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改革開放40年來，中國商界璨若星河。如果試將這些商業人物按照曝光率和知名度進行排序，海爾集團黨委書記、董事局主席、首席執行官張瑞敏勢必排名前列。

踩著改革開放的時代鼓點，張瑞敏帶領一家瀕臨破產的街道集體小廠一猛子扎進市場經濟大潮中，引進國外生產線，狠抓質量樹品牌，深耕資本市場低成本擴張，攻克高端市場進軍國際化……靠著一股子不服輸的拼勁兒，帶領海爾站上了世界家電品牌的舞臺中央。時至今日，“日事日畢、日清日高”、“斜坡球體論”、“吃休克魚”、“人單合一”等一系列帶有張瑞敏色彩的創新理論，不斷為全球企業所學習、借鑒。

面對這樣一位變革力旺盛且理論高產的企業家，鎂光燈投射其上的光環五彩斑斕，而這容易使人們的關注點過于聚焦，從而忽略其成就海爾的秘訣所在。尤其是在改革開放40年節點上，反思、梳理海爾管理要義具有現實價值。

站在時空的坐標系看，我們今天看到的是這樣一個海爾：與風云一時卻黯然失色的健力寶、南德、科龍等同時代企業相比，已步入而立之年的海爾，仍在以不同的方式延續著它的生命和榮光。但與風頭正盛的阿里、百度、騰訊、華為等互聯網佼佼者相較，海爾似乎已不再是新銳與先鋒。

海(hai)爾(er)(er)不是(shi)(shi)神話(hua)，但(dan)它是(shi)(shi)企(qi)(qi)業(ye)勇于在市場中搏擊的(de)一個注腳。回顧過(guo)去30余(yu)年，改(gai)革開放產物——海(hai)爾(er)(er)究竟為(wei)中國企(qi)(qi)業(ye)帶來了什么？“素(su)描”張(zhang)瑞敏，還原海(hai)爾(er)(er)，企(qi)(qi)業(ye)的(de)時代價值自(zi)有其答案。

                   

創造品牌

海爾沖出市場重圍，正是從超前的品牌意識開始。

1984年12月，35歲，風華正茂的張瑞敏卸任青島市原家電公司副經理，換上了青島電冰箱總廠廠長的身份。本想大干一番的張瑞敏，接手的卻是一個負債147萬元，嚴重資不抵債的燙手山芋。在他到來前，連換三任廠長未能將其拽出虧損的冰窟窿。

廠子效益差，產品問題是根源。彼時，改革開放的春風，已經為中國從國際市場引進技術和生產線撕開了口子。為了提升效益，抓住引進先進技術的機遇成了當務之急。當得知德國冰箱公司利勃海爾有意愿對外輸出技術與設備時，張瑞敏極力爭取奔赴德國，將亞洲第一條四星級電冰箱生產線引進了這家小廠子。海爾前身，從此成立。

建產線，學工藝，本以為這家廠子能夠憑借先進產品快速打開市場時，一封用戶投訴信讓他認識到了比生產技術落后更可怕的問題——質量意識。中國在商品經濟初期，冰箱等家用電器有著巨大的市場缺口。當時，甚至有人形容“用紙糊個冰箱都能賣出去”。

在那個物質短缺的年代，很多企業抱著“撈一把就撤”的想法，海爾的做法卻恰恰相反，它的目的是長期占領市場。“起步晚、起點高”的引進技術原則，使海爾改善了生產和銷售流程。

為了引起工人強烈的品牌意識，張瑞敏將倉庫內400臺冰箱進行一一檢驗，將76臺瑕疵產品在全場工人面前當場砸毀。面對工人們的阻攔，張瑞敏說，“我要是允許把這76臺冰箱賣了，就等于允許你們明天再生產760臺這樣的冰箱。”

張瑞敏掄起大錘，讓海爾的質量開始出現大的飛躍。此后，張瑞敏還在企業大力推行“日事日畢，日清日高”的日清工作法。他在心中算了一筆賬，如果員工每天能夠比昨天提高1%，72天就可以提高1倍。如果每天都比昨天提高10%，一個星期就可以提高1倍，翻一番。

狠抓質量、引進國外的生產技術和生產線、學習先進的管理與技術，海爾冰箱產生了質的飛越，一躍成為國內冰箱行業的領頭羊。1988年，海爾獲得了中國冰箱史上第一塊質量金牌，使其在人們心中逐漸扎下了名牌之根。

海爾名牌戰略的核心一方面是優越的質量，另一方面是卓越的服務。海爾按照市場細分的原則，依照消費者的需要，把整體產品市場分為若干個細分子市場。例如地域細分方案，按北方、南方、農村、沿海劃分，海爾根據各自特點設計了大冷凍能力冰箱、寬氣候帶冰箱、無霜冰箱，適應了不同的消費群。為了與國際市場接軌，實行了"海爾國際星際服務一條龍服務"，從產品開發制造到售前、售中、售后服務中，通過市場回訪又反饋到產品開發中，形成一條良性的服務循環鏈，真正做到了"用海爾產品解除用戶煩惱到零"。

1985年1991年，海爾第一次向“師傅”德國出口冰箱。當時，德國海關和商品檢驗局都不相信中國產品，8000臺海爾冰箱硬是進不了德國。無奈之下，海爾請檢驗官把德國市場上所有品牌的冰箱和海爾冰箱都揭去商標，放在一起檢驗。檢驗結果表明，海爾冰箱獲得的“+”最多，甚至比海爾的老師利勃海爾還多幾個“+”。服氣的德國人，紛紛向海爾訂貨。

快人一步多元化

縱觀GE、西門子、通用等世界500強企業，無一不是堅守著多元化的發展之路。按照“東方亮了再亮西方”的原則，海爾業務版圖逐漸從冰箱擴展到洗衣機、空調等其他電器領域。

不過，多元化戰略華麗外衣之下掩蓋著極為兇猛的市場風險。以同一時期巨人集團總裁史玉柱為例，其失敗的四大原因之一，就是盲目追求非相關多元化經營，幾乎拖垮了整個公司。十多年前，春蘭-中國空調業的老大，而2006年冷凍年春蘭空調的銷量為75萬臺，2007年冷凍年進一步縮小至不到70萬臺，后來，由于多元化經營，春蘭連原來維持公司經營的空調業務也沒能保住，最終只能退市。

直至今天，與格力專注自主技術研發、美的泛家電化，海爾的多元化戰略導致企業利潤平平一直被外界所詬病。但毋庸置疑的是，海爾選擇進軍與冰箱等業務領域相關性程度高的新業務領域，日后為成功進入世界500強奠定了規模基礎。

海爾的兼并與眾不同，并不去投入資金和技術，而是輸入管理理念和免费菠萝视频app下载，用無形資產盤活有形資產，以海爾文化激活“休克魚”。

從定義而言，張瑞敏將那些天然具有一定的生命力，只要注入活力，很快就能從休克狀態中恢復過來的魚稱為“休克魚”。吃休克魚，則是指將一些占有資源但是效益低下的企業兼并過來，通過免费菠萝视频app下载和管理輸出，從而實現企業扭虧為盈。

紅星洗衣機廠，正是一家“休克魚”企業。兼并完成后，海爾派去的管理者并不會向企業補貼輸血，而是帶去一種創新文化，從建立嚴格的管理制度，提升產品質量入手，激發企業競爭活力。憑借著兼并企業無一例外全部盈利的擴張佳績，1998年3月25日，“吃休克魚”由此成功入選哈佛商學院案例。

短短幾年里，海爾從當初一家冰箱企業發展成了業務涵蓋多個品類的家電集團。結構臃腫、機制僵化的大企業病引起了張瑞敏的警惕。為了積極響應市場、直面客戶的需求，海爾啟動了一場大規模的企業內部流程再造運動。

“自以為是”，是大企業常見的弊病。著眼于實現“讓每一個人成為責權利的主體，人人是經理，人人是老板”，張瑞敏提出了SBU（戰略事業部）的改革計劃。即集團總的戰略就會落實到每一位員工，而每一位員工的策略創新又會保證集團戰略的實現。

從試點到推廣，海爾以訂單為中心實行全員市場鏈工資，無疑對傳統國企機制管理進行了一次全新的刷新和改寫。

國際化“三步走”

在國際市場上，有一條不成文的規律，任何一家家電企業要在母國之外創出名牌，至少要虧八年。面對虧損前景，多數企業望而卻步從而選擇了OEM(貼牌生產)。因此，當時有很多企業響應中央號召走出去，但出去之后非常困難，又退回來繼續做定牌。

對此，張瑞敏認為，一個國家如果沒有自己的名牌，只靠自己的加工能力，就會永遠受別人的制約。并且提出“下棋找高手”、“先難后易”，首先進入發達國家創名牌，再以高屋建瓴之勢進入發展中國家。

“面對經濟全球一體化，既然要與狼共舞，你就必須成為狼，把自己擺在羊的位置上，結果只有被吃掉。”張瑞敏在一次公開場合表示。在競爭未真正開始前，海爾就把自己擺在了食物鏈的頂端。

與狼共舞，海爾首次海外出擊就將地點選在了美國。當時，此消息一經發出就立即有人在媒體上發文《提醒張瑞敏》，該文指出:別的企業到美國投資都不成功，海爾去了也很難成功。身邊更是有人將此舉比作“到人家后園種菜，能有什么好果子吃！”，以此來告誡張瑞敏。

縱然如此，張瑞敏依然堅定自己的主張。因為他更看中的，一是美國建廠對其它地區的示范效應;二是精神效應，這也是最重要的。他說:“美國市場的順利開拓，能為海爾攻克其它國家和地區的市場樹立信心。”

1999年4月30日，海(hai)爾在(zai)美國(guo)的南(nan)卡羅來納州建立(li)了生(sheng)產基地，同年，還建立(li)了“三園一校”(海(hai)爾開(kai)發區工業園、海(hai)爾信(xin)息產業園、美國(guo)海(hai)爾工業園、海(hai)爾大學(xue))。

事態也正如張瑞敏所料，這個占地2.7萬平方米的電冰箱廠在不到一年的時間里，已經達到年產能力50萬臺，在美國冰箱企業中排名第六，而美國海爾當年的營業額也超過了2.5億美元，被當地媒體稱為成長最快的外國公司。

美國市場(chang)一戰成(cheng)名后，海爾接(jie)著將美國研發、生產、銷售“三位一體”模式復(fu)制(zhi)到了歐(ou)洲(zhou)。2001年6月，海爾集(ji)團(tuan)并購意(yi)大利(li)一家冰箱廠，并完成(cheng)在歐(ou)洲(zhou)生產的重要一步。

對于品牌的堅守，是海爾國際化進程中獨樹一幟的特色。

“虧也要虧出一個世界名牌。”用張瑞敏自己的話說，在參與國際市場競爭的十余年時間里，海爾貼補的資金已有200-300億，在市場低谷期，海爾集團利潤率僅為1.2%。然而今天，中國自有品牌產品占到世界市場的3%，其中80%的份額來自于海爾。因為咬牙創出了世界名牌，海爾的多款產品利潤率達到10%。令張瑞敏引以為傲的是，截至2017年，海爾被歐睿國際評價連續九年蟬聯全球白電第一品牌。

按照“走出去、走進去、走上去”的“三步走”思路，海爾打造國際化品牌漸入佳境。“走出去”階段，海爾以縫隙產品進入國外主流市場；“走進去”階段，海爾以主流產品進入當地主流渠道；“走上去”階段，海爾以高端產品成為當地主流品牌。

變革繼續

因為先人一步實現自主品牌國際化，讓張瑞敏對于洶涌而來的全球化浪潮有著深深的危機感。尤其在日本等發達國家市場，海爾遭遇著前所未有的阻力，其中技術、人才、品牌等問題尤為嚴峻。從海爾的角度分析，張瑞敏開始思考:面對增速放緩的家電產業，未來戰略中心應當屬于哪些類型的產業和市場？

事實上，一直以來，很多中國企業都在講全球化，但是其中很多都是偽全球化，就像上面說的出口創匯的全球化只是銷售的全球化，而不是真正的全球化。真正的全球化應該是資源配置的全球化，即充分利用全球各地優勢資源，包括研發、制造和營銷，來為我所用。

進入21世紀的第五年，海爾宣布進入全球化時代。在全球化進程中，魔術師般地將數萬人的公司變成了全球最大的管理實驗場。這是張瑞敏全身心投入的一場全新創業之旅。

2012年9至11月，海爾增持斐雪派克80%的股權，全資擁有了這家新西蘭最大家電制造商。兩次重大收購，讓海爾完成了從自有品牌開拓海外市場向直接收購海外品牌的轉變。本土化企業對海爾文化的認同，也保障了并購交易的成功，并在最短時間產生1+1＞2的效應。

截至目前，海爾已經在全球擁有遍布美國、日本的10大研發中心，108個工廠，和66個營銷中心，實現了全球化+本土化的研發、制造和營銷。海爾的“10+N”研發模式是這種全球化+本土化的最好反映，海爾正在將全球10大研發中心與遍布全球的本土化研發資源深度融合，很多海爾的顛覆性產品都是這種模式下的產物。

十余年的全球化戰略轉型，究竟為海爾帶來了什么？世界權威市場調查機構歐睿國際發布的2017年全球大型家用電器調查報告顯示，海爾以10.5%的品牌份額位列第一。

2017年，海爾在聚焦技術創新與產品引領、深化企業零售轉型、堅持全球創牌與三位一體的本土化布局，全年實現營業收入1592.54億元，同比增長33.68%。在中國白色家電企業普遍面臨下滑風險的趨勢下，海爾挺了下來。

十余年時間里，海爾成為了一家名副其實的全球化企業。但與這一進程幾乎同時，他同時開啟了另一場實驗——人單合一。

“企業一定會消亡，組織不會消亡。將來企業組織形式會不會存在？可能真的不會存在。”對于凱文·凱利的預判，張瑞敏產生極大的共鳴。

2005年9月20日，首次提出了“人單合一”模式。字面意思理解即，“人”就是員工，“單”即用戶需求，“合一”則是指把員工和用戶需求結合到一起。在張瑞敏看來，第三次工業革命到來，企業需從人本管理時代進入能本管理時代，而企業應變成分散型+合作型和按社區集聚的扁平化組織。因此，海爾的組織結構也應從“倒三角”進一步變革成節點閉環網。

當前，整個海爾已經成為了一個自商業集體群。但還沒有一種跡象能夠充分表明張瑞敏的這場組織實驗取得完全成功。互聯網時代，其最顯著的特征便是還未有能一統天下的模式成型。這也就為企業的創新提供了無限的空間，至少海爾的互聯網轉型有著十足的探索意義。

34年的(de)(de)海(hai)爾創業(ye)史(shi)，是一部(bu)企(qi)業(ye)全球(qiu)化(hua)升級史(shi)，同時(shi)(shi)它也(ye)充當了中國(guo)企(qi)業(ye)組織管理變革的(de)(de)巨型實驗場。在“中國(guo)開放(fang)的(de)(de)大門不會關閉(bi),只會越開越大”的(de)(de)歷(li)史(shi)號召(zhao)下，中國(guo)企(qi)業(ye)迎(ying)接的(de)(de)全球(qiu)化(hua)挑(tiao)戰(zhan)(zhan)只會越來越嚴峻，機遇也(ye)隨之更加多(duo)元化(hua)。在此背(bei)景下，海(hai)爾的(de)(de)自主品牌戰(zhan)(zhan)略、國(guo)際化(hua)乃至全球(qiu)化(hua)戰(zhan)(zhan)略都有(you)著極強的(de)(de)借鑒意義。為(wei)(wei)什么海(hai)爾強調“沒有(you)成(cheng)功的(de)(de)企(qi)業(ye)，只有(you)時(shi)(shi)代的(de)(de)企(qi)業(ye)”，其(qi)實背(bei)后正是強調一種(zhong)不斷(duan)地(di)探(tan)索和(he)實踐的(de)(de)精神，而這值得為(wei)(wei)整個改革開放(fang)進程的(de)(de)參(can)與者所秉(bing)持和(he)堅(jian)守。（ 國(guo)資報告記者 王(wang)倩倩）