng)產(chan)運(yun)行狀(zhuang)態、罐區(qu)儲存狀(zhuang)態、安全(quan)環保等(deng)重點指(zhi)標(biao)，確保生(sheng)產(chan)運(yun)行安全(quan)穩定，并通(tong)過(guo)分析合格率(lv)、平穩率(lv)、自控率(lv)等(deng)指(zhi)標(biao)，實(shi)現(xian)對團隊績效的精準(zhun)反(fan)應(ying)和(he)考核。
四是物流管理自動化。建設智能物(wu)流，通過(guo)上與ERP系統、下與各種自(zi)動(dong)化設備(bei)聯通，實現(xian)自(zi)動(dong)拆單、自(zi)動(dong)發卡(ka)，以(yi)及裝卸貨、計量、出(chu)入(ru)庫(ku)、進出(chu)廠全(quan)程無人值守(shou)，整體收發效(xiao)率提升(sheng)60%以(yi)上，減員50%以(yi)上。同(tong)時，通過(guo)紅外監測、視頻監控(kong)、重量異常容差(cha)監控(kong)等措(cuo)施，有效(xiao)降低物(wu)流作弊(bi)風險。
五是信息管理平臺化。整(zheng)合資源建設具有(you)數據中臺(tai)(tai)和業務中臺(tai)(tai)雙重屬性的(de)云(yun)平臺(tai)(tai)，包括統(tong)(tong)一(yi)門戶集(ji)成平臺(tai)(tai)、統(tong)(tong)一(yi)流程(cheng)管理平臺(tai)(tai)、統(tong)(tong)一(yi)決策支持(chi)平臺(tai)(tai)和統(tong)(tong)一(yi)移動應用平臺(tai)(tai)，實現(xian)業務系統(tong)(tong)全(quan)面(mian)融合。
六是系統環境虛擬化。使用虛擬技術搭建超融合(he)平(ping)臺，實現數據的(de)快速存(cun)儲和應(ying)用，擺脫傳(chuan)統(tong)服務(wu)器對資源的(de)限制，滿足不同業務(wu)系(xi)統(tong)對計算資源的(de)不同需求(qiu)，有效提(ti)高新系(xi)統(tong)對服務(wu)器資源的(de)快速匹配能力。
此外，福建石化集團在原(yuan)有HSE信(xin)息化管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)基礎上(shang)，正在引進(jin)世界(jie)一流的杜邦(bang)安全(quan)(quan)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)體系，配套實施HSE現(xian)場管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)數(shu)字(zi)化系統(tong)，向數(shu)字(zi)工(gong)廠(chang)、智(zhi)能工(gong)廠(chang)、安全(quan)(quan)工(gong)廠(chang)建設(she)方向前進(jin)。
今年新冠肺炎疫情(qing)期間，福建石化(hua)集(ji)(ji)團(tuan)(tuan)通過(guo)遠程(cheng)視(shi)頻、電(dian)話等(deng)方(fang)式(shi)召開各種會議，確保政令(ling)通暢、溝通高(gao)效；通過(guo)集(ji)(ji)團(tuan)(tuan)化(hua)的信息(xi)化(hua)系統遠程(cheng)應用，及時處理(li)辦公事務(wu)、審批業務(wu)單據(ju)、處理(li)業務(wu)流程(cheng)，隨時了解(jie)生產動態、跟蹤運營(ying)(ying)情(qing)況(kuang)，日常(chang)工(gong)(gong)作均能正(zheng)常(chang)開展。在(zai)因(yin)疫情(qing)減少人員流動和聚集(ji)(ji)情(qing)況(kuang)下，實現停(ting)工(gong)(gong)不(bu)停(ting)產。得益于信息(xi)化(hua)建設與數(shu)字化(hua)轉型，新冠疫情(qing)未對(dui)集(ji)(ji)團(tuan)(tuan)生產運營(ying)(ying)管(guan)理(li)造成影響。
福建石化集團數字化轉型實踐的做法與體會
企(qi)(qi)業(ye)(ye)進行數字化(hua)改造，涉及(ji)到方方面面，既有管理慣性問題、也有員工素質問題，同時還有企(qi)(qi)業(ye)(ye)利益分(fen)配、資金(jin)投入問題，情(qing)(qing)況十分(fen)復雜(za)，需(xu)要(yao)結合企(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)實際情(qing)(qing)況科學規(gui)劃，并依據(ju)難度(du)情(qing)(qing)況和整體要(yao)求分(fen)步實施，應注重(zhong)統(tong)籌整體與局部，本著“先固化(hua)，再優化(hua)”“先易后難”的(de)(de)策略(lve)，逐(zhu)步提高信息(xi)系統(tong)的(de)(de)整體應用及(ji)效(xiao)率(lv)。
強化內生動力，以問題導向找準突破方向。2011年以(yi)來，福建(jian)石化集(ji)(ji)團(tuan)深刻認識到自身存在的(de)資金(jin)無(wu)(wu)法集(ji)(ji)中調(diao)(diao)配(pei)、產品營銷各自為政、無(wu)(wu)法集(ji)(ji)中應對市(shi)場競爭等較為突出的(de)問題，充分意(yi)識到通(tong)過數字化來支(zhi)持集(ji)(ji)團(tuan)管(guan)(guan)控的(de)重(zhong)要性，這就成為了(le)信(xin)息化建(jian)設的(de)切(qie)入點，并(bing)提(ti)出了(le)以(yi)集(ji)(ji)團(tuan)為主體的(de)整體信(xin)息化戰略，從資金(jin)管(guan)(guan)理(li)和(he)供應鏈管(guan)(guan)理(li)的(de)數字化改造入手，迅速建(jian)成并(bing)投(tou)入使用(yong)，實現資金(jin)集(ji)(ji)中調(diao)(diao)配(pei)、集(ji)(ji)采(cai)集(ji)(ji)銷的(de)管(guan)(guan)理(li)目標，既(ji)產生了(le)良好的(de)效益，又為后續信(xin)息化建(jian)設堅(jian)定了(le)信(xin)心(xin)、起到了(le)示范。
強化路徑規劃，以分步推進統籌工作目標。福建石化集團立體規劃整體信息化四個層次的路徑：一是基于生產裝置的自動化改造，所有的生產裝置采取集散型控制（DCS），打造智慧工廠；二是基于生產指揮系統的數字化改造，實現生產管理與DCS的交互；三是基于(yu)業(ye)務(wu)系(xi)統(tong)的數字化改(gai)造(zao)，實(shi)現業(ye)務(wu)系(xi)統(tong)內(nei)部、業(ye)務(wu)系(xi)統(tong)與生產指揮(hui)系(xi)統(tong)的交(jiao)互；四是構建基于(yu)采購和銷售業(ye)務(wu)的數字化平臺，實(shi)現對供應商和客戶(hu)、集團內(nei)部業(ye)務(wu)系(xi)統(tong)的交(jiao)互。
強化改革引領，以重大變革優化管理模式。為確保信息化進程，福建石化集團開展了大量的管理變革，并始終貫徹“管理制度化、制度流程化、流程表單化、表單信息化”的方針，立足合規性、合理性全面梳理管理體系和授權體系，集團總經理親自組織召開各類專題會議推動實施，全集團累計梳理合并流程2300余條，精簡率達50%，表單1000余張，制定數據標準200多項，按照“權責明確，風險可控，效率優先”的原則建立起了統一的、協調的、標準化的、明確權屬企業與集團關系的集團化管控模式。截至目前，重大管理變革共實施7項：一是實行產銷體系改革，確立“集采集銷，產銷分離”的集團供應鏈管控模式；二是實行預算、核算、資金調配和結算體系改革，確立集團全面預算、財務核算、資金結算的三算合一管控體系；三是實行資產管理改革，確立了項目投資管理、技改技措分權體系以及涵蓋購置、維護、檢修、報廢、調配環節一體化的資產管理模式；四是實行人力資源管控模式改革，確立集團人力資源專業化管理模式；五是實行黨建三基管理模式改革，確立黨建管理基本模式；六是推進辦公標準化改革，確立信息化作業、辦公無紙化和移動辦公體系；七是實行面向(xiang)客(ke)戶(hu)和供應(ying)商新型商務模式(shi)變革，建立基(ji)于采購和面向(xiang)產品銷售的數(shu)字化作(zuo)業模式(shi)。
強化組織領導，以全員共識凝聚參與合力。信息化建設是“一把手工程”，既要高層重視，又要全員參與。福建石化集團從數字化轉型起步階段，就成立了以集團總經理為組長、分管副總經理為副組長、各權屬企業一把手為組員的信息化領導小組，統籌協調管理變革和信息化建設工作。領導小組從三個維度引導形成數字化改造的全員參與格局：一是思想上，從集團領導班子、權屬企業領導班子（含集團本部中層）、企業中層、企業員工四個層次開展了企業信息化理念上統一思想，達成上下一致的共識；二是行動上，各級領導為管理變革親自協調，引導員工開展合規性和合理性討論，在滿足合規性、合理性前提下，一切都為管理模式的改變讓路；三是執行上，從易用性(xing)和便(bian)捷性(xing)入手，站在(zai)員工(gong)角度(du)思考(kao)信息(xi)化系(xi)統的(de)設計(ji)，簡(jian)化員工(gong)操作難度(du)，提(ti)高用戶(hu)體驗效果，提(ti)高全員參與(yu)的(de)興趣。
強化機制保障，以嚴格落實確保有序推進。只有嚴格的、高效的機制作保障，企業信息化建設目標才能得以貫徹和落實。福建石化集團建立的項目保障機制主要有：一是組織保障機制，信息化領導小組負責審定管理變革工作，信息化工作小組負責審定實現模式工作，信息化項目實施小組負責具體實施和培訓；二是項目經理和關鍵用戶負責制，項目經理負責項目實施，關鍵用戶負責用戶端的應用，并將關鍵用戶作為基層直接需求收集、落地、意見反饋的匯集點，直接有效以點蓋面；三是專題會議和例會機制，協調和討論信息化建設過程中的重點和難點問題，確保執行效力；四是需求三段審核制，從需求調研報告、需求分析報告、系統設計方案各階段，嚴把質量關，確保最終效果與設計的一致性；五是強制拋賬機制，系統正常運行后，實行手工與線上數據一致性驗證，驗證通過后，定時拋開手工帳，“倒逼”手工作業“脫敏”。六是納入績效考核，每個項(xiang)目確定總體方(fang)案后，實(shi)行(xing)月度(du)(du)執行(xing)與季度(du)(du)預考核、年度(du)(du)結果考核相結合，實(shi)施(shi)年度(du)(du)績效考核，確保項(xiang)目按照既定目標實(shi)施(shi)落地(di)。
福建石化(hua)集團將持續(xu)以習近平新(xin)時(shi)代中(zhong)國(guo)(guo)特色社會主義思想為(wei)指導，深入貫徹黨中(zhong)央、國(guo)(guo)務(wu)院有(you)關決策(ce)部署要求，不斷更新(xin)迭代數(shu)字(zi)化(hua)能(neng)力，切(qie)實促進企業數(shu)字(zi)化(hua)、網絡化(hua)、智能(neng)化(hua)發(fa)展(zhan)，有(you)效提升企業核心競(jing)爭力，為(wei)落實福建省委全方位推動高(gao)質量發(fa)展(zhan)超越(yue)的(de)部署作出貢獻。
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【責任編輯(ji)：趙藝(yi)涵】
