文章來源：《國資報告》雜志 發布時間：2019-12-11
關愛員工，并不意味著劉明(ming)忠為首的(de)一重新班子是和稀泥的(de)好好先(xian)生。他們有菩薩心腸(chang)，更有霹靂手段。
在劉(liu)明(ming)忠看來，一(yi)重(zhong)改革的(de)出(chu)路在于市(shi)場化，而(er)市(shi)場化改革千頭萬(wan)緒，但是歷史證明(ming)，改革往往要從(cong)收(shou)入分(fen)配(pei)領域(yu)開始，從(cong)選人用人開始。“對于一(yi)重(zhong)這樣的(de)老國企，三項制度改革是激發企業發展活力和(he)內生動力的(de)關鍵。”找到(dao)解決(jue)問題的(de)牛鼻子之后，劉(liu)明(ming)忠給一(yi)重(zhong)開出(chu)了一(yi)劑“全員競(jing)聘”的(de)猛藥。
三把火
“聽說沒？煉鋼(gang)廠整個班(ban)子都‘下(xia)課’了！”2016年6月，一重人議論(lun)紛(fen)(fen)紛(fen)(fen)，這在企業歷(li)史上從未有過。
2015年，煉鋼(gang)廠廢(fei)品率超過(guo)10%，僅此帶來的損失就超過(guo)8000萬(wan)元。上任半月后，劉明忠要求該廠四(si)名正副廠長全部起立，重新競聘。
經過層層考核，原來4位領導僅有(you)1人成功上崗，其他(ta)3人成為一般(ban)員工。與(yu)此(ci)同時，煉鋼廠(chang)原生(sheng)產辦(ban)(ban)主任關(guan)軍學競聘為煉鋼廠(chang)副廠(chang)長(chang)。關(guan)軍學說，如果不(bu)是公開競聘上崗，生(sheng)產辦(ban)(ban)主任上面還(huan)有(you)助理，還(huan)要等組織推薦(jian)，“不(bu)知道(dao)猴(hou)年(nian)馬月才能當(dang)上這個副廠(chang)長(chang)。”
煉鋼廠之后的第二個大(da)動作，是成立(li)了銷售總公(gong)(gong)司和(he)分支機構，原(yuan)有(you)營(ying)銷系統各級領導干部全(quan)體起立(li)，48個關鍵崗位全(quan)部實施(shi)了內部市場化選聘(pin)(pin)，分支機構公(gong)(gong)開招聘(pin)(pin)的22名業務副總經理，有(you)10人在競聘(pin)(pin)中沒有(you)“坐下來”，淘汰率45.8%。
第(di)三(san)步的(de)震(zhen)動更大。2016年8月(yue)，一重拿出了股份公司的(de)三(san)個(ge)副總裁(cai)職位(wei)，面向公司的(de)9名(ming)高(gao)管后備(bei)人(ren)選進行競聘(pin)，打破了重要領導(dao)崗位(wei)一直(zhi)以來(lai)由推薦(jian)選聘(pin)的(de)慣例。
后放蘿卜先挖坑
三(san)項制度改革(ge)(ge)也(ye)好，破“三(san)鐵”也(ye)好，在中(zhong)國改革(ge)(ge)開(kai)放史上，這并不是新鮮(xian)事(shi)物。上世紀(ji)90年代初(chu)，中(zhong)國已經掀起過一場以(yi)此(ci)為(wei)中(zhong)心的改革(ge)(ge)風(feng)潮。
不過，一重(zhong)撿起(qi)的這一舊(jiu)法(fa)寶，被賦予了很多新的內涵。
在(zai)個別單位試點和(he)高層示范的(de)基礎上，一重開始把競聘上崗(gang)推廣到所有層級和(he)全部崗(gang)位，換句話(hua)說，實施了一場一重歷史上沒有出(chu)現過的(de)全員競聘上崗(gang)。
一重的全員(yuan)競聘(pin)并(bing)不是簡單的起立再坐下。而是先(xian)聘(pin)請了(le)外(wai)部(bu)專業機構，為一重設計(ji)了(le)更加符(fu)合市場(chang)需求的管(guan)控模式，并(bing)對原有組織結構進行了(le)優化。
優(you)化之后，一重的(de)管理層(ceng)級壓(ya)縮，崗位(wei)(wei)大幅削(xue)減(jian)。比(bi)如(ru)，總部(bu)(bu)部(bu)(bu)門從19個減(jian)少到(dao)13個，部(bu)(bu)門所屬的(de)69個業務科室(shi)全(quan)部(bu)(bu)被取消，中(zhong)層(ceng)干部(bu)(bu)崗位(wei)(wei)從320個減(jian)少到(dao)192個。同時(shi)被撤(che)銷的(de)還(huan)有(you)二級單位(wei)(wei)所屬制造廠生產(chan)工段(duan)、行政辦(ban)及生產(chan)管控中(zhong)心109個。全(quan)公司共削(xue)減(jian)崗位(wei)(wei)2355個，占比(bi)超過21%。
定崗定編之后(hou)，總數超過一萬的一重人(ren)要(yao)在現有(you)的8000多個(ge)崗位中尋找(zhao)自己的位置，找(zhao)不到(dao)位置的，出局。
競聘之(zhi)前，周金波在一(yi)(yi)(yi)重資(zi)產財(cai)(cai)務部工作多(duo)年，從科員到科長(chang)再到部長(chang)助理(li)，“已(yi)經(jing)(jing)拿上年薪了，挺舒(shu)服的(de)(de)。”改革后，財(cai)(cai)務部一(yi)(yi)(yi)正(zheng)二副(fu)一(yi)(yi)(yi)助理(li)變成了一(yi)(yi)(yi)正(zheng)一(yi)(yi)(yi)副(fu)，周金波的(de)(de)崗(gang)位沒有了。競聘時，他排(pai)名第三(san)，排(pai)在他前邊的(de)(de)是原來的(de)(de)部長(chang)和(he)一(yi)(yi)(yi)位副(fu)部長(chang)，“他們經(jing)(jing)驗更(geng)豐富，能力更(geng)強，我心服口服”。周金波成為了資(zi)產財(cai)(cai)務部的(de)(de)高級經(jing)(jing)理(li)。
在(zai)機(ji)關(guan)干(gan)部的競聘(pin)過程中(zhong)，有40%的人(ren)落選了(le)(le)。他們中(zhong)，有95人(ren)像周金(jin)波一樣通(tong)過“退長還員”，到業務崗位上任職。不過，周金(jin)波并沒有沮喪(sang)。“錢少了(le)(le)，但是比(bi)以前(qian)干(gan)得(de)更(geng)多了(le)(le)，因為感覺企業有希望了(le)(le)，個人(ren)也有希望了(le)(le)。”
沒(mei)過多久，一重(zhong)鑄鍛鋼事業部(bu)招聘總會(hui)計(ji)師，參與競聘的(de)周金波成功(gong)當選。他說，“如果(guo)沒(mei)有改革，即(ji)使從部(bu)長助(zhu)理(li)做到現在(zai)的(de)位置，也(ye)至少需(xu)要5年(nian)時間(jian)。”
最后(hou)，共計8626人(ren)成功(gong)競聘上(shang)崗，一重職工(gong)人(ren)數下降比(bi)例達20.9%。
對于沒有上崗的人，一重制定了(le)提前退休、內部(bu)退養、離(li)崗歇(xie)工、解(jie)除勞動合同(tong)、轉崗培訓、停薪留職(zhi)6條職(zhi)工安置通道(dao)。其中大部(bu)分人選擇了(le)內部(bu)退養。
通過減(jian)(jian)(jian)員，一重的管理人(ren)員下降到6.5%，比(bi)如人(ren)力資源(yuan)部從17人(ren)減(jian)(jian)(jian)少到12人(ren)；生產(chan)一線人(ren)員占比(bi)從34.5%上升到57.2%；輔助人(ren)員從19.2%減(jian)(jian)(jian)少到7.9%。
通過減員(yuan)，一(yi)重在崗(gang)職(zhi)工平均年齡由41歲降至38歲，一(yi)批(pi)年輕(qing)干部(bu)脫穎而(er)出。2017年，有(you)4名(ming)“80后”進入總部(bu)機關和二級單位領導班子(zi)，總數達到新提拔直管領導人員(yuan)的四(si)分之一(yi)。
通過(guo)減員，一重職能(neng)部門定位也發生(sheng)了變化。劉明忠說(shuo)，“原來更多是管理，總往下插手，現在是服務(wu)、指導、監督(du)、決(jue)策。”
通(tong)過減員(yuan)增效，一(yi)重干部員(yuan)工的心(xin)氣理順了(le)。一(yi)位受訪員(yuan)工話說得很直接，“改(gai)革讓那些混日子的混不(bu)下去了(le)，能(neng)干的更加有(you)勁了(le)。”
有人叫苦沒人喊冤
三(san)項制度改革開始之前，有人(ren)提醒(xing)劉明忠，不怕鬧(nao)出群體性事(shi)件么？不怕有人(ren)告你狀(zhuang)嗎？
劉(liu)明(ming)忠不怕，“只要(yao)是為(wei)大多數(shu)人謀幸福，就沒什么可怕的。要(yao)有(you)定力，思前想后(hou)就壞(huai)了。”
劉明忠(zhong)的膽(dan)大是出了名的。
2005年，剛剛接(jie)任(ren)新興際華董事(shi)長一(yi)職不足兩月的(de)劉明忠(zhong)就遇到了棘手任(ren)務。總后(hou)移(yi)交新興際華的(de)部(bu)分(fen)軍需企業依(yi)法破產時，部(bu)分(fen)企業員工頻頻上訪，甚(shen)至還發(fa)生了圍(wei)堵鐵路的(de)惡性事(shi)件(jian)。
為(wei)了解決問題，劉明(ming)忠跟隨上訪人員返回(hui)秦(qin)皇島。在體育場里(li)， 3000多名雖訴求不一，但(dan)情緒亢奮的(de)職工群眾抱著總后(hou)首長的(de)巨幅(fu)照片，一下子把劉明(ming)忠包(bao)圍在中間。“生是‘總后(hou)’人，死(si)是‘總后(hou)’鬼”的(de)呼喊此起彼伏。局面一旦(dan)失控，后(hou)果不堪(kan)設想。
事后，劉(liu)明忠才知道，出于對他安全的考慮，國務院國資委分管領導(dao)每隔15分鐘(zhong)與(yu)現(xian)場的集團辦(ban)公室主任聯(lian)系一次，半個小時(shi)向中央領導(dao)匯報一次，直(zhi)至對話結束。期間，僅中央政治局以上(shang)的領導(dao)對此事的批示就有(you)30多件。
“那怎么辦？那也要堅持搞，不然新(xin)(xin)興(xing)際華就活不了。”在(zai)劉明忠等人(ren)的努力下，新(xin)(xin)興(xing)際華的員(yuan)工從接(jie)近20萬人(ren)，減少(shao)到如今(jin)的6萬多人(ren)，企業得以輕裝上陣。
經(jing)歷(li)這樣的嚴峻考驗之后，劉明(ming)忠自然不會在(zai)一重敗下(xia)陣來。
一次，一位(wei)管理人(ren)員(yuan)因為(wei)嚴重違反規定，被公司給予停(ting)職檢查(cha)的(de)處分。早會結束(shu)后，有(you)人(ren)找(zhao)劉明忠說情(qing)，“這人(ren)是誰(shui)誰(shui)的(de)親戚”。
“我不(bu)聽這(zhe)(zhe)個(ge)！”劉明(ming)忠(zhong)態(tai)度(du)堅決。他說，一重是老(lao)企業，誰家都(dou)有幾個(ge)親戚，企業要(yao)想健康發展，就(jiu)不(bu)能(neng)考慮這(zhe)(zhe)些。
通過全員競聘，混日子的走了，能干的留下了，一重干部員工的心氣順了，笑容多了。
當然(ran)，改革只有(you)膽(dan)量是(shi)不(bu)夠(gou)的(de)。劉明(ming)忠的(de)第(di)二句話(hua)是(shi)，“膽(dan)要大(da)，心要細”。一(yi)重的(de)三項制度改革，做到了“系(xi)統謀劃、充分(fen)宣傳(chuan)、地(di)方支持、分(fen)步推進、黨委把關、陽光操作、出路暢通(tong)。”
改革開始前，劉明忠(zhong)要求相關(guan)部(bu)門做(zuo)好籌劃(hua)，把可能出(chu)現(xian)的問(wen)題充分(fen)考慮到。比(bi)如，人力資源(yuan)部(bu)總(zong)經理(li)張百忠(zhong)提(ti)出(chu)了(le)21個相關(guan)問(wen)題。交給劉明忠(zhong)不到一(yi)個小時，全部(bu)解(jie)答了(le)。
包含充分調(diao)研結果的改(gai)革方案制定后，通過廣播、報紙等(deng)方式進行了廣泛宣傳，基層黨(dang)組織在(zai)此過程中發揮了重要作用。
與此同(tong)時，劉(liu)明忠找到黑龍(long)江省和齊(qi)齊(qi)哈爾(er)市主(zhu)要(yao)領導(dao)，提出了(le)一重的改革(ge)計劃。“改革(ge)肯定要(yao)動人，一重是老企業，有些(xie)人關系(xi)盤(pan)根(gen)錯節，希望地方政府充(chong)分理解和支持。”
盡(jin)管(guan)一重(zhong)分流了兩千多人，但(dan)沒有一個地方政府領導找到劉明忠說情打招呼。
按照設(she)計，一(yi)重(zhong)的(de)改革(ge)分步推進。“競聘先(xian)從領(ling)導身邊(bian)和(he)機關干部開(kai)始(shi)”，一(yi)重(zhong)人力(li)資源部總經理張百忠說，其次是各分子公司(si)和(he)事業部的(de)管理崗，然(ran)后是各級單位的(de)業務崗，最后是人數最多的(de)技(ji)能崗位。
競聘上崗(gang)時，人才(cai)的標準由(you)黨委制定(ding)，應聘前黨委對候選人進行考察(cha)。紀(ji)委則全程跟蹤監(jian)督。
無論(lun)何種(zhong)退出方(fang)式，劉明(ming)忠要求，要做好經濟補償，“退下的(de)，生活(huo)要有保障，社(she)會上(shang)要有尊嚴(yan)”。
更為(wei)關鍵的(de)是，一重(zhong)的(de)三項制(zhi)度改革做到了(le)陽光操作，推(tui)行(xing)的(de)是“2+5”選聘模式。也就(jiu)是任何一個崗位競聘時(shi)，臺(tai)下至少7位評(ping)委(wei)，只能有兩(liang)名內部人，其余都來自外部。
比如，股(gu)份公(gong)司(si)副(fu)總裁競(jing)聘時，一重邀請了國資委(wei)和其他央(yang)企的專家領導(dao)，一重的評委(wei)為兩人。
周(zhou)金(jin)波競聘財(cai)務(wu)(wu)部職務(wu)(wu)時，臺(tai)下(xia)的5位外部評委分(fen)別來自(zi)相關行業國企(qi)、咨詢機構專家，內部評委則是公司(si)紀檢監察(cha)部門從評委數據庫里隨機抽選(xuan)的。
重(zhong)裝(zhuang)事業(ye)部(bu)重(zhong)裝(zhuang)廠(chang)黨總(zong)支書記張(zhang)紅(hong)光說，重(zhong)裝(zhuang)廠(chang)競聘天車工(gong)時，與之有(you)業(ye)務關(guan)聯的起重(zhong)工(gong)、機床工(gong)、裝(zhuang)配工(gong)當評委。要20個人，報名了(le)30人，那就(jiu)按面試的成績(ji)排(pai)名。
競聘(pin)后，重(zhong)裝廠共減少了133人(ren)(ren)。“有叫苦的，但沒(mei)有喊冤的。”不止是重(zhong)裝廠，一(yi)重(zhong)的三項制(zhi)度改革(ge)涉及上萬人(ren)(ren)，沒(mei)有出(chu)現一(yi)起到集團公司上訪、告狀的。
通過這一改革的洗禮(li)，“上崗(gang)要競聘”在一重形成了(le)共識并成為常態。
兩個合同
成功上崗之后，一(yi)(yi)重員工并不能躺在崗位上睡大(da)覺，他們還要考慮自己的錢袋(dai)子(zi)。干多干少一(yi)(yi)個樣的日子(zi)，在一(yi)(yi)重已(yi)經一(yi)(yi)去不復返了。
劉明忠總結了(le)(le)在(zai)新興際華改革的經(jing)驗，將“市場(chang)化選聘，契約化管理，差異化薪酬，市場(chang)化退出(chu)”的理念(nian)充分(fen)借鑒到一(yi)重的改革過(guo)程(cheng)中，實施了(le)(le)“一(yi)崗一(yi)契約、一(yi)年一(yi)考核”原則。
一重普通員工競聘上崗(gang)后，每人都要簽(qian)兩份合(he)(he)同，一份勞動合(he)(he)同、一份崗(gang)位(wei)合(he)(he)同，以勞動合(he)(he)同解(jie)決身份問題(ti)，以崗(gang)位(wei)合(he)(he)同解(jie)決能力(li)和(he)業(ye)績問題(ti)。
崗(gang)(gang)(gang)位(wei)合(he)同(tong)(tong)中(zhong)明確了(le)工(gong)作(zuo)職(zhi)責、任(ren)務指標(biao)(biao)等崗(gang)(gang)(gang)位(wei)達標(biao)(biao)要(yao)求，不達標(biao)(biao)的(de)各(ge)級領導干部，解除(chu)崗(gang)(gang)(gang)位(wei)聘用合(he)同(tong)(tong)，一(yi)律“退長還員”，只保留相應系(xi)列職(zhi)稱崗(gang)(gang)(gang)位(wei)和《勞(lao)(lao)動(dong)合(he)同(tong)(tong)》的(de)普(pu)通員工(gong)身份。一(yi)般員工(gong)崗(gang)(gang)(gang)位(wei)職(zhi)責不達標(biao)(biao)，經兩(liang)次(ci)培(pei)訓(xun)上(shang)崗(gang)(gang)(gang)仍不合(he)格的(de)，解除(chu)崗(gang)(gang)(gang)位(wei)合(he)同(tong)(tong)，同(tong)(tong)時解除(chu)勞(lao)(lao)動(dong)合(he)同(tong)(tong)。
目前，一(yi)重(zhong)已解(jie)(jie)除崗位聘(pin)用合同(tong)(tong)15人，解(jie)(jie)除勞(lao)動(dong)合同(tong)(tong)10人。這徹(che)底根除了一(yi)重(zhong)人“生(sheng)是(shi)企業(ye)人、死(si)是(shi)企業(ye)鬼”的陳舊思想，解(jie)(jie)決國(guo)有(you)企業(ye)人員活力和動(dong)力不足的問題。
嚴管干部
劉明(ming)忠(zhong)認為，管理(li)也好、考(kao)核也罷，必須抓住主要矛盾，也就(jiu)是各級管理(li)者尤其(qi)是主要負(fu)責人，“普通員工能決(jue)定的東西很少，改革主要還(huan)是要改革干(gan)部。”
因此(ci)，一重在管理者的崗位合(he)同中，在政治品性、考核指標(biao)、職工隊伍(wu)建設(she)、產品質量、交貨期、安(an)全環保(bao)以及廉潔(jie)從(cong)業等七(qi)個方面(mian)劃出紅線，一旦觸(chu)碰紅線就嚴肅處理。
比如(ru)，天津重工原領導班子因經營(ying)持續不力而先后(hou)進行兩輪調(diao)整，其中一(yi)次甚至“全體摘帽”。
“一般來(lai)說，再(zai)差的班子，換三(san)遍也能好起來(lai)。”這是劉明忠多年(nian)來(lai)的經驗之談，“實在不行，單位(wei)消(xiao)滅。”
目(mu)前，一(yi)重(zhong)所屬天津重(zhong)工(gong)整(zheng)體運營明顯(xian)好轉且超(chao)額完(wan)成了年(nian)度經濟指標，成為一(yi)重(zhong)為數不多的集團(tuan)先進單位之一(yi)。
再比如前文提(ti)到的煉(lian)鋼廠(chang)，換了領導班子后，使得噸煉(lian)鋼成本由(you)7442元(yuan)降(jiang)低到5000余元(yuan)，按年(nian)產30萬(wan)噸鋼水計(ji)算，每年(nian)可直接節(jie)約(yue)成本超5億(yi)元(yuan)左右，廢品(pin)率降(jiang)低了，產能和效率提(ti)升了。
今(jin)年5月，技術專家劉伯鳴(ming)競聘(pin)為(wei)為(wei)水(shui)鍛廠副廠長。“以前下班可以吃點(dian)喝點(dian)，現在六點(dian)半到(dao)晚上十點(dian)都在忙。”劉伯鳴(ming)說，他不只(zhi)要管生(sheng)產，還得(de)跟外部(bu)單位溝通。因(yin)為(wei)著急上火(huo)，鼻(bi)子都爛(lan)了。
五條通道
之前，一重(zhong)的(de)管(guan)(guan)理人員占比幾乎達到三分之一，管(guan)(guan)理崗成(cheng)為最搶手的(de)職位——不只是一重(zhong)，好多國企都(dou)是一樣。其(qi)次搶手的(de)，是營銷崗位，收(shou)入又高又風光(guang)。
劉(liu)明(ming)忠分析(xi)認為，造成這(zhe)(zhe)樣局面(mian)的(de)根(gen)本原因，是(shi)(shi)國有企(qi)業(ye)缺乏(fa)更多的(de)上(shang)升(sheng)空(kong)間，當干部又沒有什(shen)么壓力。他認為，要(yao)徹底扭轉這(zhe)(zhe)種局面(mian)，一是(shi)(shi)要(yao)增強對(dui)干部的(de)管理(li)考核，二是(shi)(shi)要(yao)打通其他職業(ye)門類的(de)上(shang)升(sheng)通道。
改變是從(cong)技(ji)術(shu)和技(ji)能領域(yu)開始(shi)的。
劉(liu)明忠上任(ren)后的第三個月，一重下發(fa)文件，要求推(tui)選若干名首席(xi)(xi)(xi)技術(shu)專家(jia)和首席(xi)(xi)(xi)技能(neng)大(da)師(shi)。經過(guo)20多(duo)位專家(jia)的多(duo)輪推(tui)選，包括劉(liu)伯鳴在內的3人當選首席(xi)(xi)(xi)技能(neng)大(da)師(shi)。當選后，劉(liu)伯鳴每(mei)個月可以(yi)多(duo)拿3000元(yuan)津貼(tie)，首席(xi)(xi)(xi)技術(shu)專家(jia)可以(yi)多(duo)拿5000元(yuan)。
在他們之下，技術、技能人才分為若干(gan)等級。只要有能力，不用當干(gan)部也能有地位、拿高薪。
比如(ru)，一重所屬天津(jin)公司的技術總監(jian)是一重評選出的大國工匠，每年加6萬元(yuan)津(jin)貼(tie)之(zhi)外，還享受所在公司正職領導待遇(yu)。
當然他(ta)們的津貼不能白(bai)拿。以劉(liu)伯鳴為例(li)，他(ta)每季(ji)度承(cheng)擔3項技(ji)術(shu)課(ke)題(ti)，他(ta)手頭正在做的項目是支(zhi)承(cheng)輥瘦身。“在保證產品性(xing)能不變的前提下，支(zhi)承(cheng)輥減輕了5噸，可以節約5萬(wan)元，縮短(duan)10天工期(qi)”，劉(liu)伯鳴說(shuo)，這樣的支(zhi)承(cheng)輥每季(ji)度要生(sheng)產一百多根，每年可以降本約兩千(qian)萬(wan)元。
習(xi)近(jin)平(ping)在一(yi)重(zhong)(zhong)視察期間，劉(liu)伯鳴代表一(yi)重(zhong)(zhong)勞模第一(yi)個跟總書記握(wo)手，并(bing)向總書記介紹了(le)一(yi)重(zhong)(zhong)技(ji)術人員(yuan)打破國外壟(long)斷、進行自主創新、降(jiang)低生產成(cheng)本的(de)情況，總書記稱(cheng)他(ta)為“有功之臣”。
現在，一(yi)重的(de)大(da)國工匠(jiang)和首席技能大(da)師的(de)評選還在持續并且改進。按照構想，到“十三五(wu)”末的(de)時候，大(da)國工匠(jiang)要達到20人，首席技能大(da)師要達到80名。
“每年都要考核，不符合規定的及時退出”，張(zhang)百忠說。
2017年，一(yi)重的人才分(fen)類(lei)增(zeng)加到四種，除了(le)管理、技術、技能(neng)之外，還增(zeng)加了(le)營銷。到了(le)2018年，黨務(wu)人員也正在被列入其中。五種行當，各有(you)檔級，各有(you)要求。
在不(bu)斷改革人事制度(du)的(de)同時(shi)，一重也在完善(shan)薪酬分(fen)配體(ti)系(xi)，建立正常的(de)工資增長機制，一重人的(de)積極(ji)性(xing)被明(ming)顯調(diao)動了起來。
不過，劉(liu)明忠認(ren)為，一重的三項制(zhi)度(du)改革(ge)只取得(de)了階段性(xing)成果，應該繼(ji)續深化。下(xia)一步，要在內部(bu)市場(chang)化選聘基礎(chu)上，不斷擴大外部(bu)市場(chang)化選聘比例，以及探索股權鼓勵、利潤分成等手段，進一步調動干(gan)部(bu)員工的積極(ji)性(xing)。
推進大集體改革 消除企業發展最大隱患
1978年(nian)(nian)開始，為(wei)了(le)安置(zhi)返城(cheng)知青，解決城(cheng)市待業青年(nian)(nian)就業問題。大(da)批國有企(qi)業辦(ban)起(qi)了(le)大(da)集(ji)體企(qi)業，一重(zhong)也不例(li)外。“大(da)集(ji)體企(qi)業使用了(le)大(da)廠的土地、設備，依托大(da)廠生存，但產(chan)權(quan)關系并不清晰”，一重(zhong)工會(hui)主席劉長韌說。
1982年(nian)起，一(yi)重的(de)(de)廠辦大集體就(jiu)開始走(zou)下坡(po)路(lu)。多年(nian)前，一(yi)重的(de)(de)68家大集體企業就(jiu)都已經停產，員工自謀生路(lu)了(le)。因為養老、醫療等(deng)問題沒有(you)得到解決(jue)，廠辦大集體職工成為國(guo)企改革的(de)(de)重要不(bu)穩定因素。
在劉明忠上任之前，大集體員工時常上訪。“這(zhe)個(ge)問題不(bu)解決(jue)，一重的健康發(fa)展就實(shi)現不(bu)了。”劉明忠決(jue)定，加快推進廠辦(ban)大集體改革。
在(zai)此之前，一重已對大集(ji)體(ti)摸過底，也試圖推進，但因為涉及人員(yuan)太多，始終(zhong)下不了狠心。具體(ti)經辦人對劉(liu)明忠表示，這個事(shi)太敏(min)感了，不好弄(nong)。“你弄(nong)不了我找別人弄(nong)。”劉(liu)明忠毫不妥協。
黑龍江(jiang)是國(guo)家確定的大集體改(gai)革試點省份，財(cai)政部、國(guo)資(zi)委(wei)和(he)地方政府都很(hen)支(zhi)持這一改(gai)革，并(bing)且有專(zhuan)項經費。劉明忠要求，一定要依托地方政策(ce)(ce)，用(yong)好國(guo)家政策(ce)(ce)，把好事辦好。
操(cao)作過程中，一(yi)重很重視(shi)改革的公開透(tou)明。涉及到的上萬大(da)集(ji)體(ti)職工，身份核定后(hou)(hou)，在(zai)廠里張榜公布。然后(hou)(hou)逐(zhu)一(yi)談話、簽字。簽字后(hou)(hou)就發放費(fei)用，同時解決了(le)養老保險、醫療(liao)保險。盡管企業(ye)很困難，但劉(liu)明忠還是要求企業(ye)拿出了(le)一(yi)部分資(zi)金(jin)，對此進行支持。
2018年3月31日，一重完成了12408人的安置工(gong)作，員(yuan)工(gong)檔案(an)移(yi)交到了齊齊哈爾市(shi)社保機(ji)構。
整體來看，一重(zhong)的大(da)集體改革是順暢的，也是成功的。但(dan)是，過(guo)程中也不乏驚險環節。有一段時間，五六百人(ren)的游行隊伍拉著橫幅，高喊(han)口(kou)號，就堵(du)在一重(zhong)的大(da)門口(kou)。還(huan)好(hao)，經過(guo)耐心溝通(tong)，最終(zhong)沒有出現其他過(guo)激行為。
一重的(de)大集體改革得到(dao)了國務委員王勇同志(zhi)的(de)充分肯定(ding)。
此(ci)外，一重的三(san)供一業移交(jiao)(jiao)工作也有(you)較大進展。“三(san)供”已經移交(jiao)(jiao)完畢(bi)。還(huan)有(you)30個社(she)區19687戶102萬平米的物(wu)業正在移交(jiao)(jiao)。
甩(shuai)下(xia)這(zhe)些歷史包袱之后，一重可以輕(qing)裝(zhuang)上陣(zhen)，搏(bo)擊風(feng)浪(lang)了。