文章來源：《國資報告》雜志(zhi) 發布時間：2021-08-27
國(guo)企改(gai)(gai)(gai)革(ge)“雙百(bai)行(xing)動(dong)(dong)(dong)”自(zi)啟(qi)動(dong)(dong)(dong)以來，就肩(jian)負著推(tui)動(dong)(dong)(dong)“1+N”政策體(ti)系在(zai)基層(ceng)國(guo)有(you)企業(ye)落實落地的(de)重任(ren)。在(zai)“雙百(bai)行(xing)動(dong)(dong)(dong)”實施(shi)兩周年前(qian)夕，我們梳理(li)了148家自(zi)啟(qi)動(dong)(dong)(dong)以來就成(cheng)績突出的(de)“雙百(bai)企業(ye)”近46萬(wan)字的(de)經(jing)驗(yan)案例材料，發現(xian)這些企業(ye)通過積極穩(wen)妥推(tui)進混改(gai)(gai)(gai)、完(wan)善治理(li)結構、健全(quan)選人(ren)用人(ren)和激勵約束機制(zhi)等一系列綜合改(gai)(gai)(gai)革(ge)舉措(cuo)，有(you)效激發全(quan)體(ti)員工活力(li)，形成(cheng)了良好(hao)改(gai)(gai)(gai)革(ge)勢(shi)頭，不少改(gai)(gai)(gai)革(ge)經(jing)驗(yan)也已(yi)經(jing)開始在(zai)企業(ye)集(ji)團內部及兄弟企業(ye)之間復制(zhi)推(tui)廣。
從改革方法(fa)論的角(jiao)度講(jiang)，“雙百行(xing)動”實踐(jian)的頂層設計結合基層創(chuang)新所積累的寶貴經驗，對于進一步深化國(guo)企改革，完(wan)善(shan)社會主義市場經濟體制，有(you)著(zhu)極為深遠的引領示范(fan)意義。
從單項(xiang)試點到綜合性改(gai)革，自2018年(nian)8月啟(qi)(qi)動(dong)(dong)以(yi)來，國(guo)企(qi)改(gai)革“雙百(bai)行(xing)(xing)動(dong)(dong)”就肩負著(zhu)推動(dong)(dong)“1+N”政(zheng)策體系(xi)在基層(ceng)國(guo)有企(qi)業落實落地的重任。在“雙百(bai)行(xing)(xing)動(dong)(dong)”實施之后，今年(nian)年(nian)初“科改(gai)示范行(xing)(xing)動(dong)(dong)”正(zheng)式啟(qi)(qi)動(dong)(dong)，國(guo)企(qi)改(gai)革三年(nian)行(xing)(xing)動(dong)(dong)方案即將出臺，國(guo)企(qi)改(gai)革不(bu)斷推出新(xin)舉(ju)措，呈現(xian)新(xin)局面。
通(tong)過梳理148家(jia)（央企(qi)81家(jia)、地方國企(qi)67家(jia)）成績(ji)突出的“雙百企(qi)業”的經驗事例材料，我們(men)希(xi)望復(fu)盤這些企(qi)業兩年來的成績(ji)單，以啟(qi)將來。
我們對(dui)46萬(wan)余字(zi)材料(liao)采(cai)用全文本詞頻分析，結(jie)合細致的篇章(zhang)閱讀，詳盡挖掘“雙百企業”改革舉措的著力點。
分析結果顯示，“雙百企(qi)(qi)業(ye)”提及最多(duo)的改革舉措(cuo)是機制變革，通(tong)過形成市場化(hua)機制，激(ji)發(fa)全體員工(gong)的活(huo)力；其次(ci)是調(diao)整激(ji)勵約束機制，讓(rang)員工(gong)“不(bu)用揚鞭自奮(fen)蹄”；頻次(ci)僅(jin)次(ci)于前(qian)兩者(zhe)的是破解體制障礙，優(you)化(hua)治理結構，給(gei)員工(gong)和企(qi)(qi)業(ye)賦能，讓(rang)員工(gong)成為企(qi)(qi)業(ye)“當家人(ren)”。值得欣喜的是，不(bu)少(shao)企(qi)(qi)業(ye)集團已經將“雙百企(qi)(qi)業(ye)”的改革經驗在內部復制推廣(guang)，激(ji)活(huo)了(le)“一池春(chun)水”。
重構選人用人機制 全員直面市場
去掉詞頻(pin)出(chu)現最高的“企業、公司、發展、改革、經(jing)營、管理、集團(tuan)、工作”等相對抽(chou)象的詞匯(hui)，出(chu)現頻(pin)次(ci)最多的詞是員(yuan)工（906次(ci)）、市場化（883次(ci)）、機制（875次(ci)）等。
這表明，148家“雙(shuang)百企業”所關注(zhu)的核心(xin)問(wen)題是機(ji)制問(wen)題，是如何完善(shan)激勵(li)約(yue)束機(ji)制，提(ti)升員工(gong)活力的問(wen)題。當然這也和“雙(shuang)百行動”所要求(qiu)的目(mu)標有關，“五突破一加強”中有兩個目(mu)標提(ti)到(dao)了機(ji)制——市場化經營機(ji)制和激勵(li)約(yue)束機(ji)制。
什么(me)樣的機制能夠激發(fa)員(yuan)工活力？最重要的還是真正實現(xian)干部能上能下、員(yuan)工能進能出、收入能增能減。
疫情期(qi)間，中(zhong)國石化賣菜引發熱議(yi)，賣菜的主體即是中(zhong)石化易捷銷售(shou)有限公(gong)司(si)。近期(qi)易捷公(gong)司(si)一次性拿出總(zong)裁、副總(zong)裁、財務總(zong)監等5個高管(guan)崗位面(mian)向全社會進行公(gong)開(kai)選聘(pin)，一石激(ji)起千層(ceng)浪，報名(ming)(ming)應聘(pin)總(zong)人數接近7000人。最終選定5名(ming)(ming)經(jing)(jing)營班子(zi)成(cheng)員，總(zong)裁來自(zi)沃爾(er)瑪，運營副總(zong)裁來自(zi)臺灣7-11，其他3人來自(zi)系統內。這3名(ming)(ming)班子(zi)成(cheng)員全部簽(qian)訂(ding)《轉(zhuan)換身份協(xie)議(yi)》轉(zhuan)變(bian)為(wei)職業(ye)經(jing)(jing)理(li)人，并將人事檔案(an)委托第(di)三方機構統一保管(guan)，實現了由(you)身份管(guan)理(li)向崗位管(guan)理(li)的轉(zhuan)變(bian)。
同時，董事會采用書面契約(yue)的(de)形式，與每一名經營班(ban)子簽訂協議(yi)，約(yue)定(ding)了聘任崗位、聘任期限、職責(ze)(ze)權(quan)限、目標任務、薪酬待遇、監督約(yue)束(shu)及其他責(ze)(ze)權(quan)利等事項；通(tong)過充(chong)分授權(quan)為(wei)經營班(ban)子“賦能”，通(tong)過明確目標、壓(ya)實責(ze)(ze)任、剛性(xing)考核，層(ceng)層(ceng)傳導(dao)壓(ya)力。
疫情(qing)期(qi)間，易捷公司經營(ying)班子帶領(ling)經營(ying)團隊，全力保(bao)障(zhang)民生(sheng)剛(gang)需物(wu)資供應，在220個(ge)(ge)地市約(yue)7000家(jia)便利(li)店(dian)快速(su)增加蔬菜生(sheng)鮮銷售(shou)(shou)業務，累計(ji)銷售(shou)(shou)滯銷農(nong)(nong)產品(pin)2200噸。易捷總裁上(shang)陣(zhen)推廣(guang)滯銷農(nong)(nong)產品(pin)，助力湖(hu)北(bei)經濟(ji)復蘇，1個(ge)(ge)月左右(you)時(shi)間，易捷累計(ji)銷售(shou)(shou)湖(hu)北(bei)農(nong)(nong)產品(pin)6000余萬元。
自2018年(nian)以來，中車(che)株洲電力(li)機車(che)研究所有(you)限(xian)公司(si)通過競爭(zheng)上(shang)崗(gang)方式(shi)選拔(ba)的(de)(de)職(zhi)業經(jing)理(li)人(ren)(ren)(ren)占(zhan)比已超過60%。通過公開選拔(ba)，共有(you)100余位(wei)職(zhi)業經(jing)理(li)人(ren)(ren)(ren)獲聘(pin)(pin)上(shang)崗(gang)。在(zai)市場化選聘(pin)(pin)方面，設立對標市場的(de)(de)崗(gang)位(wei)條(tiao)件，實(shi)施“競聘(pin)(pin)上(shang)崗(gang)”和“總(zong)經(jing)理(li)組閣(ge)”的(de)(de)試點。在(zai)差(cha)異化薪(xin)(xin)酬(chou)方面，構建職(zhi)業經(jing)理(li)人(ren)(ren)(ren)年(nian)度(du)考核的(de)(de)360度(du)評(ping)價模式(shi)，2018年(nian)起全面推行284位(wei)職(zhi)業經(jing)理(li)人(ren)(ren)(ren)強(qiang)制排序，分A、B、C三(san)個等(deng)級(ji)(ji)(ji)，C等(deng)級(ji)(ji)(ji)年(nian)薪(xin)(xin)核減15%-20%，同一層級(ji)(ji)(ji)經(jing)理(li)人(ren)(ren)(ren)薪(xin)(xin)酬(chou)最(zui)高者是最(zui)低(di)者倍(bei)數(shu)的(de)(de)1.55倍(bei)，30人(ren)(ren)(ren)次(ci)受到扣減績效年(nian)薪(xin)(xin)、誡勉(mian)談話(hua)等(deng)處罰，另有(you)6位(wei)因末尾被強(qiang)制退出，實(shi)現了經(jing)理(li)人(ren)(ren)(ren)能(neng)上(shang)能(neng)下。
市(shi)場競爭壓力日益加大的新形(xing)勢下，傳統選人(ren)用(yong)人(ren)方(fang)式和激勵約束機制(zhi)難以適(shi)應市(shi)場競爭的需要(yao)。職業(ye)經理人(ren)改革(ge)成(cheng)為廣汽(qi)集團(tuan)體制(zhi)機制(zhi)改革(ge)突破的重要(yao)內(nei)容。
廣汽集(ji)團建立了科(ke)學(xue)的職(zhi)業(ye)經(jing)理(li)(li)人(ren)的選聘(pin)標(biao)準和選聘(pin)程序，通過政治素質、職(zhi)業(ye)操守(shou)、職(zhi)業(ye)化能(neng)力，業(ye)績表現等幾個(ge)維度，全方(fang)(fang)位評估(gu)候選人(ren)能(neng)力。對職(zhi)業(ye)經(jing)理(li)(li)人(ren)實行(xing)動態管理(li)(li)，定期考(kao)核評價，構建科(ke)學(xue)合理(li)(li)的激勵約束機制，探索“一人(ren)一方(fang)(fang)案”、“一人(ren)一指標(biao)”的差異化績效指標(biao)管理(li)(li)體系。
除職業經理人以外，競聘上(shang)崗也(ye)在很(hen)多企(qi)業全員鋪開。
作為(wei)一家技術密集型(xing)的輕資產(chan)公司(si)，中海油安全技術服務有限公司(si)認為(wei)人(ren)才是公司(si)競(jing)爭力的根(gen)本所(suo)在。公司(si)開(kai)展“去行政(zheng)化”改革，實(shi)現崗(gang)(gang)位、職級和行政(zheng)干(gan)部身份脫鉤，對崗(gang)(gang)位實(shi)行選拔(ba)聘任。全面推(tui)行公開(kai)競(jing)聘上(shang)(shang)(shang)崗(gang)(gang)，上(shang)(shang)(shang)至干(gan)部、下至員(yuan)工，共700余(yu)人(ren)通過競(jing)聘走(zou)上(shang)(shang)(shang)崗(gang)(gang)位，未(wei)競(jing)聘上(shang)(shang)(shang)崗(gang)(gang)人(ren)員(yuan)進入創(chuang)業中心待崗(gang)(gang)，再(zai)(zai)培訓、再(zai)(zai)上(shang)(shang)(shang)崗(gang)(gang)，實(shi)現內部人(ren)員(yuan)合理流動。
北新集團建材(cai)股(gu)份有(you)限公(gong)司全面啟動市場化選人(ren)用(yong)人(ren)改革，實施“全體起立、全員(yuan)競(jing)聘”，而(er)且不設(she)年齡(ling)、資歷、學歷、職級(ji)的門(men)檻，既防(fang)止已(yi)經在位(wei)(wei)的干部(bu)混日子，也防(fang)止能干的人(ren)才被擋住埋沒。截(jie)至2019年，公(gong)司在管理類(lei)、營銷類(lei)、生產(chan)類(lei)等66個崗位(wei)(wei)陸續推(tui)行了崗位(wei)(wei)競(jing)聘。
西(xi)北永新集(ji)團充分利(li)用網絡社交平(ping)臺，助力企(qi)業改革。通過小鵝(e)通、騰訊(xun)直(zhi)播(bo)、抖音、快手等4個直(zhi)播(bo)平(ping)臺，公司全(quan)程(cheng)14小時(shi)直(zhi)播(bo)集(ji)團干部(bu)競聘(pin)上崗(gang)活動，數萬人在線(xian)觀(guan)看、參(can)與互(hu)動，競聘(pin)活動達到了公開、公平(ping)、平(ping)等擇優、監督(du)、宣(xuan)傳的效果。
調整激勵約束機制 層層傳導壓力
統(tong)計分析發現，薪(xin)酬（771次）、考核（613次）等的詞(ci)頻僅次于機制(zhi)、員(yuan)工等詞(ci)。這或許能說(shuo)明，選(xuan)好人(ren)之后，如何(he)管(guan)理(li)員(yuan)工，留(liu)住(zhu)人(ren)才，讓員(yuan)工有更多獲得(de)感，“不(bu)用揚(yang)鞭自奮(fen)蹄”，是(shi)企業普(pu)遍(bian)關(guan)心并(bing)著力解決的問題(ti)。
昆侖能(neng)源(yuan)有(you)限公司取(qu)消內設科(ke)室，將360個編制梳理為262個崗(gang)位(wei)。通過(guo)建立崗(gang)位(wei)評(ping)估系統(tong)模(mo)型，使用因(yin)素計點法(fa)工具，從2個類(lei)(lei)別(bie)的7個因(yin)素15個維度對(dui)每個崗(gang)位(wei)進行(xing)科(ke)學量(liang)化(hua)(hua)評(ping)估，機關262個崗(gang)位(wei)共分(fen)(fen)(fen)為6個類(lei)(lei)別(bie)、11個層級、24個薪(xin)金(jin)等(deng)級。改革實現了(le)崗(gang)位(wei)價值分(fen)(fen)(fen)析定量(liang)化(hua)(hua)，崗(gang)位(wei)分(fen)(fen)(fen)類(lei)(lei)與(yu)行(xing)政級別(bie)脫鉤，原有(you)行(xing)政級別(bie)納入檔案管理不與(yu)待(dai)遇掛(gua)鉤。各類(lei)(lei)員工不再區分(fen)(fen)(fen)合(he)同化(hua)(hua)、市場化(hua)(hua)身份，統(tong)一(yi)薪(xin)酬待(dai)遇和(he)晉升渠道。
在(zai)崗(gang)位(wei)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)考(kao)核中，機關部門和員工年度績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)考(kao)核強制(zhi)分(fen)布在(zai)A、B、C和D四個等級，若為D級，則(ze)先降級再培訓(xun)，直(zhi)至劣汰出機關或解除勞動關系。同時，將績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)考(kao)核結果作為崗(gang)位(wei)晉升(sheng)(sheng)的(de)主要條(tiao)件，設(she)計了直(zhi)升(sheng)(sheng)通道(dao)，允(yun)許優秀(xiu)員工憑業績(ji)(ji)跨崗(gang)位(wei)層級跳躍式(shi)發展(zhan)，優秀(xiu)員工最快可以7年內從助理(li)主辦晉升(sheng)(sheng)到高級經(jing)理(li)。
中(zhong)國石化(hua)潤滑油有限公司改革(ge)工資總額(e)分配模式，將直(zhi)屬單位100%工資總額(e)與(yu)核心經營(ying)指標(biao)完成(cheng)情況直(zhi)接(jie)掛鉤，并事先明確增量(liang)增效薪(xin)酬(chou)獎勵標(biao)準(zhun)及相應的欠(qian)(qian)量(liang)欠(qian)(qian)效薪(xin)酬(chou)扣罰(fa)標(biao)準(zhun)，真正實現薪(xin)酬(chou)兌現可預(yu)期、能量(liang)化(hua)。
中層干(gan)部薪(xin)(xin)酬與(yu)業(ye)績(ji)掛鉤，形成了經營(ying)目標與(yu)薪(xin)(xin)酬管理的(de)(de)“雙契約”，量效目標綜(zong)合完成率超過100%的(de)(de)，按超出比例(li)量化(hua)薪(xin)(xin)酬激勵(li)的(de)(de)比例(li)，上(shang)(shang)不封頂。員工收(shou)入與(yu)個人績(ji)效緊密掛鉤，建(jian)立(li)聯(lian)“量”計酬的(de)(de)機制，鼓(gu)勵(li)主動減員，一(yi)人多(duo)崗，上(shang)(shang)不封頂。隨著聯(lian)量計酬的(de)(de)推進，員工在生(sheng)產經營(ying)淡旺季的(de)(de)收(shou)入正發生(sheng)明顯(xian)變化(hua)，與(yu)市(shi)場聯(lian)動、與(yu)企業(ye)經營(ying)聯(lian)動大為增(zeng)強(qiang)，多(duo)勞多(duo)得、能增(zeng)能減已被基層一(yi)線崗位廣泛接(jie)受。
東方航空物(wu)流(liu)股份(fen)(fen)有限公司(si)(si)構建(jian)“一人一薪、易崗(gang)易薪”的(de)市(shi)(shi)場(chang)化薪酬體(ti)系，強化績(ji)效考(kao)核(he)與薪酬分配聯動(dong)(dong)，2018年(nian)度營銷崗(gang)位業績(ji)最優者(zhe)的(de)浮動(dong)(dong)薪酬是最差者(zhe)的(de)3倍。在人工(gong)(gong)成(cheng)本總額范圍內，給予業務單位薪酬分配自主(zhu)權，在部分崗(gang)位試行(xing)“上不封(feng)頂、下不保底(di)(di)”的(de)浮動(dong)(dong)薪酬考(kao)核(he)機(ji)制。東航物(wu)流(liu)全體(ti)員工(gong)(gong)（包括經理層(ceng)）與公司(si)(si)簽訂完(wan)全市(shi)(shi)場(chang)化的(de)勞動(dong)(dong)合同(tong)(tong)和崗(gang)位聘用協議(yi)，明(ming)確(que)約(yue)定工(gong)(gong)作職(zhi)責和績(ji)效要求，徹底(di)(di)告(gao)別傳(chuan)統的(de)所謂“東航身(shen)份(fen)(fen)”，同(tong)(tong)時687名不愿轉換身(shen)份(fen)(fen)的(de)員工(gong)(gong)得(de)到合理安置。
激勵約(yue)束不僅(jin)體現(xian)在工資待遇的差異(yi)化調整，而且體現(xian)在捆(kun)綁了業(ye)績(ji)的獎勵制(zhi)度(du)。
華電重工(gong)股份(fen)有限公(gong)司(si)分(fen)類實(shi)(shi)施精準化(hua)考核激(ji)勵。比如，針對市場營銷(xiao)人員(yuan)，將銷(xiao)售(shou)(shou)獎勵與銷(xiao)售(shou)(shou)利潤(run)、個人貢獻度(du)和(he)回(hui)款等(deng)直接關聯(lian)，加大(da)銷(xiao)售(shou)(shou)獎激(ji)勵力(li)度(du)，2019年新簽合同額首次突破百億，創歷(li)史最好水平。針對設(she)計(ji)(ji)人員(yuan)，實(shi)(shi)施技(ji)術(shu)工(gong)時制和(he)設(she)計(ji)(ji)優(you)化(hua)管理，自“雙百行動(dong)”改革(ge)以來(lai)，在僅增加工(gong)資(zi)總額383萬元的情況下，節(jie)省設(she)計(ji)(ji)費(fei)用(yong)約6312萬元，設(she)計(ji)(ji)優(you)化(hua)節(jie)約工(gong)程費(fei)用(yong)約4713萬元。
萬(wan)華化學(xue)集團股份有限公司創(chuang)新激勵措(cuo)施(shi)，自(zi)主開發(fa)的(de)新產品(pin)，成果轉化盈利后連(lian)續5年(nian)按凈利潤15%提取科研(yan)獎(jiang)金(jin)；對(dui)現(xian)有工業化裝(zhuang)置(zhi)工藝(yi)改進(jin)，一年(nian)內產生的(de)效益按30%提取獎(jiang)金(jin)。對(dui)長周期戰略性(xing)研(yan)發(fa)項(xiang)目實行階段性(xing)獎(jiang)勵等。
人才是企業重要的(de)核心競爭(zheng)力之一(yi)(yi)。除了(le)工資待遇激勵，中長期(qi)的(de)激勵機(ji)制更能形成員工和公司(si)利(li)益的(de)“強捆綁”。要做到這一(yi)(yi)點，更有賴(lai)于體制層面的(de)變革。
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優化治理結構 破解體制障礙
一家企(qi)業沒有成為真正(zheng)獨立的市(shi)場主體，則前述全員(yuan)直面市(shi)場，層層傳導壓力就沒了動力源。員(yuan)工個體賦(fu)能的前提，是對(dui)所在企(qi)業的賦(fu)能。
詞頻分析表(biao)明，與體制變(bian)革相關的(de)董事會(hui)（537次(ci)）、股權（442次(ci)）、混合所有制（275次(ci)）等詞匯排名也較為靠前(qian)。148家企業(ye)材料中，僅董事會(hui)一詞就出(chu)現了537次(ci)，表(biao)明很多“雙百企業(ye)”的(de)綜合改革都(dou)涉及到了法(fa)人(ren)治(zhi)理結構的(de)調(diao)整優化。
對國企(qi)來說(shuo)，要形成運轉高效、有效制(zhi)衡(heng)的法人(ren)治(zhi)理結構，一些企(qi)業選(xuan)擇的做法是完成混改，以混促改。
南(nan)方(fang)電(dian)網綜合能源股份有(you)(you)限公(gong)(gong)司(si)成立(li)之初(chu)，8家股東均為國有(you)(you)企(qi)業(ye)，其中，南(nan)方(fang)電(dian)網及其下(xia)屬公(gong)(gong)司(si)占股76.5%。在該(gai)股權結構(gou)下(xia)，國有(you)(you)資本的(de)(de)放大功(gong)能有(you)(you)限，且一股獨大，不(bu)利于構(gou)建有(you)(you)效制(zhi)衡的(de)(de)法人治理結構(gou)。公(gong)(gong)司(si)通過“系(xi)統內股權劃轉—股東同(tong)比例(li)增(zeng)資—引戰增(zeng)資—整體上市(shi)”的(de)(de)“四步(bu)走(zou)”策(ce)略，在股權多元化(hua)與混合所有(you)(you)制(zhi)改(gai)革方(fang)面取(qu)得了有(you)(you)效突破。
2019年9月，公(gong)司(si)(si)完成股改，召開了(le)(le)股份(fen)公(gong)司(si)(si)創立大(da)會(hui)(hui)暨第一次(ci)股東大(da)會(hui)(hui)、董(dong)(dong)事(shi)(shi)(shi)(shi)會(hui)(hui)、監(jian)事(shi)(shi)(shi)(shi)會(hui)(hui)，對(dui)照上市(shi)公(gong)司(si)(si)標準選舉了(le)(le)新(xin)一屆董(dong)(dong)監(jian)高，設(she)立了(le)(le)董(dong)(dong)事(shi)(shi)(shi)(shi)會(hui)(hui)戰略與(yu)投資委員(yuan)等(deng)4個(ge)(ge)專門(men)委員(yuan)會(hui)(hui)，并建(jian)立了(le)(le)以公(gong)司(si)(si)章程為基礎(chu)的(de)法人(ren)(ren)治理(li)制度(du)體系。在(zai)董(dong)(dong)事(shi)(shi)(shi)(shi)會(hui)(hui)、監(jian)事(shi)(shi)(shi)(shi)會(hui)(hui)的(de)組建(jian)中，公(gong)司(si)(si)減少了(le)(le)控股股東4個(ge)(ge)董(dong)(dong)事(shi)(shi)(shi)(shi)席位和1個(ge)(ge)監(jian)事(shi)(shi)(shi)(shi)席位，增加了(le)(le)3個(ge)(ge)獨立董(dong)(dong)事(shi)(shi)(shi)(shi)席位，向引入的(de)兩家新(xin)股東各釋放了(le)(le)1個(ge)(ge)董(dong)(dong)事(shi)(shi)(shi)(shi)和1個(ge)(ge)監(jian)事(shi)(shi)(shi)(shi)席位，推動(dong)非(fei)公(gong)有(you)資本股東積極參與(yu)公(gong)司(si)(si)治理(li)，形成了(le)(le)定位清晰(xi)、權責對(dui)等(deng)、運轉協(xie)調、制衡有(you)效(xiao)的(de)法人(ren)(ren)治理(li)結構。
公司還推(tui)動黨建(jian)(jian)工(gong)(gong)作(zuo)在(zai)企業經(jing)營中常(chang)態化開展(zhan)，建(jian)(jian)立黨支(zhi)部參(can)與(yu)重要事項研究討論，經(jing)營班子負責人(ren)向所在(zai)支(zhi)部報告重點工(gong)(gong)作(zuo)等情況(kuang)的(de)工(gong)(gong)作(zuo)機制。實施黨建(jian)(jian)與(yu)經(jing)營業績“雙A制”考核(he)，將考核(he)結果與(yu)組織績效(xiao)、個人(ren)績效(xiao)、干部調(diao)整掛鉤，實施末位約(yue)談，使黨建(jian)(jian)工(gong)(gong)作(zuo)成(cheng)為從(cong)“軟指標”變成(cheng)“硬約(yue)束”。
湖(hu)南省電力(li)設計院(yuan)有限公(gong)司是中(zhong)國能建所屬三級子企業。完成混改后(hou)，以完善治理(li)為(wei)牽引，湖(hu)南省電力(li)設計院(yuan)明晰(xi)了黨(dang)委會(hui)(hui)、股東會(hui)(hui)、董事(shi)會(hui)(hui)、監事(shi)會(hui)(hui)、經(jing)理(li)層(ceng)的權責(ze)邊界。董事(shi)會(hui)(hui)層(ceng)面，董事(shi)會(hui)(hui)由(you)7名成員組成，國資股東占3席(xi)，湘投(tou)控股、三峽資本、中(zhong)天科(ke)技、員工(gong)持股平臺各占1席(xi)；實(shi)行(xing)決議一人一票制，累(lei)計票數超過1/2即可行(xing)使否決權。混改后(hou)，中(zhong)國能建及時更新管(guan)理(li)事(shi)項清單，明晰(xi)對湖(hu)南院(yuan)的治理(li)和管(guan)控邊界，賦予董事(shi)會(hui)(hui)主業投(tou)資、機構管(guan)理(li)、關聯交易(yi)、資產處置、選人用人、薪酬分配等事(shi)項自主決策權，有效做實(shi)董事(shi)會(hui)(hui)核心職(zhi)權。
相較而言，地方國企在(zai)集團層(ceng)面(mian)混改方面(mian)步子邁得更快(kuai)。
身處傳統(tong)零售業，重(zhong)(zhong)慶(qing)商(shang)社(she)（集(ji)團(tuan)(tuan)）有限公(gong)司機制(zhi)不活，債務沉(chen)重(zhong)(zhong)，面臨發展困境。重(zhong)(zhong)慶(qing)市(shi)(shi)決(jue)定以增(zeng)資擴股的(de)(de)方(fang)式在(zai)(zai)集(ji)團(tuan)(tuan)層面引入戰略投資者(zhe)。2019年2月，混改(gai)在(zai)(zai)產交所經三輪競價成交。最終，重(zhong)(zhong)慶(qing)商(shang)社(she)集(ji)團(tuan)(tuan)由重(zhong)(zhong)慶(qing)市(shi)(shi)國資委持(chi)股100%，變更為重(zhong)(zhong)慶(qing)市(shi)(shi)國資委持(chi)股45%、物美(mei)集(ji)團(tuan)(tuan)持(chi)股45%、步步高集(ji)團(tuan)(tuan)持(chi)股10%，無任何一(yi)個股東能夠單獨(du)實(shi)現對公(gong)司的(de)(de)實(shi)際(ji)控制(zhi)。
完成混改后(hou)(hou)，重(zhong)慶商社集團(tuan)不再作(zuo)為市屬國有重(zhong)點(dian)企業(ye)管(guan)理，由重(zhong)慶市國資委、物(wu)美集團(tuan)、步(bu)步(bu)高集團(tuan)按照股(gu)權比例派駐(zhu)董監(jian)事共同治理，黨組織關系轉入公司注(zhu)冊地非公工(gong)委管(guan)理。集團(tuan)和(he)骨干子企業(ye)19名領導(dao)(dao)班子成員全部放(fang)棄(qi)原國有企業(ye)領導(dao)(dao)干部身份，參(can)與混改后(hou)(hou)的公司市場化選(xuan)聘(pin)和(he)考核。
混改后，重慶商社集團正式啟動員工持股計劃，建立創業(ye)合伙分享機制，持續深(shen)化(hua)團隊跟(gen)投、定額承包等(deng)多(duo)種激(ji)(ji)勵措(cuo)施，實現“人人都是創業(ye)者”，充分激(ji)(ji)發公司員工二次創業(ye)熱情。
雙星是一家具(ju)有99年(nian)(nian)歷史的(de)國有橡(xiang)膠企(qi)業(ye)，2008年(nian)(nian)全面轉(zhuan)行到輪胎產(chan)業(ye)。2020年(nian)(nian)公司以實(shi)施集團層面混改為突(tu)破口，解決制(zhi)約雙星發展(zhan)所需的(de)技術、資金(jin)和(he)市(shi)場等(deng)關(guan)鍵資源，爭取把雙星打(da)造(zao)成(cheng)全生命周期管理和(he)全產(chan)業(ye)鏈競爭力的(de)世界一流企(qi)業(ye)。
2020年4月(yue)，雙星(xing)(xing)集(ji)(ji)團混(hun)改正式掛牌，同步實施職工入(ru)股。2020年7月(yue)16日，雙星(xing)(xing)集(ji)(ji)團混(hun)改正式簽約，成功引(yin)(yin)入(ru)三家戰(zhan)略(lve)投資者(zhe)。此次混(hun)改不僅引(yin)(yin)入(ru)資金，更重要的(de)是引(yin)(yin)入(ru)了支(zhi)持雙星(xing)(xing)實施新戰(zhan)略(lve)、打(da)造千(qian)億級企業的(de)關鍵資源(yuan)。
全球輪胎行業第一個全流程“工業4.0”智能化工廠。
混(hun)改完成后，雙星集團將參照先進(jin)企(qi)業的做(zuo)法，由董事會決定以超額(e)利潤提成、期(qi)權、虛擬股權或者其他激(ji)勵機(ji)制(zhi)等(deng)方式對員(yuan)工進(jin)行激(ji)勵，以充分調動員(yuan)工的積極性。
釋放人才價值 做企業“當家人”
在個體(ti)價值崛起(qi)的時代，員工成(cheng)為企業“當家人”，可(ke)以釋放(fang)出巨(ju)大(da)的活力(li)。
混改完成后，東方航空物(wu)流股(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)份有(you)限公(gong)司(si)實(shi)現了(le)(le)(le)核心員(yuan)(yuan)工(gong)與(yu)企業(ye)深度捆綁。按(an)照戰略投(tou)資(zi)者的要求，公(gong)司(si)對管(guan)理(li)層確定了(le)(le)(le)“硬(ying)性”持(chi)(chi)股(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)標準，由管(guan)理(li)層自(zi)愿通過(guo)房屋抵押、連帶責(ze)任擔(dan)保(bao)等方式“傾囊入(ru)股(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)”，實(shi)現“全心當家”。核心員(yuan)(yuan)工(gong)通過(guo)產權(quan)交(jiao)易所以(yi)增資(zi)入(ru)股(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)的方式實(shi)現持(chi)(chi)股(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)，投(tou)前估值(zhi)較凈資(zi)產評(ping)估值(zhi)溢(yi)價27.4%，實(shi)際入(ru)股(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)價格較凈資(zi)產評(ping)估值(zhi)溢(yi)價58.3%。東航物(wu)流在員(yuan)(yuan)工(gong)持(chi)(chi)股(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)方案中制定了(le)(le)(le)詳細的股(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)權(quan)分(fen)配、流轉和退出條(tiao)款(kuan)，2017年底完成157名(ming)核心員(yuan)(yuan)工(gong)持(chi)(chi)股(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)工(gong)作，并預(yu)留了(le)(le)(le)部(bu)分(fen)股(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)權(quan)用于公(gong)司(si)未來(lai)引進及晉升人才(cai)。
中國(guo)國(guo)新基金(jin)(jin)管(guan)理有(you)(you)限公司基金(jin)(jin)業(ye)務探索建立(li)了“五個捆(kun)綁(bang)”機制，進一步優化基金(jin)(jin)業(ye)務的激勵約束機制。“五個捆(kun)綁(bang)”包(bao)括(kuo)股權(quan)、運(yun)營成本(ben)、跟投、超額收益(yi)(yi)遞延(yan)以及退(tui)出收益(yi)(yi)捆(kun)綁(bang)。這一機制在基金(jin)(jin)管(guan)理團(tuan)(tuan)隊和(he)基金(jin)(jin)間(jian)建立(li)了充(chong)分的利(li)益(yi)(yi)共享和(he)風險共擔，將(jiang)團(tuan)(tuan)隊個人利(li)益(yi)(yi)與基金(jin)(jin)整體利(li)益(yi)(yi)進行了深度掛(gua)鉤，有(you)(you)效平衡了國(guo)資監管(guan)與市場化要求，使團(tuan)(tuan)隊與基金(jin)(jin)真正形成了事業(ye)共同體。
對(dui)于新發(fa)展(zhan)的(de)(de)(de)具有風險性(xing)的(de)(de)(de)新產業，雙星(xing)集團設立初期即引進(jin)戰(zhan)(zhan)略投(tou)資(zi)(zi)者(zhe)并(bing)試(shi)點員工持股(gu)，充分利用戰(zhan)(zhan)投(tou)的(de)(de)(de)資(zi)(zi)金(jin)、技(ji)術優勢，推動企(qi)業實(shi)現(xian)長足發(fa)展(zhan)。廢(fei)(fei)舊輪胎(tai)(tai)被(bei)稱為“黑色污染”，“吃干(gan)榨凈”一直是行業的(de)(de)(de)世界性(xing)難(nan)題(ti)。為了(le)破(po)解這一難(nan)題(ti)，雙星(xing)成立了(le)專門的(de)(de)(de)業務公司(si)和(he)經營團隊，動員主要高(gao)級(ji)管理人員和(he)核心(xin)團隊積極(ji)通過員工持股(gu)平(ping)臺(tai)入(ru)股(gu)（占(zhan)比(bi)(bi)30%），并(bing)引進(jin)了(le)戰(zhan)(zhan)略投(tou)資(zi)(zi)者(zhe)（占(zhan)比(bi)(bi)10%）。通過整合全(quan)(quan)(quan)球(qiu)專家資(zi)(zi)源和(he)幾年的(de)(de)(de)大膽創(chuang)新、嘗試(shi)，已開發(fa)出填補全(quan)(quan)(quan)球(qiu)空(kong)白(bai)的(de)(de)(de)廢(fei)(fei)舊輪胎(tai)(tai)綠色裂解技(ji)術和(he)裝備，實(shi)現(xian)了(le)廢(fei)(fei)舊輪胎(tai)(tai)循環利用的(de)(de)(de)“零(ling)污染、零(ling)排放、零(ling)殘(can)留、全(quan)(quan)(quan)利用”。
作為(wei)(wei)一家高新(xin)技術企業(ye)(ye)，人(ren)(ren)才機制(zhi)(zhi)和科技創(chuang)新(xin)是(shi)企業(ye)(ye)競爭力的決定性因素。為(wei)(wei)打(da)通制(zhi)(zhi)約企業(ye)(ye)發展的技術瓶頸(jing)，建立吸(xi)納利用外部人(ren)(ren)才的新(xin)機制(zhi)(zhi)，西(xi)安西(xi)電(dian)電(dian)力系(xi)統有限公司與國內優秀(xiu)技術團隊合作，采取“現金+期權(quan)”的方式積極(ji)開展員工持(chi)股。
圍(wei)繞(rao)發展目(mu)標(biao)，西電(dian)電(dian)力系統(tong)和外(wai)部(bu)科(ke)(ke)(ke)(ke)技(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)人(ren)員(yuan)團(tuan)隊(dui)協商確定科(ke)(ke)(ke)(ke)技(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)創新(xin)預期目(mu)標(biao)，在(zai)此基礎(chu)上，由企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)現(xian)金出(chu)資70%股權(quan)+科(ke)(ke)(ke)(ke)技(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)人(ren)員(yuan)30%股權(quan)（以科(ke)(ke)(ke)(ke)技(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)創新(xin)目(mu)標(biao)為標(biao)的的期權(quan)）共同(tong)設立科(ke)(ke)(ke)(ke)技(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)型子企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)。子企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)設立后，外(wai)部(bu)科(ke)(ke)(ke)(ke)技(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)人(ren)員(yuan)全部(bu)進(jin)入(ru)子企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)工作。在(zai)預期科(ke)(ke)(ke)(ke)技(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)創新(xin)目(mu)標(biao)實現(xian)后，由子企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)向科(ke)(ke)(ke)(ke)技(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)人(ren)員(yuan)兌現(xian)現(xian)金獎(jiang)勵(li)，獎(jiang)金全部(bu)用于科(ke)(ke)(ke)(ke)技(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)人(ren)員(yuan)實繳注(zhu)冊資本，實現(xian)科(ke)(ke)(ke)(ke)技(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)人(ren)員(yuan)持(chi)股。
新(xin)(xin)的(de)合資合作(zuo)(zuo)方式(shi)設(she)立(li)的(de)子企業，建(jian)立(li)了規范的(de)法(fa)人治理(li)結構，落實了董事(shi)會授權，既確(que)保子企業運作(zuo)(zuo)符合整體戰略規劃，又確(que)保子企業具有小微高新(xin)(xin)技術企業的(de)機制活力。
西電電力系統公司為國家電網準東(昌吉換流站)—皖南(古泉換流站) ±1100千伏特高壓直流輸電工程提供的KGWF-5455 ±1100千伏換流閥。
同樣，針對高(gao)技(ji)術(shu)(shu)壁壘的技(ji)術(shu)(shu)創新項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)，中化國(guo)際(ji)（控股(gu)）股(gu)份有限公司也實施了技(ji)術(shu)(shu)入(ru)(ru)股(gu)。公司打破傳統技(ji)術(shu)(shu)買斷(duan)和授權的合作思路，吸引(yin)外部團隊(dui)以技(ji)術(shu)(shu)入(ru)(ru)股(gu)參與項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)，既(ji)減(jian)少了初(chu)期資本支出，又促進了技(ji)術(shu)(shu)團隊(dui)與項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)目(mu)(mu)標長期統一。目(mu)(mu)前已(yi)通過技(ji)術(shu)(shu)入(ru)(ru)股(gu)形式引(yin)入(ru)(ru)多項(xiang)(xiang)(xiang)國(guo)內外先(xian)進技(ji)術(shu)(shu)，包括專(zhuan)利14項(xiang)(xiang)(xiang)，專(zhuan)有技(ji)術(shu)(shu)46項(xiang)(xiang)(xiang)，有力推動公司快(kuai)速切入(ru)(ru)膜材料、高(gao)性能芳(fang)綸纖維、鋰電池(chi)正極材料等市場，為未來發展提供(gong)新的業績增長點。
投石問路 激活一池春水
以上述企(qi)業(ye)為代表的(de)“雙(shuang)百企(qi)業(ye)”，給員工和企(qi)業(ye)賦能，傳導了(le)市場(chang)壓力(li)(li)，激發了(le)人(ren)的(de)活力(li)(li)和動(dong)力(li)(li)，充分(fen)調動(dong)了(le)各類人(ren)才干事創業(ye)的(de)積極(ji)性(xing)，全(quan)面提升了(le)市場(chang)競爭力(li)(li)。
不過，如果單純談400多家企(qi)業的(de)成績(ji)，就看低了推行此項改革的(de)深意。
從改(gai)革方(fang)法論的(de)角(jiao)度講，“雙百行(xing)動(dong)”實踐的(de)頂層設計結合基層創新積(ji)累(lei)的(de)經(jing)驗，對于進一步深化國企改(gai)革，完善社會主義(yi)市場經(jing)濟(ji)體制，有著更為深遠的(de)突破意義(yi)。
搜索(suo)關鍵(jian)詞可(ke)以發現，推廣改革經驗已在不少(shao)企業漸次展開。
中國(guo)儲(chu)備棉管(guan)理(li)有限公司(si)(si)法人治理(li)結構的(de)完善，為中儲(chu)糧系統其他專業化子公司(si)(si)完善法人治理(li)提供(gong)了可(ke)(ke)復制可(ke)(ke)推廣(guang)的(de)模式(shi)。
西電電力系統(tong)通過(guo)打激(ji)勵組(zu)合拳，建(jian)立科技(ji)型企業人力資源新機制(zhi)，實現科技(ji)創新對市場的(de)快速反(fan)應，為西電集團先行摸(mo)索出了(le)一條可(ke)推廣可(ke)復制(zhi)的(de)改革路徑。
中國核工業(ye)二(er)三建設有限公司將在多個新開工民用項目復制推(tui)廣模擬股(gu)份(fen)制，提高全體參股(gu)人員的(de)積極性、責(ze)任心、成本意識、風險管控(kong)意識。
中(zhong)國(guo)國(guo)新基(ji)金(jin)(jin)板(ban)塊(kuai)圍繞(rao)基(ji)金(jin)(jin)投資業務(wu)“募投管退(tui)”全流程(cheng)，以及(ji)“前(qian)中(zhong)后臺”職能分(fen)工，形(xing)成(cheng)了(le)全流程(cheng)運營管理制度體(ti)(ti)系(xi)及(ji)報(bao)告體(ti)(ti)系(xi)，形(xing)成(cheng)了(le)可(ke)(ke)借(jie)鑒、可(ke)(ke)推廣(guang)、可(ke)(ke)復制的有效模式，逐步形(xing)成(cheng)了(le)國(guo)新系(xi)基(ji)金(jin)(jin)的“軟實力”。
中海(hai)油安(an)全技術(shu)服務有限公司(si)(si)為推(tui)(tui)進中國海(hai)油改(gai)革(ge)(ge)(ge)探索出(chu)了一(yi)條(tiao)成功之路(lu)，為后續(xu)改(gai)革(ge)(ge)(ge)提(ti)供了鮮活經驗(yan)。集(ji)團授權體制改(gai)革(ge)(ge)(ge)進一(yi)步(bu)推(tui)(tui)廣至第二批改(gai)革(ge)(ge)(ge)單位，以(yi)職業經理(li)人制度為參照(zhao)，進一(yi)步(bu)推(tui)(tui)動契約化、任期制改(gai)革(ge)(ge)(ge)方案落地。海(hai)油發展總(zong)結安(an)技服公司(si)(si)改(gai)革(ge)(ge)(ge)經驗(yan)，推(tui)(tui)廣實(shi)(shi)施職業經理(li)人機制及用工(gong)授權管理(li)，并啟動上市公司(si)(si)股(gu)權激勵方案實(shi)(shi)施工(gong)作。
廣汽集團(tuan)積極將職(zhi)業(ye)經(jing)理(li)人相關經(jing)驗復制推廣到部分下屬投資企(qi)業(ye)，加大市場化(hua)選聘(pin)的高(gao)管比例，自上而下持續釋放企(qi)業(ye)活力，并為(wei)在投資企(qi)業(ye)全面(mian)推行職(zhi)業(ye)經(jing)理(li)人制度積累(lei)經(jing)驗、創造條件。
投石問路(lu)，激活(huo)一池春水，“雙(shuang)百企業”的獨特作用或在于此。（《國資(zi)報告》記(ji)者 饒恒）
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