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編者按：黨的十八大以來，以習近平同志為核心的黨中央高度重視國企改革，設計了一條頂層設計與基層實踐相結合的全新改革道路。五年來，按照中央統一部署，國企改革組織領導體系全面建立，“1+N”政策體系基本形成，國企改革的四梁八柱拔地而起，十項改革試點梯次展開，現代企業制度不斷完善，布局結構繼續調整，國有資產監管有效強化，全國國有企業改革呈現出全面推進、重點突破、亮點紛呈、成效顯現的良好局面。一大批國有企業主動作為、先行先試。

值此《關于深化國有企業改革的指導意見》正式公布兩周年之際，《國資報告》推出“深化國企改革系列報道”，聚焦國企改革重要領域和關鍵環節取得的行之有效、可復制、可推廣的好經驗好做法。今天推出第十篇《招商局：聚焦“市場化”，爭做新標兵》。

在(zai)央企(qi)中(zhong)，總部位于香港的招商(shang)局(ju)集團素以市場化程度高(gao)而聞名(ming)。

黨的十(shi)八大以來，特別是被確定為國有資本(ben)投(tou)資公(gong)司試點企(qi)業后(hou)，招(zhao)商局(ju)依然把(ba)“市場(chang)化(hua)”作為系(xi)列改革的核心。

招(zhao)商(shang)局(ju)(ju)董事長李(li)建(jian)紅介紹說(shuo)，圍繞市(shi)場(chang)化(hua)(hua)，招(zhao)商(shang)局(ju)(ju)進行了如下實踐和探(tan)索：一是(shi)完善市(shi)場(chang)化(hua)(hua)法人治理結構(gou)；二是(shi)建(jian)立(li)市(shi)場(chang)化(hua)(hua)選人用人與激勵(li)約(yue)束機(ji)制；三(san)是(shi)堅持市(shi)場(chang)化(hua)(hua)資源配置(zhi)模式；四是(shi)推動(dong)市(shi)場(chang)化(hua)(hua)創新(xin)轉型方式；五是(shi)加快市(shi)場(chang)化(hua)(hua)國際網絡布局(ju)(ju)。

實踐表明，招(zhao)商局的(de)市場化改革成(cheng)效顯著(zhu)：2016年(nian)，招(zhao)商局集團實現營(ying)業(ye)收(shou)入(ru)4954億(yi)元(yuan)(yuan)，同(tong)比增長78%；實現利潤總額1112億(yi)元(yuan)(yuan)，同(tong)比增長34%。2017年(nian)1-6月，實現營(ying)業(ye)收(shou)入(ru)2580.8億(yi)元(yuan)(yuan)，同(tong)比增長6.4%；利潤總額630.3億(yi)元(yuan)(yuan)，同(tong)比增長8.1%。

目前，招商局的(de)總資產(chan)排央企第(di)一(yi)，利(li)潤總額排央企第(di)二(er)。李(li)建紅(hong)表(biao)示，爭取在“十三五”末(mo)，實現(xian)資產(chan)規模等(deng)指標較十二(er)五翻一(yi)番，實現(xian)再造一(yi)個招商局的(de)目標，成為具有國際競爭力(li)的(de)世(shi)界一(yi)流企業。

李建(jian)紅說，“上(shang)一(yi)(yi)輪改革開放，招商局是先行者。新(xin)一(yi)(yi)輪改革開放，希望我們能夠成為新(xin)標兵”。

完善市場化法人治理結構

李建紅(hong)說，招商局一直注(zhu)重規范化董事會建設(she)，尤其是(shi)成(cheng)為試點(dian)后，進一步理清了董事會、黨委會、監事會和經理層之(zhi)間的關系。

目(mu)前，招商(shang)局集(ji)團建立了以集(ji)體決策為原則，以董(dong)事會(hui)(hui)分級分類授(shou)權(quan)為核(he)心(xin)的(de)決策體系，董(dong)事會(hui)(hui)、黨委(wei)會(hui)(hui)、辦公(gong)會(hui)(hui)等在(zai)根據制度(du)明確職(zhi)權(quan)邊界(jie)的(de)基礎上充分發揮各自應有的(de)作用，通過實(shi)踐不斷(duan)完善(shan)。

2017年開(kai)始，招商(shang)局(ju)集(ji)團董(dong)事(shi)會(hui)(hui)又推(tui)行(xing)(xing)了“議(yi)(yi)題(ti)(ti)溝(gou)通會(hui)(hui)”制(zhi)度，針對董(dong)事(shi)會(hui)(hui)定(ding)(ding)期(qi)會(hui)(hui)議(yi)(yi)需要審(shen)議(yi)(yi)的(de)(de)重大復雜議(yi)(yi)題(ti)(ti)，若按董(dong)事(shi)會(hui)(hui)制(zhi)度規定(ding)(ding)無需事(shi)先(xian)報經董(dong)事(shi)會(hui)(hui)專(zhuan)(zhuan)門委員會(hui)(hui)審(shen)議(yi)(yi)的(de)(de)，則在董(dong)事(shi)會(hui)(hui)前召開(kai)議(yi)(yi)題(ti)(ti)情(qing)況介紹(shao)會(hui)(hui)議(yi)(yi)，由議(yi)(yi)題(ti)(ti)執(zhi)行(xing)(xing)部門向外部董(dong)事(shi)做專(zhuan)(zhuan)題(ti)(ti)溝(gou)通與匯(hui)報，議(yi)(yi)題(ti)(ti)所(suo)涉集(ji)團分管(guan)領導(dao)、集(ji)團董(dong)事(shi)會(hui)(hui)秘書等參與溝(gou)通。通過召開(kai)事(shi)前議(yi)(yi)題(ti)(ti)溝(gou)通會(hui)(hui)，讓外部董(dong)事(shi)現(xian)場(chang)詳細聽取(qu)及研究特(te)定(ding)(ding)議(yi)(yi)題(ti)(ti)，有利于董(dong)事(shi)會(hui)(hui)正(zheng)式會(hui)(hui)議(yi)(yi)時(shi)做出高效客(ke)觀決策，取(qu)得了良好效果，得到了外部董(dong)事(shi)的(de)(de)高度認(ren)同。

在二級(ji)公司(si)層面，招商局以發展(zhan)混合(he)所有制和上市為抓手(shou)，通(tong)過引(yin)入(ru)投(tou)資者，提高(gao)相(xiang)關(guan)企業的法人(ren)治(zhi)理水平。

目前，招商局集(ji)團擁(yong)有控股上(shang)市(shi)公(gong)司11家，參股上(shang)市(shi)公(gong)司36家，截至2016年底集(ji)團95%以上(shang)的(de)資(zi)產(chan)已分(fen)布在上(shang)市(shi)公(gong)司，2016年度(du)集(ji)團來自所屬上(shang)市(shi)公(gong)司的(de)營(ying)業(ye)收入和利潤均分(fen)別約占集(ji)團的(de)85%和94%。

通(tong)過混改和上市完(wan)善(shan)企(qi)業治理結構最為典型的案(an)例(li)，是(shi)中集(ji)集(ji)團(tuan)。

中集(ji)集(ji)團由招(zhao)商局、中遠海運和外企分(fen)別持股(gu)并在深(shen)圳上市，形(xing)成了獨特的“兩股(gu)均衡”的法人治(zhi)理(li)結構(gou)。目前(qian)，中集(ji)集(ji)團總部(bu)和主要子公司核心骨干團隊80人合計(ji)出資(zi)19.28億元，合計(ji)持股(gu)比例(li)4.83%。

基于這樣(yang)的(de)股(gu)權(quan)結構，中(zhong)(zhong)集得以呈現不(bu)同于傳統國(guo)有(you)企業的(de)特(te)質：一(yi)(yi)是(shi)(shi)(shi)股(gu)東(dong)方通過董(dong)(dong)事(shi)(shi)會行使出(chu)資(zi)者權(quan)利(li)，對日(ri)常經(jing)營(ying)不(bu)做任(ren)何干預。在(zai)兩個(ge)國(guo)有(you)股(gu)東(dong)體系內均不(bu)按照國(guo)有(you)控(kong)股(gu)企業管(guan)理(li)。二是(shi)(shi)(shi)資(zi)本平等。8個(ge)董(dong)(dong)事(shi)(shi)會席(xi)位中(zhong)(zhong)，招商(shang)局和中(zhong)(zhong)遠各2個(ge)，經(jing)營(ying)層1個(ge)，獨立(li)董(dong)(dong)事(shi)(shi)3人(ren)，任(ren)一(yi)(yi)股(gu)東(dong)和經(jing)營(ying)層都不(bu)能控(kong)制(zhi)董(dong)(dong)事(shi)(shi)會。三是(shi)(shi)(shi)高(gao)管(guan)職業化。中(zhong)(zhong)集高(gao)管(guan)團隊是(shi)(shi)(shi)職業經(jing)理(li)人(ren)，只(zhi)對董(dong)(dong)事(shi)(shi)會負責。國(guo)有(you)資(zi)本或行政(zheng)單位不(bu)能通過人(ren)事(shi)(shi)任(ren)免權(quan)直接干預企業法人(ren)的(de)經(jing)營(ying)權(quan)。職業經(jing)理(li)人(ren)薪酬待遇與(yu)市場接軌(gui)，與(yu)國(guo)企高(gao)管(guan)的(de)行政(zheng)工(gong)資(zi)制(zhi)度不(bu)同，不(bu)受股(gu)東(dong)單位工(gong)資(zi)總額(e)限制(zhi)。

在法(fa)人治(zhi)理結(jie)構(gou)不斷完善的基(ji)礎(chu)上(shang)，招商局不斷優化(hua)內部組(zu)織架(jia)構(gou)體(ti)系，不斷強化(hua)總部戰略(lve)引領（Shaping）、風險管控(kong)（Safeguarding）和綜合服務（Servicing）的3S管理職能。

2015年，招(zhao)商局總部實(shi)施“大部制(zhi)”改革，總部職能(neng)部門(men)從13個減少到7個，管(guan)理資源和焦點向戰略(lve)引領和風險(xian)管(guan)控等關鍵職能(neng)集中。2017年，其對總部職能(neng)進一步調整優化，將具有支持性、服務(wu)性、事務(wu)性的工作職責剝離(li)，成立信息中心、審(shen)計中心、創新研究中心等共(gong)享中心。

此項改革(ge)完成(cheng)后，招(zhao)商局(ju)總部人員編制減少17%，人員壓縮(suo)到200人以內，人均管(guan)理(li)(li)資產近(jin)360億元，管(guan)理(li)(li)效率(lv)顯著提升。

“以前集團領導管得很多，現在(zai)主要抓戰略(lve)、管人才(cai)、防風(feng)險”，李建紅說，風(feng)險重在(zai)防范(fan)，不能等(deng)到出現了(le)再去解決，那樣代(dai)價就太大了(le)。

建立市場化選人用人與激勵約束機制

上世紀80年代末，招商銀行就解決(jue)了(le)“人(ren)員能(neng)進能(neng)出、薪酬(chou)能(neng)高能(neng)低，職位(wei)能(neng)上能(neng)下”的問題，這(zhe)讓(rang)招商銀行始(shi)終保持著強大活力。

2015年(nian)起，招(zhao)商局開始在更(geng)高的層級(ji)，更(geng)廣(guang)泛(fan)地推廣(guang)市場化選人用人機(ji)制。

2015年起，招(zhao)商(shang)局集(ji)團累計在招(zhao)商(shang)輪船、招(zhao)商(shang)港(gang)口、招(zhao)商(shang)金融、招(zhao)商(shang)蛇(she)口、招(zhao)商(shang)物流等(deng)10家(jia)二級公(gong)司實施了市場化全球公(gong)開招(zhao)聘核心主官(guan)，2017年上(shang)半(ban)年完成仁和人壽等(deng)4家(jia)公(gong)司領(ling)導班子部分崗位(wei)市場化選(xuan)聘。

在招聘方式(shi)上(shang)，招商局(ju)切實落實黨(dang)管(guan)干(gan)部原則，嚴格執行“醞釀(niang)動議(yi)、推薦考察、四個(ge)凡(fan)必、黨(dang)委(wei)(wei)會(hui)審(shen)議(yi)”等(deng)選(xuan)拔(ba)程序，棄用“先(xian)筆試(shi)后(hou)面試(shi)，嚴格按照分數來”的(de)傳(chuan)統招聘方式(shi)，采(cai)用直(zhi)接(jie)面試(shi)選(xuan)聘高級管(guan)理(li)人才(cai)。其中，在“黨(dang)委(wei)(wei)會(hui)審(shen)議(yi)”環節，在黨(dang)委(wei)(wei)成(cheng)員(yuan)到會(hui)超過(guo)三分之二的(de)情況下(xia)，堅(jian)持(chi)黨(dang)委(wei)(wei)書記(ji)不(bu)率先(xian)發言(yan)定調(diao)，充分討論，以應到會(hui)成(cheng)員(yuan)超過(guo)半數同意形成(cheng)決(jue)定。

在相關(guan)人(ren)才的考核評價環(huan)節，招商局也主要以(yi)市場為主要依據(ju)。

李建紅舉例(li)說，招(zhao)商重工(gong)雖然(ran)是集(ji)團最(zui)困難的(de)企業，但(dan)是全(quan)球行業最(zui)領(ling)先的(de)企業。在全(quan)球虧損的(de)背景下，一枝獨秀，“這樣的(de)人才就(jiu)要重用”。

在薪(xin)(xin)酬(chou)體系方面，招商局強調“與(yu)(yu)市場接(jie)軌、與(yu)(yu)行(xing)業(ye)相符、與(yu)(yu)地域相適、與(yu)(yu)業(ye)績匹配”，在薪(xin)(xin)酬(chou)水平與(yu)(yu)市場薪(xin)(xin)酬(chou)對標的(de)(de)基礎上，同層級崗(gang)位體現(xian)行(xing)業(ye)差(cha)(cha)異(yi)，同類崗(gang)位體現(xian)價(jia)值差(cha)(cha)異(yi)。如招商輪船總經理業(ye)績較差(cha)(cha)的(de)(de)2013年(nian)與(yu)(yu)業(ye)績較好的(de)(de)2015年(nian)相比(bi)，其薪(xin)(xin)酬(chou)水平相差(cha)(cha)2倍(bei)多。

堅持市場化資源配置模式

李建紅說，傳(chuan)統的資源配置方(fang)式，往往是決策層按照主觀想象，先拍腦袋(dai)、再(zai)拍胸口(kou)、再(zai)拍屁股(gu)。“下邊則認為會哭的孩(hai)子(zi)有奶吃，想要資源就鬧一鬧。”

招商局則不然。“我們完全是(shi)根據市場需求配置資(zi)源(yuan)”。李建紅說，這兩(liang)年(nian)招商局根據市場變化(hua)，對內加(jia)快(kuai)整合，對外(wai)兼并(bing)收購。

對于既有產(chan)業(ye)，招(zhao)商局加大了重組(zu)整合力度(du)，主要集中(zhong)在地(di)產(chan)、航(hang)運、公(gong)路(lu)等板塊。近兩年(nian)重組(zu)整合涉及資(zi)產(chan)近2500億元，都取得了較好的整合效益。

2015年(nian)，招(zhao)商局完成了園區(qu)與地產(chan)開(kai)發(fa)業務(wu)的重大重組，內部競爭(zheng)轉向市場競爭(zheng)，盈利持續(xu)快速提升：當年(nian)利潤突破百億元，2016年(nian)增長(chang)50%，2017年(nian)的目(mu)標是(shi)突破兩百億。

2016年，招(zhao)商局將18個省合計(ji)8100公里的(de)交(jiao)通公路(lu)與重慶交(jiao)科院整(zheng)合，競爭力大(da)大(da)提升。目前，正在推進(jin)上市(shi)的(de)相(xiang)關工作。

與此同時(shi)，招商(shang)局(ju)加大了對外(wai)兼(jian)并的力(li)度。僅(jin)2015年、2016年兩年就累(lei)計對外(wai)投資665億元用于(yu)兼(jian)并收購。

比如，2014年(nian)(nian)招商(shang)局(ju)兼并重(zhong)組了因連(lian)續4年(nian)(nian)虧損(sun)被(bei)暫停上市(shi)交易(yi)的中(zhong)國外運長航油輪業(ye)務，此(ci)舉不僅盤(pan)活(huo)了一家瀕臨破產的企業(ye)（其(qi)2015年(nian)(nian)由虧損(sun)轉為盈利(li)6億元），保全了200多億元的巨(ju)額銀(yin)行資產，還使得招商(shang)局(ju)VLCC船隊規(gui)模、效益躍居世界第(di)一，運營成本顯著低(di)于(yu)國內(nei)國際同行，2015年(nian)(nian)實現利(li)潤總額同比增長320%。

這一重組(zu)，使(shi)得外(wai)(wai)運(yun)長(chang)航十分看好招商局。央企聯合重組(zu)時(shi)，中外(wai)(wai)運(yun)長(chang)航并(bing)入(ru)招商局，使(shi)得招商局船隊競(jing)爭能力和盈利水(shui)平(ping)明顯提升，物流行(xing)業躋身(shen)全球(qiu)前(qian)列。

存量整合之余，招商局研判認為(wei)，未來保險(xian)產業(ye)、大健康(kang)產業(ye)和郵輪產業(ye)發展前景廣(guang)闊，因此加(jia)大了(le)相(xiang)關(guan)領域的投資(zi)。

在(zai)投資區域選(xuan)擇上(shang)，招商(shang)局將市(shi)場(chang)需求(qiu)和國(guo)家戰略(lve)結合起來，提出“立足香港、精(jing)耕(geng)深(shen)圳、深(shen)耕(geng)廣東、重返上(shang)海、開拓(tuo)雄安”的(de)全(quan)國(guo)戰略(lve)布局。

推動市場化創新轉型方式

一(yi)次去以色列的(de)考察，給李建紅留下了很(hen)深刻(ke)的(de)印(yin)象(xiang)。這個四面是(shi)敵、既(ji)沒資源(yuan)、又沒市(shi)場的(de)國(guo)家，人均(jun)GDP達到六(liu)萬美元，成為世界強國(guo)。“我認為他們主要靠兩點(dian)，一(yi)是(shi)人力(li)資源(yuan)，二(er)是(shi)創(chuang)新武器(qi)。”

因此，李建紅認為，企業要想發展，必須舍得(de)在創新上花時間、投(tou)資金、聚(ju)人才。

招商局的創(chuang)新轉(zhuan)型集中體現(xian)在兩個層面。

一是(shi)產(chan)業轉型。在(zai)這方面(mian)，蛇(she)口(kou)是(shi)招商局的(de)先行者。隨著(zhu)傳統制造業的(de)衰落，蛇(she)口(kou)退二進三，將(jiang)注意力放在(zai)網絡信(xin)息、文化(hua)創意、高端商業、生物(wu)工程等(deng)領域。轉型后(hou)，蛇(she)口(kou)每(mei)年每(mei)平米產(chan)出(chu)從(cong)2000元增(zeng)長到去年的(de)10萬元。與(yu)此同(tong)時，蛇(she)口(kou)的(de)空氣更(geng)好了，環境更(geng)美(mei)了。

為了(le)鼓勵招商(shang)局各(ge)個板塊創(chuang)新(xin)(xin)，2015年，招商(shang)局設立規(gui)模為50億(yi)元的創(chuang)投基金和互聯網(wang)孵化器，協助集團傳統產業(ye)獲(huo)得“+互聯網(wang)”先發(fa)優勢。此外，招商(shang)局還與騰訊、中國移動、中國電信、中國聯通(tong)等領先的互聯網(wang)企業(ye)進行戰略合作，以“+互聯網(wang)”帶(dai)動創(chuang)新(xin)(xin)轉型。

用李(li)建紅(hong)的話(hua)說，招(zhao)商局(ju)要隨時掌握先進科技變化(hua)，隨時準(zhun)備兼并收(shou)購。“招(zhao)商局(ju)現在有7萬億(yi)資產，可(ke)(ke)以進行(xing)千億(yi)級(ji)別(bie)收(shou)購，這方面可(ke)(ke)以三年(nian)沒成果，但一旦成功，可(ke)(ke)能30年(nian)受益”。

二是機制轉型。

在(zai)這(zhe)方面，招商局的代表動作，是在(zai)創新性(xing)(xing)領域引入個人跟(gen)(gen)投(tou)(tou)機制，項目決(jue)(jue)策(ce)以(yi)后決(jue)(jue)策(ce)者實行(xing)跟(gen)(gen)投(tou)(tou)或反向(xiang)跟(gen)(gen)投(tou)(tou)，員工則(ze)自愿跟(gen)(gen)投(tou)(tou)，失敗了與公司共(gong)同(tong)承(cheng)擔責任(ren)，成功了也會按比例分享收益，此舉(ju)可以(yi)充分調動公司上(shang)下的積極性(xing)(xing)，實現國有資產(chan)保值增值。

比如，2017年(nian)7月11日，招商蛇口(kou)首個跟(gen)(gen)投項(xiang)目(mu)—佛山三水建設路項(xiang)目(mu)提前兩天完(wan)成跟(gen)(gen)投認繳(jiao)工作。截至目(mu)前，招商蛇口(kou)已有四個項(xiang)目(mu)完(wan)成認購認繳(jiao)（另有多個項(xiang)目(mu)啟動(dong)認購認繳(jiao)），總跟(gen)(gen)投人(ren)(ren)(ren)次(ci)達237人(ren)(ren)(ren)次(ci)，跟(gen)(gen)投總金額(e)約1300萬(wan)，跟(gen)(gen)投比率（跟(gen)(gen)投人(ren)(ren)(ren)數(shu)/具備該項(xiang)目(mu)跟(gen)(gen)投資格的總人(ren)(ren)(ren)數(shu)）為51%。上海太倉項(xiang)目(mu)、鄭(zheng)州新鄭(zheng)項(xiang)目(mu)基(ji)本實現滿額(e)跟(gen)(gen)投。

同時(shi)，招(zhao)商(shang)局以雙創示范基(ji)地建設為契機(ji)，先后(hou)出臺多個有關制(zhi)度。設立(li)首期(qi)規(gui)模為3000萬元集團(tuan)雙創基(ji)金，用于支(zhi)持(chi)內(nei)部員工(gong)創業(ye)項(xiang)目，并通過建立(li)回崗保障機(ji)制(zhi)、提供創業(ye)補助(zhu)、給予50萬元起步資(zi)金支(zhi)持(chi)等三(san)項(xiang)舉措，切實打(da)消(xiao)內(nei)部員工(gong)創業(ye)顧慮。截(jie)至(zhi)目前，招(zhao)商(shang)交科院“睿力誠”等2個創業(ye)團(tuan)隊已實現內(nei)部創業(ye)。

此(ci)外，在國家(jia)有(you)關政策允許的(de)范圍(wei)內，積極支持(chi)有(you)條件(jian)的(de)公(gong)司創新股權、期權、分紅權、雙創成(cheng)(cheng)果利(li)潤分享及(ji)事業合伙人等多種形(xing)式的(de)中長期激勵措施，使資本所有(you)者與勞動者形(xing)成(cheng)(cheng)利(li)益共同(tong)體。

加快市場化國際網絡布局

對(dui)于招(zhao)(zhao)商局(ju)而(er)言，港口是(shi)祖業，也是(shi)主業。“所以我們認為，招(zhao)(zhao)商局(ju)是(shi)一(yi)帶一(yi)路倡議(yi)的天(tian)然執(zhi)行者”，招(zhao)(zhao)商局(ju)總經理李曉鵬表示。

截至2016年(nian)底，招商(shang)局集團境(jing)外企(qi)業總(zong)資產(chan)達到(dao)4544億元人民幣、銷售收入(ru)487億元、實(shi)現利潤50多億元，境(jing)外實(shi)體企(qi)業184家，分布于五大(da)洲43個國(guo)家和地區，與“一帶一路(lu)”高(gao)度契合。

在(zai)(zai)“一(yi)路”上，招商局(ju)(ju)目(mu)前已(yi)經在(zai)(zai)全球19個(ge)國(guo)家(jia)和地區投資了50個(ge)港口，許多位(wei)于戰略關(guan)鍵節點。如吉布提港扼守紅海入口，斯里蘭卡(ka)科(ke)倫(lun)坡(po)港位(wei)于南印度洋主航道(dao)。目(mu)前招商局(ju)(ju)還在(zai)(zai)不斷(duan)完善(shan)集團在(zai)(zai)東(dong)南亞、南亞、中東(dong)、非洲、歐洲、南美(mei)以及波羅的海等地的布局(ju)(ju)。

在(zai)招商局看來(lai)，港(gang)口的(de)作(zuo)用不(bu)只是(shi)裝卸，航(hang)運(yun)的(de)意義不(bu)只是(shi)運(yun)輸。

李曉(xiao)鵬說(shuo)，招商局先是在有條(tiao)件的地點建(jian)設(she)港口(kou)，然(ran)后根(gen)據當地資源稟賦，設(she)立(li)產業園(yuan)區，輸出(chu)國內優質產能(neng)。他認(ren)為，“前港中區后城”的蛇口(kou)模(mo)式可以在海外廣(guang)泛復制。

目前，這一模式已有了吉布提(ti)、斯里(li)蘭卡(ka)科倫坡港等多個正在實踐的樣板，得到了大多數國家的認可。

在“一帶”上(shang)，招商局集團積極推動中(zhong)歐(ou)物流大(da)通道(dao)建設，2016年開(kai)(kai)通中(zhong)歐(ou)及中(zhong)亞(ya)班(ban)列14條線路（包括粵新(xin)歐(ou)、湘新(xin)歐(ou)和歐(ou)亞(ya)大(da)陸橋等）、400個(ge)班(ban)列（部分線路每(mei)周開(kai)(kai)行(xing)兩列），班(ban)列數量占全國開(kai)(kai)行(xing)班(ban)列總數的23.5%。

根據中(zhong)央(yang)要(yao)求，招商(shang)(shang)局集團(tuan)還與國機集團(tuan)一(yi)起投(tou)資建(jian)設(she)了被視為“一(yi)帶一(yi)路”建(jian)設(she)標志性(xing)工程(cheng)的中(zhong)白(bai)工業園，并(bing)在園內投(tou)資5億美(mei)元建(jian)設(she)中(zhong)白(bai)商(shang)(shang)貿(mao)物流園，一(yi)期(qi)工程(cheng)已投(tou)入運營(ying)。

對(dui)于未來，李曉鵬表示(shi)，相比較而言，招商局(ju)的“一路”布局(ju)相對(dui)還較弱，“未來將以中白(bai)工業園和班列為牽引，培(pei)育陸地(di)優勢，形成(cheng)海外發展的閉環。對(dui)此我們充滿信心(xin)。”（國資報告記者 劉青山(shan)）