文章來源：《國資(zi)報告》雜志 發布時間：2018-08-21
21世紀(ji)初，困(kun)于亞洲金(jin)融危機嚴重(zhong)沖擊的(de)煤(mei)炭(tan)市場，轉身便一腳踏上了行業的(de)“黃金(jin)十年(nian)”，這(zhe)讓大(da)(da)量煤(mei)礦(kuang)煤(mei)企(qi)(qi)迅速沉醉于風光與榮耀(yao)之中。而此時，一家河南省屬大(da)(da)型國有企(qi)(qi)業的(de)決(jue)策者們卻(que)陷入沉思：“一煤(mei)獨大(da)(da)”、“機制不(bu)活(huo)”這(zhe)兩個問(wen)題不(bu)解決(jue)，企(qi)(qi)業如何應對下一次危機？
據此，這家企業(ye)(ye)(ye)確(que)立了(le)“四個轉(zhuan)(zhuan)變”的戰(zhan)略(lve)(lve)思想，即由(you)規模增長向質量效益提升轉(zhuan)(zhuan)變，由(you)傳統(tong)產(chan)業(ye)(ye)(ye)向傳統(tong)產(chan)業(ye)(ye)(ye)提升與戰(zhan)略(lve)(lve)新興產(chan)業(ye)(ye)(ye)發展(zhan)并重轉(zhuan)(zhuan)變，由(you)實業(ye)(ye)(ye)經(jing)營向實業(ye)(ye)(ye)與資本雙輪驅動轉(zhuan)(zhuan)變，由(you)傳統(tong)國(guo)有管理體(ti)制向全面完(wan)善現(xian)代企業(ye)(ye)(ye)制度轉(zhuan)(zhuan)變。清晰(xi)的發展(zhan)戰(zhan)略(lve)(lve)為企業(ye)(ye)(ye)指引了(le)前進(jin)的方向。
要解(jie)決兩個問(wen)題、實現“四(si)個轉變(bian)”，不能胡子眉(mei)毛一把抓，企(qi)業(ye)需(xu)要找到一個突破(po)口。
2004年，這家(jia)企業(ye)圍繞煤(mei)炭就地轉化增值，與民營企業(ye)合資組建(jian)(jian)了一(yi)批焦化企業(ye)，使焦炭產能從100萬(wan)噸(dun)迅速發展到(dao)1600萬(wan)噸(dun)，位居全國第(di)一(yi)。嘗到(dao)甜頭后，企業(ye)提出，新上項目、新建(jian)(jian)企業(ye)必(bi)須發展混合所有制(zhi)，把(ba)混改覆蓋面擴大(da)到(dao)所有產業(ye)。
13年間，這家(jia)企(qi)業(ye)(ye)已(yi)與40多家(jia)央企(qi)、世界(jie)500強和民(min)營企(qi)業(ye)(ye)開展了合資(zi)合作，其營業(ye)(ye)收入從2004年的(de)100億元(yuan)增長到2016年的(de)1410億元(yuan)，資(zi)產(chan)總額達到1447億元(yuan)；擁有3家(jia)上市公司和5家(jia)新三板掛牌企(qi)業(ye)(ye)，煤炭產(chan)能4500萬噸(dun)，多類產(chan)品的(de)產(chan)能處在(zai)全(quan)國(guo)第(di)一、亞洲第(di)一乃至世界(jie)第(di)一。
這就是中國平煤神馬能源化工集團有限責任公司(si)（以下簡(jian)稱“平煤神馬集團”），一艘“混(hun)合動力”驅動的地方旗艦(jian)。
首山經驗
平(ping)煤(mei)神馬集(ji)團的實踐再次證明，混改(gai)是(shi)國企(qi)改(gai)革(ge)的重要突(tu)破口。但如何操作改(gai)革(ge)，才能(neng)真正(zheng)沖破體(ti)制(zhi)機制(zhi)束縛，實現兩種體(ti)制(zhi)、兩種資源的“優勢互補、劣勢對沖”，以完善治(zhi)理、強化激勵、突(tu)出主業、提(ti)高(gao)效率？這并不容易。
2007年(nian)，急需(xu)增加(jia)焦化板塊附加(jia)值(zhi)的平煤神馬(ma)(ma)集(ji)團(tuan)，與急需(xu)降低(di)成本、提升(sheng)產能(neng)的民營企業(ye)許(xu)昌臥虎山(shan)焦化有限公司一拍(pai)即(ji)合(he)，組(zu)建(jian)平煤神馬(ma)(ma)集(ji)團(tuan)首(shou)山(shan)化工公司。2009年(nian)，看(kan)中了首(shou)山(shan)化工產品(pin)質(zhi)量的民營煉(lian)鋼企業(ye)——福建(jian)三鋼閩(min)光股份有限公司也入股加(jia)入。三方的股權(quan)比例(li)分別為51%、42.13%、6.87%。
混(hun)合之后，看似國有企業的人才、技術、資(zi)金、資(zi)源(yuan)的優(you)勢(shi)和民(min)營企業機制活、效率高的優(you)勢(shi)結合了(le)(le)起來。但進入到(dao)操作層面，首先就遇到(dao)了(le)(le)最棘手的問題：誰說了(le)(le)算？
得益(yi)于平(ping)煤神馬集團推(tui)進高管(guan)人員任用、業(ye)(ye)績考(kao)核(he)、招標等(deng)權力(li)下(xia)放，三方(fang)最終決定按(an)照現代企業(ye)(ye)制度的要(yao)求，成(cheng)立(li)董事(shi)會、監(jian)(jian)事(shi)會，經(jing)理層按(an)市場化原則(ze)選聘，并且(qie)做到權責清晰(xi)、相互配合、互為制衡：董事(shi)會重(zhong)在(zai)定戰略、定方(fang)向、定資產回報，在(zai)重(zhong)大決策上履行(xing)職責；經(jing)理層在(zai)充分授(shou)權下(xia)，放手行(xing)使生(sheng)產經(jing)營(ying)管(guan)理等(deng)權力(li)；監(jian)(jian)事(shi)會負責監(jian)(jian)督公(gong)司財務、運行(xing)，監(jian)(jian)督權不斷強化。
在這樣(yang)的(de)(de)制(zhi)度安排(pai)下，董事(shi)(shi)會、經理層、監事(shi)(shi)會嚴格(ge)扮(ban)演好自(zi)己(ji)(ji)的(de)(de)角色，行使好自(zi)己(ji)(ji)的(de)(de)職(zhi)權(quan)。在一(yi)次購置生產設(she)備時(shi)，共(gong)同確立了(le)(le)通過招(zhao)投標(biao)購置設(she)備的(de)(de)制(zhi)度，把(ba)打招(zhao)呼(hu)、拉關(guan)(guan)系的(de)(de)熟人和關(guan)(guan)系戶擋在了(le)(le)門外(wai)，成交價格(ge)不到預設(she)的(de)(de)1/3。而由董事(shi)(shi)會決策拍板的(de)(de)氫氣制(zhi)硅(gui)烷項目，一(yi)舉(ju)打破國外(wai)技術壟斷(duan)，制(zhi)造出純度高(gao)于國際標(biao)準的(de)(de)“中國硅(gui)烷”，扭(niu)轉了(le)(le)國內電子芯片基礎(chu)材料完全(quan)依賴進口的(de)(de)局面，產品得到國內外(wai)市場(chang)認可。
領(ling)導(dao)層的(de)問題解決了，接下來(lai)的(de)難題就是掉了“鐵飯碗”的(de)職工。從老(lao)國(guo)企(qi)到混合所(suo)有(you)制(zhi)企(qi)業(ye)，“工作好(hao)壞看(kan)實(shi)效，收入高低憑業(ye)績(ji)”，有(you)些人心里(li)有(you)些不踏實(shi)了。
首山化工(gong)(gong)(gong)打破國有(you)企業傳統用(yong)人(ren)方式，變身份管理為崗位(wei)管理，實行(xing)公開招(zhao)聘、專項聘任(ren)、競聘上崗等用(yong)工(gong)(gong)(gong)機制，實現了(le)員工(gong)(gong)(gong)能(neng)進能(neng)出(chu)、管理人(ren)員能(neng)上能(neng)下。鼓勵員工(gong)(gong)(gong)一專多能(neng)、身兼(jian)數職，減少不必要崗位(wei)設置；300萬(wan)噸產能(neng)僅用(yong)1300多人(ren)，人(ren)均(jun)工(gong)(gong)(gong)效(xiao)大幅提升近(jin)10倍；人(ren)員和崗位(wei)隨時調整，相(xiang)關人(ren)員都能(neng)順利接(jie)受分流(liu)轉崗或離(li)職安排。
這就意(yi)味著，公(gong)司是混(hun)合的(de)，人卻(que)不能“混(hun)”，但只要肯干(gan)、能干(gan)，待遇和(he)職務的(de)提升也(ye)會(hui)隨(sui)之而來(lai)。近(jin)(jin)年來(lai)，有近(jin)(jin)20名普通(tong)工人走上管理崗(gang)位，也(ye)有很多人因(yin)不能勝任而調離。
為(wei)了鼓勵科技創(chuang)新，首(shou)山(shan)化(hua)工(gong)專門設立科學技術進(jin)步(bu)獎(jiang)(jiang)，對取得發明創(chuang)造專利權(quan)(quan)的員工(gong)，一(yi)次(ci)性獎(jiang)(jiang)勵5000元(yuan)，并將專利應用后新增效益的20%作為(wei)獎(jiang)(jiang)勵。下一(yi)步(bu)，首(shou)山(shan)化(hua)工(gong)還(huan)將探索(suo)虛擬股份、技術入股、期(qi)權(quan)(quan)和業績分紅權(quan)(quan)等新的激勵方式，使員工(gong)與企業結成“命(ming)運(yun)共同體”。
通過一(yi)整套制度(du)安排和嚴(yan)格執行(xing)，首山化(hua)工(gong)真正做到(dao)(dao)(dao)了(le)混改“優(you)勢(shi)互補(bu)、劣勢(shi)對沖”。成立不到(dao)(dao)(dao)10年，首山化(hua)工(gong)的(de)(de)(de)資產(chan)總(zong)額便增(zeng)長14倍(bei)，年營業收入(ru)突破百億大關，累計實現利(li)潤12億元；項(xiang)目建設上(shang)取得(de)多個(ge)國(guo)內第(di)一(yi)，創(chuang)造多項(xiang)“首山速度(du)”；成為全(quan)行(xing)業唯一(yi)一(yi)家打通‘煤(mei)—焦—焦爐煤(mei)氣—氫氣—硅(gui)烷—光伏’全(quan)產(chan)業鏈條的(de)(de)(de)公(gong)司，硅(gui)烷產(chan)品純度(du)達到(dao)(dao)(dao)99.99999%的(de)(de)(de)全(quan)球業界(jie)最高水平，打破國(guo)外壟斷。
兩條主線
首山(shan)化工(gong)(gong)的(de)成功(gong)，是平煤(mei)(mei)神馬(ma)集團(tuan)十(shi)余(yu)年混改(gai)實踐的(de)經典案(an)例。如今(jin)，平煤(mei)(mei)神馬(ma)集團(tuan)控(kong)股混合所有制(zhi)企(qi)業(ye)(ye)117家，占全部二三(san)級子公司(si)的(de)70%以(yi)上，收入比(bi)重占全集團(tuan)的(de)90%左右。下(xia)屬中鴻(hong)煤(mei)(mei)化、首山(shan)化工(gong)(gong)、華瑞新材等(deng)(deng)3家企(qi)業(ye)(ye)和天(tian)工(gong)(gong)科技、天(tian)成環保、硅(gui)烷科技等(deng)(deng)3家分別被(bei)列為河南省(sheng)國資委確定的(de)第一、二批混改(gai)試點企(qi)業(ye)(ye)。
《國資報告》分析發現，十幾年間，平煤神馬集團的混改(gai)路徑(jing)始終圍繞解(jie)決“一煤獨(du)大”、“機(ji)制不活”兩(liang)大核心(xin)問題，一方面(mian)(mian)與推進(jin)戰略轉型相(xiang)(xiang)結合(he)，實現產業(ye)多元化、高端化，一方面(mian)(mian)與完善現代企業(ye)制度相(xiang)(xiang)結合(he)，以機(ji)制規范(fan)促企業(ye)發展(zhan)，通(tong)過改(gai)革推進(jin)“四個(ge)轉變(bian)”。
圍繞這(zhe)兩條主線(xian)，深處完全市場(chang)(chang)競爭領域(yu)的平煤神馬集團，沒有執著(zhu)于國有股(gu)權(quan)(quan)比(bi)例和短期利益，不追(zhui)求絕對控股(gu)和一股(gu)獨大，而是堅持“一企一策”，根據企業實際情況，靈活運用出(chu)資(zi)新設、重組上市、引進(jin)(jin)投資(zi)、吸收合(he)并、股(gu)權(quan)(quan)置換、股(gu)權(quan)(quan)轉讓、員工持股(gu)等工具，使國有資(zi)本(ben)在資(zi)本(ben)市場(chang)(chang)自由快速(su)進(jin)(jin)出(chu)，實現了經營收益最大化。
通過(guo)混改，平(ping)煤神馬集團(tuan)與民營(ying)企業合資合作，徹底(di)告別(bie)了單(dan)一煤炭(tan)生產(chan)局面，形成了煤焦、尼(ni)龍(long)、新能源(yuan)新材料三(san)大核心(xin)產(chan)業協同(tong)發展的(de)新產(chan)業格局。
煤化工徹底告別了(le)粗(cu)苯(ben)、硫胺(an)、焦(jiao)油“老(lao)三樣(yang)”，代(dai)之以(yi)科技(ji)和經濟附加(jia)值更高的(de)氫氣、硅烷、液化天然氣、合成(cheng)胺(an)、精苯(ben)等(deng)一(yi)批新(xin)能源、新(xin)產品。2012年以(yi)來，焦(jiao)化板(ban)塊在全(quan)國焦(jiao)炭(tan)行(xing)業全(quan)面虧(kui)損的(de)情況(kuang)下一(yi)直保持盈(ying)利，成(cheng)功頂住了(le)經濟下行(xing)的(de)持續沖擊。
機(ji)(ji)(ji)械裝備集團(tuan)(tuan)(tuan)先后(hou)與(yu)林(lin)州重機(ji)(ji)(ji)集團(tuan)(tuan)(tuan)合(he)資(zi)(zi)(zi)(zi)組建了(le)(le)河(he)南(nan)重機(ji)(ji)(ji)公(gong)(gong)司(si)，與(yu)山(shan)東礦機(ji)(ji)(ji)集團(tuan)(tuan)(tuan)合(he)資(zi)(zi)(zi)(zi)組建了(le)(le)河(he)南(nan)礦機(ji)(ji)(ji)公(gong)(gong)司(si)，引(yin)入社會(hui)資(zi)(zi)(zi)(zi)金成立(li)了(le)(le)天成環保(bao)工(gong)程公(gong)(gong)司(si)。其(qi)下屬(shu)15家公(gong)(gong)司(si)已全部(bu)引(yin)進外部(bu)資(zi)(zi)(zi)(zi)本(ben)，盤活了(le)(le)土地、廠(chang)房、設(she)備等(deng)存量資(zi)(zi)(zi)(zi)源，引(yin)入了(le)(le)外部(bu)增(zeng)量資(zi)(zi)(zi)(zi)產和先進的(de)技術、管(guan)理理念，改善了(le)(le)資(zi)(zi)(zi)(zi)本(ben)結構，躋(ji)身中國煤炭機(ji)(ji)(ji)械工(gong)業(ye)企(qi)業(ye)四強。
在新(xin)能(neng)源(yuan)新(xin)材料(liao)領域(yu)，平(ping)(ping)煤神(shen)馬(ma)(ma)集團旗下的光伏(fu)企(qi)業易成(cheng)新(xin)能(neng)是繼平(ping)(ping)煤股(gu)份(fen)、神(shen)馬(ma)(ma)股(gu)份(fen)之后的集團第三家上市公(gong)司。平(ping)(ping)煤神(shen)馬(ma)(ma)集團作為易成(cheng)新(xin)能(neng)的第一大股(gu)東，股(gu)權比例(li)只占20.05%，卻(que)撬(qiao)動(dong)了79.95%的民營和社會資本。目前，該公(gong)司鋰電池負極(ji)材料(liao)、電鍍金(jin)鋼(gang)線新(xin)材料(liao)、新(xin)能(neng)源(yuan)產(chan)品已陸續投產(chan)，與西安隆基(ji)合資成(cheng)立(li)平(ping)(ping)煤隆基(ji)公(gong)司，建設(she)全球(qiu)規(gui)模最(zui)(zui)大、設(she)備(bei)最(zui)(zui)先進的4GW高效單晶硅電池項(xiang)目。
2016年，非煤產(chan)業收入(ru)達到(dao)集(ji)(ji)團總收入(ru)的4/5，平煤神馬集(ji)(ji)團的發展找(zhao)到(dao)了新的動(dong)力源和增(zeng)長點(dian)。
產業做(zuo)強做(zuo)優做(zuo)大的(de)(de)(de)背后(hou)，是對機制脫胎換(huan)骨式的(de)(de)(de)變革(ge)，而這(zhe)個過(guo)程并非一帆風順。由于(yu)資本(ben)屬性、管理理念和(he)價值(zhi)觀等方(fang)面的(de)(de)(de)不(bu)(bu)同，在首山化(hua)工出現過(guo)的(de)(de)(de)與民營企業的(de)(de)(de)碰撞甚至激烈爭(zheng)論、干部職工的(de)(de)(de)不(bu)(bu)理解(jie)不(bu)(bu)支(zhi)持、外界的(de)(de)(de)非議與質(zhi)疑(yi)等，同樣發生在其他企業中(zhong)。
平煤(mei)神馬集團曾(ceng)采用“我(wo)方派(pai)董(dong)事(shi)長(chang)、財(cai)務總監，對方派(pai)總經理(li)(li)”的(de)治理(li)(li)模式，但利益沖(chong)突、在供應和支(zhi)付等方面(mian)提出(chu)額外要求(qiu)等問題暴露了出(chu)來。于是，一(yi)種“雙方分別派(pai)董(dong)事(shi)長(chang)、副董(dong)事(shi)長(chang)，市場(chang)化(hua)選聘(pin)總經理(li)(li)”的(de)新模式成為共識。2017年4月，平煤(mei)神馬集團出(chu)臺文件(jian)，經理(li)(li)層全部推行市場(chang)化(hua)選聘(pin)。
為(wei)(wei)了(le)讓各板塊真正以市(shi)場為(wei)(wei)導(dao)向，平煤神馬集團總(zong)部作為(wei)(wei)戰(zhan)略決策、資(zi)本運營和(he)監督協調(diao)中心，按照出資(zi)比例(li)對子公司行(xing)使股東權利(li)、承擔有(you)限責任，不(bu)干涉(she)其日常生產經營。
自(zi)(zi)主(zhu)權下放，平煤神馬(ma)集團(tuan)把(ba)勞動用工、業績考(kao)核、投(tou)資(zi)決(jue)策(ce)、干部任(ren)用、薪酬(chou)管理等(deng)權利(li)交給了子公司，使(shi)其完全(quan)成為(wei)自(zi)(zi)主(zhu)經營、自(zi)(zi)負盈虧(kui)、自(zi)(zi)擔風險、自(zi)(zi)我(wo)約束、自(zi)(zi)我(wo)發展的(de)市場主(zhu)體。放得(de)(de)下，接得(de)(de)住，使(shi)得(de)(de)好。首山化(hua)工、中鴻煤化(hua)等(deng)企業的(de)中層干部全(quan)面競聘上崗(gang)，管理人員真(zhen)正能上能下；作為(wei)平煤神馬(ma)集團(tuan)的(de)產業“特區”，易成新能、機械裝備(bei)集團(tuan)被賦予人財(cai)物(wu)等(deng)更多的(de)自(zi)(zi)主(zhu)權。
在混合所有(you)制企業(ye)里(li)，黨(dang)的建(jian)設不僅沒有(you)弱化，反而得到了新的加強。子企業(ye)全(quan)部設立黨(dang)組織，要(yao)求(qiu)企業(ye)發(fa)展到哪里(li)，黨(dang)組織就建(jian)設到哪里(li)，將加強黨(dang)的領導和完善公司法人治理結(jie)構統一(yi)起來，把方向、管大局、保落(luo)實(shi)。
改革沒有終點
早改(gai)革，早受(shou)益。平(ping)煤神馬(ma)集團的(de)(de)每一(yi)個受(shou)訪(fang)者都(dou)如(ru)(ru)此感慨：如(ru)(ru)果(guo)十多年前(qian)，決策者們沒(mei)(mei)有勇(yong)敢(gan)地邁出(chu)第一(yi)步，面對質疑和困難沒(mei)(mei)有堅(jian)持走下(xia)去，在(zai)走好(hao)第一(yi)步后沒(mei)(mei)有推廣，就沒(mei)(mei)有今天的(de)(de)格局(ju)；如(ru)(ru)果(guo)在(zai)面對與民營企(qi)業巨大差異時，以自(zi)我(wo)為中心，不(bu)(bu)包(bao)容、不(bu)(bu)開(kai)放，半(ban)吊(diao)子改(gai)革反(fan)而(er)會(hui)(hui)讓平(ping)煤神馬(ma)集團的(de)(de)發(fa)展更艱難；如(ru)(ru)果(guo)不(bu)(bu)實事求(qiu)是，機械(xie)地套用既(ji)有經驗，不(bu)(bu)是宜控(kong)則控(kong)、宜參則參，下(xia)屬(shu)企(qi)業便會(hui)(hui)在(zai)千(qian)篇(pian)一(yi)律的(de)(de)模式下(xia)不(bu)(bu)斷(duan)僵化。
“實踐證明，發展(zhan)混(hun)合(he)所有(you)制經濟是深化(hua)國(guo)企改(gai)革(ge)的重要(yao)(yao)途徑，特別是對于競爭類國(guo)企，受多方面因素(su)影響，市場競爭力普遍較弱，要(yao)(yao)想實現做強做優(you)做大，發展(zhan)混(hun)合(he)所有(you)制是必由之路(lu)。”平煤神(shen)馬集(ji)團主要(yao)(yao)負責人告訴(su)《國(guo)資報告》，“只有(you)國(guo)有(you)資本(ben)與集(ji)體(ti)資本(ben)、民營資本(ben)、社會資本(ben)等交(jiao)叉持股、相(xiang)互融合(he)，才(cai)是真正的混(hun)合(he)所有(you)制。”
改革是(shi)一個(ge)(ge)與(yu)時俱進、因(yin)勢而異(yi)、不斷創(chuang)新突(tu)破的(de)過(guo)程。經過(guo)十幾年的(de)改革，平煤神馬集(ji)團上下都意識到(dao)：混改這(zhe)個(ge)(ge)突(tu)破口必須堅(jian)持，而改革沒有終點，還要繼續探索、糾(jiu)偏、創(chuang)新、推(tui)廣。
目前，平煤神馬集(ji)團正在加快(kuai)推進相關資產(chan)注入上市(shi)公(gong)司，力爭煤焦、尼(ni)龍、新能(neng)源新材料等產(chan)業整體上市(shi)；下(xia)一步還要(yao)“成熟一個(ge)推進一個(ge)”，將下(xia)屬(shu)二三級子(zi)公(gong)司全部發展成為混(hun)合所有制企業；管理層和骨干員工持股試點也(ye)將進入細化(hua)落(luo)實的階段。
但不管怎么改(gai)，平煤神馬集團混改(gai)圍繞的兩條主線不變(bian)，市(shi)場(chang)化改(gai)革的方向(xiang)不變(bian)，促進企業經營者(zhe)(zhe)、生產者(zhe)(zhe)、所有者(zhe)(zhe)三(san)者(zhe)(zhe)之(zhi)間(jian)形成“命運共(gong)(gong)同(tong)體”，實現共(gong)(gong)享共(gong)(gong)建共(gong)(gong)同(tong)發展的堅(jian)持和愿景不會變(bian)。（國資報告(gao)記者(zhe)(zhe) 朱梓燁）