文章來源(yuan)：《國資報(bao)告》雜志 發布時(shi)間：2019-09-27
東北制藥誕生于1946年，作為新中國最早的化學制藥基地，東北制藥曾援建了全國19個省市的52家醫藥企業，向外輸送干部1300多人，被譽為我國民族制藥工業的搖籃。
進入市場經濟后，東北制藥發展幾經波折，特別是2010年以來，公司連年巨額虧損，到2012年時，三年累計虧損達8億多元。為此，沈陽市委、市政府于2013年初果斷調整了公司領導班子。新班子履新后，帶領萬名員工直面挑戰、深化改革，努力改變傳統的思想觀念和落后的經營管理模式，提升企業活力和競爭力。
從2016年開始，東北制藥生產經營逆勢反轉，當年繳納稅金2.65億元，同比增長70%，實現利潤2400萬元，比上年減虧增盈4億多元。2017年，公司全年匯總實現銷售收入64.3億元，同比增長16%；繳納稅金3.54億元，同比增長33.6%；實現經營利潤1.08億元，同比增長3倍以上；出口創匯1.56億美元，同比增長35.5%；公司總資產上升到106億元，各項指標均創2013年以來最好水平。
把“龍頭”抬起來
龍頭怎么甩，龍尾怎么擺。對于企業而言，領導班子的素質和水平，直接影響著企業改革發展的成效。因此，東北制藥的改革脫困，首先是加強領導班子建設，把“龍頭”抬起來。
按照習近平總書記“當干部就要干字當頭”的要求，東北制藥鮮明提出領導班子要以“活著干點兒啥、死了留點兒啥”的精神狀態和人生追求來謀劃和推動工作。通過嚴格的民主生活會、黨內談心等多種形式，東北制藥深刻排查班子中存在的有權任性、為官不為、自由散漫、小團體利益等一系列突出問題，以嚴肅的批評和自我批評，有力的組織和制度完善加以解決，讓班子成員的思想狀態真正凝聚到黨中央、省市要求和企業自身改革實踐上來，形成共同推動企業發展的堅強意志。
與此同時，東北制藥大力倡導“鼓勵創新、寬容失敗”的工作導向，對各級干部允許“走路摔跟頭”，但決不允許“怕摔跟頭不走路”。為此，東北制藥出臺了中高管盡責擔當六條戒令，明確提出：用人公平公正，不說假話，不造假數；不接受下級宴請，不刻意討好上級；反對文山會海，繁文縟節，務求5分鐘內說清一個重大問題，500字內寫明一個重大事項等一系列工作要求。東北制藥堅決整治“看領導眼神兒、盯領導腳跟兒”“打太極拳、走太空步”等錯誤思維、行為方式。在落實責任，完善制度，反向追責處理中，全面解決了高管兼職問題，對工作不力、違規的干部大力度調整，四年來，調整高管責任分工累計8人次，高管免職2人，調整中層干部50人次，基本形成了實事求是、大道至簡、真抓實干的工作作風。
此外，東北制藥(yao)還把提升學習能力(li)(li)、突破實踐(jian)能力(li)(li)擺(bai)在突出(chu)位置。堅(jian)持放開視野、打開心(xin)(xin)胸，深入推進黨委(wei)中心(xin)(xin)組、專家(jia)講座(zuo)、專題調研各(ge)種學習，全球尋找行(xing)業(ye)內(nei)外優秀標桿，實施對標管理。東北制藥(yao)要求(qiu)各(ge)級干部“在戰爭中學習戰爭”，真正把“以(yi)客戶為中心(xin)(xin)”的(de)市(shi)場(chang)導向和市(shi)場(chang)化(hua)、契約(yue)化(hua)的(de)現代經營管理理念(nian)注入企業(ye)生產經營全過程。
大幅度壓縮管理層級
一些國有企業在發展過程中，因為歷史遺留問題，及企業盲目擴張等問題，造成管理層級過多，不僅會導致企業機構臃腫、管理效率低下、管理成本增加，也直接影響了企業的競爭力。
在長期的發展過程中，東北制藥也逐漸累積了這樣的問題。因此，東北制藥改革的第二刀，就是大幅度壓縮管理層級，讓市場反應快起來。
具體做法上，東北制藥首先是調整總部平臺。經過分步調整，東北制藥把集團公司、股份公司和傳統工廠三級管理體系“合三為一”，讓公司總部真正成為戰略、研發、投資、財務、人力資源管控中心，作戰單元(分、子公司)成為市場主體。
其次是改造營銷體系，打造“總部抓總、分線提升、銷區主戰”模式。東北制藥將制劑營銷總公司裂變為25個省區平臺分公司，成為業務展開和干部成長的主陣地。2016年，制劑業務迅猛增長，全年盈利近2億元。國際營銷總公司裂變為美、歐、日和國際貿易、制劑出口5個獨立分公司，有力推動公司品牌進軍國際市場。2017年原料藥國際國內市場統籌策劃，加快發展，利潤貢獻達39%，原料藥、制劑產業鏈一體化優勢更加明顯。
第三是改造生產體系。東北制藥將兩大工廠裂變為原料藥、制劑各6個生產分公司，產業鏈條全面實行內部市場化結算和指標考核，2016年生產成本同比降低達2億元以上。2017年，國內外20余項質量認證和客戶審計全部順利通過，產品品質和質量管理水平加快向中高端領域邁進。
最后是改造輔助業務體系。東北制藥將東瑞公司、百萬公司等一批廠辦大集體和輔助單位以獨立子公司形式推向市場，通過業務結構梳理、組織架構和運營模式再造等手段，全面引入市場化經營機制，目前精細化工、醫藥工程、危化運輸、計量檢測、智能制造等一批子公司已開始在專業市場施展作為，2016年利潤貢獻4000余萬元，2017年持續增利，成為公司發展的有效資源。
積極開展流程再造
在新的組織架構和市場導向的運營模式下，東北制藥還積極開展流程再造，把權力放下去、責任擔起來。東北制藥對500多支流程和制度進行了全面梳理、調優和再造。在操作層面，實現發起、審核、審批三個節點完成一支流程，大幅提升了運營效率和市場反應能力。
在具體做法上，首先是限制總部權力。東北制藥依法開展董事會治理，將總部權力限制在戰略、原則和目標管控層面，突出在糾偏過程中行使監督權和否決權。其次是下放管理部門權力，加大簡政放權力度，切實做到管住結果，放開過程，將人員招聘、獎金分配、人員考核晉升等權力，預算內經費使用、日常材料和裝備的部分采購權等，全部下放給分子公司。最后是充實一線單位權力。東北制藥各分子公司在總部框架下自主實施內部考核，總部審核備案，讓承接指標、完成任務的作戰單元和一線單位獲得充分授權，在市場和生產前沿指揮作戰。東北制藥還突出市場牽動，在營銷體系打造“少將連長”，業務人員直接調動政策事務、學術支持等各種“陣地資源”，根據競爭要求“打沒有命令的仗”，確保滿足客戶和市場需求。
深入推進三項制度改革
勞動、人事、分配制度是企業經營管理機制中最根本的制度，也是激發企業活力的關鍵。 近年來，東北制藥深入推進三項制度改革，使人力資源活起來，并充分提升了企業的競爭力。
首先是推行干部“能上能下”的用人機制。東北制藥對各生產經營單位實行指標黃牌警告制和末位淘汰制，連續兩年進入最后5位的一把手自然淘汰，三年來共淘汰、調整各分子公司總經理18人。同時，東北制藥堅持業績導向，推行有為有位，在整體調優中，重點推進干部隊伍年輕化，15名80后干部走上了各分子公司一把手崗位。任職資格體系在2016年投入運行，全年非職務晉升206人，專業干部有了全新的成長動力。
其次是推行收入“能增能減”的薪酬分配機制。東北制藥建立了向貢獻者傾斜的薪酬體系，打掉學位、職稱等各種資歷津貼，全面推行以崗定薪、以績定獎、以能調薪。營銷、生產各崗位員工每月薪酬可以自己測算，按崗位績效，多干多得。和2013年相比，2016年東北制藥員工平均收入增幅45%。2017年，公司人均收入比上年再增長10%。
最后是推行員工“能進能出”的用工機制。幾年來，東北制藥依法依規主動解除勞動合同400余人，有效減輕冗員負擔，人均勞動生產率連年穩步提升。
東北制藥的改革做法和經驗還有很多，比如，通過大力推進產品創新，樹立企業品牌；通過全過程貫通數據管理，提升科學能力水平；通過嚴格執紀問責，有效防范經營風險，并維護了風清氣正的良好發展環境。
2018年(nian)是東(dong)(dong)藥“三年(nian)倍增”的收(shou)關年(nian)，也是企業(ye)實施混(hun)合所有(you)制(zhi)改革(ge)試(shi)點任務的關鍵一(yi)(yi)年(nian)。東(dong)(dong)北(bei)制(zhi)藥相關負(fu)責人(ren)表(biao)示，當前，公(gong)司正進一(yi)(yi)步落(luo)實中央、省市決策部署(shu)，以(yi)“四個全(quan)面”為總體目(mu)標，以(yi)實現“四個調整”和“四個轉變”為關鍵標志，積極推進混(hun)合所有(you)制(zhi)改革(ge)任務,全(quan)力把東(dong)(dong)北(bei)制(zhi)藥打造(zao)成(cheng)充分市場化(hua)經營，醫藥制(zhi)造(zao)流通(tong)全(quan)產(chan)業(ye)鏈(lian)發展，國(guo)際知名(ming)、國(guo)內一(yi)(yi)流的大型(xing)綜(zong)合性醫藥健康產(chan)業(ye)集團，為老工業(ye)基地振興做(zuo)出(chu)新貢獻。（國(guo)資(zi)報告記者(zhe) 原詩萌(meng)）