文章來源：《國資報告》雜志 發布(bu)時間：2021-12-28
集中(zhong)(zhong)(zhong)團(tuan)隊智慧的研討(tao)學(xue)習，讓中(zhong)(zhong)(zhong)化人找到了未來的發(fa)展方向。每(mei)一(yi)次深入研討(tao)后(hou)不久，寧高(gao)寧隨即小結出下一(yi)階段(duan)中(zhong)(zhong)(zhong)化要做哪些(xie)改(gai)變。緊接著，一(yi)輪改(gai)革調整就開(kai)始了。中(zhong)(zhong)(zhong)化未來的宏偉藍(lan)圖由大(da)家共(gong)同謀劃，也增強(qiang)了大(da)家主動作為(wei)、干事創業的積極性，改(gai)革的過程更加順暢(chang)。
如果一(yi)(yi)個(ge)人要創(chuang)新(xin)，但是(shi)市場部門不同意(yi)、財務部門不同意(yi)、銷售部門覺得不好賣、公司又(you)想馬上(shang)賺到錢，那(nei)么他很(hen)可能做不出結(jie)果。中化創(chuang)新(xin)與戰略部副總監陳茜表示(shi)，創(chuang)新(xin)在(zai)企業里是(shi)一(yi)(yi)個(ge)有機(ji)的整體，企業各(ge)個(ge)條(tiao)線(xian)一(yi)(yi)塊共同努力才能實現創(chuang)新(xin)目標。
寧高(gao)寧認為(wei)，轉(zhuan)型科(ke)技驅動，要(yao)將中化變成(cheng)(cheng)高(gao)通量創(chuang)新(xin)(xin)機器（High-throughput Innovation Machine），有一套組織管(guan)理體(ti)(ti)系把科(ke)技創(chuang)新(xin)(xin)在整(zheng)體(ti)(ti)上從創(chuang)新(xin)(xin)的偶然變為(wei)必然，讓新(xin)(xin)技術(shu)和新(xin)(xin)產品(pin)的闡述成(cheng)(cheng)為(wei)創(chuang)新(xin)(xin)管(guan)理過程必然的產出。
中化改(gai)變整個(ge)公司的(de)進(jin)程就(jiu)此開始。
改革的過程(cheng)不(bu)一定具有邏輯性，但總是從中化經理人(ren)討論的最迫(po)切的問(wen)題入手。
小總部、大業務
自(zi)“九八(ba)之(zhi)痛”以后，中(zhong)化集(ji)團(tuan)的(de)(de)管(guan)理日趨科(ke)學(xue)，但隨(sui)著規(gui)模越(yue)來(lai)(lai)越(yue)大，業務領域越(yue)來(lai)(lai)越(yue)廣，職能部門不斷(duan)新(xin)設，總部控制力越(yue)來(lai)(lai)越(yue)強(qiang)。中(zhong)化的(de)(de)五大板塊分布在不同(tong)行業，隨(sui)著市(shi)場(chang)環境的(de)(de)變(bian)化，各(ge)自(zi)領域都需要(yao)更具適應性的(de)(de)管(guan)控方式，尤其對中(zhong)化這樣的(de)(de)有限多(duo)元(yuan)化企業集(ji)團(tuan)來(lai)(lai)說，分子公(gong)司對總部的(de)(de)差(cha)異(yi)化管(guan)理訴求越(yue)來(lai)(lai)越(yue)多(duo)。
寧高寧表示，總部因為沒有特別(bie)明確的(de)(de)考核指(zhi)標和競爭(zheng)的(de)(de)標桿，很容易成(cheng)為一個官(guan)僚(liao)式的(de)(de)、審批式的(de)(de)、通過給(gei)別(bie)人制造麻煩而(er)指(zhi)導工作的(de)(de)、與客戶(hu)和市(shi)場脫節的(de)(de)機構(gou)。
2016年12月，中化本著“小(xiao)總(zong)部、大業(ye)務”的(de)原則，按照戰(zhan)略管(guan)控型總(zong)部定位，調(diao)整集團總(zong)部與事業(ye)部的(de)權(quan)(quan)責關系：總(zong)部重(zhong)點聚焦戰(zhan)略預算管(guan)理、財務資金政策(ce)、重(zhong)要人事任免(mian)、績效考(kao)核(he)評價(jia)、審(shen)計合規(gui)管(guan)理、黨(dang)建(jian)紀檢監察及資源協同(tong)共享等核(he)心職能(neng)，同(tong)時保留重(zhong)要、特殊事項審(shen)批權(quan)(quan)，并自上(shang)而下實現監督檢查全覆蓋(gai)；充分賦予事業(ye)部自主經營權(quan)(quan)，事業(ye)部擁(yong)有戰(zhan)略建(jian)議、運(yun)營決策(ce)、選人用人、考(kao)評激勵以及授權(quan)(quan)范圍內主業(ye)投資決策(ce)等權(quan)(quan)限，最大程度發揮事業(ye)部作用。
在集團總部(bu)(bu)(bu)(bu)層面，采用“大部(bu)(bu)(bu)(bu)制(zhi)”形式，設立9個(ge)一(yi)級(ji)(ji)部(bu)(bu)(bu)(bu)門(men)、34個(ge)二(er)級(ji)(ji)部(bu)(bu)(bu)(bu)門(men)、4個(ge)共享中心。集團總部(bu)(bu)(bu)(bu)較(jiao)改(gai)革之前，減少了(le)11個(ge)一(yi)級(ji)(ji)部(bu)(bu)(bu)(bu)門(men)、45個(ge)二(er)級(ji)(ji)部(bu)(bu)(bu)(bu)門(men)。同時，組(zu)建能源、化工、農業、地產、金融事(shi)業部(bu)(bu)(bu)(bu)，以做(zuo)(zuo)實做(zuo)(zuo)強(qiang)事(shi)業部(bu)(bu)(bu)(bu)以及(ji)提高經營一(yi)線的市(shi)場靈活度和競爭力(li)為(wei)目(mu)標，分階段推動(dong)和強(qiang)化事(shi)業部(bu)(bu)(bu)(bu)建設，激發和增(zeng)強(qiang)事(shi)業部(bu)(bu)(bu)(bu)經營活力(li)，使之成為(wei)集團戰略(lve)推進和業務(wu)拓展的中堅力(li)量。
中(zhong)(zhong)化創新與戰略部(bu)(bu)副總監周(zhou)民表示，在此次改革之(zhi)前，中(zhong)(zhong)化是“20×20”的(de)管(guan)控(kong)矩陣，總部(bu)(bu)設有20個(ge)(ge)職(zhi)能部(bu)(bu)門，直接(jie)管(guan)理20個(ge)(ge)經營單位(wei)(wei)。當時(shi)雖(sui)然也劃(hua)分了5個(ge)(ge)領域，但實際上是平(ping)行獨立的(de)20個(ge)(ge)單位(wei)(wei)。組建五(wu)大事(shi)業(ye)(ye)部(bu)(bu)以后(hou)(hou)，形(xing)成了一體(ti)化、專業(ye)(ye)化的(de)業(ye)(ye)務板塊，然后(hou)(hou)按照實體(ti)化、資本化的(de)路徑(jing)，推(tui)動(dong)重組整(zheng)合、引戰上市。
中化(hua)(hua)集(ji)(ji)團副總經(jing)理、中化(hua)(hua)能(neng)源(yuan)總經(jing)理江正洪表示，組建五大事業(ye)(ye)部非常符合中化(hua)(hua)的(de)發(fa)展需要。中化(hua)(hua)是(shi)一(yi)(yi)家(jia)一(yi)(yi)二(er)三產業(ye)(ye)都(dou)有的(de)企業(ye)(ye)，如果(guo)把這些互(hu)不關聯的(de)業(ye)(ye)務由一(yi)(yi)個集(ji)(ji)團來管理，很(hen)難管好。
在職(zhi)能(neng)部門調(diao)整(zheng)中，寧(ning)高寧(ning)堅(jian)持(chi)將傳統的(de)戰(zhan)略(lve)規劃(hua)部重組成為(wei)創新(xin)(xin)(xin)與戰(zhan)略(lve)部，整(zheng)合了科技創新(xin)(xin)(xin)、戰(zhan)略(lve)規劃(hua)等職(zhi)能(neng)。他認為(wei)，沒(mei)有創新(xin)(xin)(xin)的(de)戰(zhan)略(lve)是無源之(zhi)(zhi)水、無本之(zhi)(zhi)木。
新成立戰(zhan)略執(zhi)行(xing)(xing)(xing)部(bu)(bu)(bu)，職能(neng)類似傳統的(de)考(kao)核(he)評價部(bu)(bu)(bu)門(men)，但要求更高，要對(dui)戰(zhan)略的(de)推(tui)進、預算的(de)執(zhi)行(xing)(xing)(xing)，要有超過(guo)一般財務數(shu)據(ju)和一般信息的(de)更強的(de)把(ba)控(kong)。通過(guo)設置(zhi)戰(zhan)略執(zhi)行(xing)(xing)(xing)部(bu)(bu)(bu)，提高對(dui)大局的(de)把(ba)握、對(dui)過(guo)程的(de)把(ba)握、對(dui)行(xing)(xing)(xing)業(ye)的(de)把(ba)握。
寧高寧認為(wei)(wei)，集(ji)團總(zong)(zong)部(bu)(bu)要變成一個(ge)改(gai)革(ge)體制、創造環境(jing)，提(ti)供戰略方向，協同(tong)財務、融資等大環境(jing)的(de)(de)、框架(jia)性的(de)(de)、傘型(xing)的(de)(de)組織，讓(rang)事(shi)業(ye)(ye)部(bu)(bu)的(de)(de)作(zuo)用能(neng)夠得到(dao)充(chong)分發揮(hui)，讓(rang)業(ye)(ye)務能(neng)夠更好(hao)發展(zhan)，這是集(ji)團總(zong)(zong)部(bu)(bu)工作(zuo)的(de)(de)基(ji)本原則(ze)。“職(zhi)能(neng)部(bu)(bu)門(men)調整(zheng)能(neng)否達到(dao)目的(de)(de)，取決于是否能(neng)改(gai)變舊有的(de)(de)‘等著來(lai)(lai)管(guan)理(li)’的(de)(de)職(zhi)能(neng)部(bu)(bu)門(men)，成為(wei)(wei)‘我(wo)來(lai)(lai)支持(chi)你(ni)，一起(qi)來(lai)(lai)想辦(ban)法(fa)求發展(zhan)’的(de)(de)職(zhi)能(neng)部(bu)(bu)門(men)。”在深化(hua)(hua)國有企業(ye)(ye)法(fa)人(ren)治(zhi)(zhi)理(li)結構改(gai)革(ge)方面，近年(nian)來(lai)(lai)，中化(hua)(hua)緊密(mi)圍繞“兩個(ge)一以(yi)貫之”要求，以(yi)“治(zhi)(zhi)理(li)規范、運行(xing)(xing)高效(xiao)”為(wei)(wei)目標，逐步建立起(qi)較(jiao)為(wei)(wei)完善的(de)(de)黨組會、董事(shi)會、經(jing)辦(ban)會“三會”運行(xing)(xing)機制，朝(chao)著建立中國特色現(xian)代(dai)國有企業(ye)(ye)制度的(de)(de)方向邁出(chu)了堅實步伐。
6S體系管理多元業務
為(wei)(wei)最大限度增強經(jing)營活力(li)，中化啟動了管(guan)(guan)理(li)創新工程，集(ji)團總部一次性下放86項運(yun)營管(guan)(guan)理(li)審(shen)批權限，管(guan)(guan)理(li)制(zhi)度從279個精簡為(wei)(wei)99個，同時重構了黨建體系、大監(jian)督體系、6S體系、OMI科技創新體系、運(yun)營體系、免费菠萝视频(pin)app下载體系六大管(guan)(guan)理(li)體系。
其中，6S管(guan)理(li)體(ti)(ti)系(xi)是(shi)寧高寧在華潤創造出的一(yi)套管(guan)理(li)方法，適用(yong)于多元化企(qi)業的專(zhuan)業化管(guan)理(li)，包括戰略管(guan)理(li)體(ti)(ti)系(xi)、全(quan)面(mian)預算(suan)體(ti)(ti)系(xi)、管(guan)理(li)報(bao)告體(ti)(ti)系(xi)、內部審計(ji)體(ti)(ti)系(xi)、業績(ji)評價體(ti)(ti)系(xi)和經(jing)理(li)人(ren)考核(he)體(ti)(ti)系(xi)6個子(zi)體(ti)(ti)系(xi)，子(zi)體(ti)(ti)系(xi)之間互相(xiang)依存、相(xiang)互作(zuo)用(yong)，一(yi)體(ti)(ti)化運(yun)行。
中化在(zai)學習華潤、中糧的基(ji)礎上，承(cheng)接原有的管(guan)(guan)控(kong)體(ti)(ti)系，形成了自己的6S管(guan)(guan)理體(ti)(ti)系，以適應集團總部(bu)從運營(ying)管(guan)(guan)控(kong)向戰(zhan)略管(guan)(guan)控(kong)轉型的現實需要。
與此前中化形(xing)成的八大管控(kong)體系不同，原來總部承擔(dan)的很(hen)多(duo)運營(ying)管控(kong)功能轉移到了事(shi)業部。過去(qu)一(yi)個職(zhi)能部門對應一(yi)個工作任務，現在是(shi)所有的職(zhi)能部門圍繞(rao)六大任務協同作戰。
6S管(guan)理體系由戰(zhan)略(lve)執(zhi)行(xing)(xing)部統籌(chou)管(guan)理，并(bing)負責其中三個S的(de)(de)運(yun)行(xing)(xing)。與傳統的(de)(de)管(guan)生產經營不同，戰(zhan)略(lve)執(zhi)行(xing)(xing)部除(chu)了關注重要經營指標，還用戰(zhan)略(lve)的(de)(de)眼光、中長期(qi)(qi)發展視角抓(zhua)戰(zhan)略(lve)執(zhi)行(xing)(xing)。中化的(de)(de)6S體系提出(chu)了“三期(qi)(qi)統一”，即(ji)戰(zhan)略(lve)規(gui)劃(hua)期(qi)(qi)、戰(zhan)略(lve)評價期(qi)(qi)和(he)經理人任期(qi)(qi)相(xiang)統一，保證戰(zhan)略(lve)的(de)(de)一慣(guan)性和(he)嚴肅(su)性。
在業績評價(jia)體系(xi)中(zhong)，戰(zhan)(zhan)略管控型的(de)(de)(de)總(zong)部(bu)(bu)對(dui)事業部(bu)(bu)的(de)(de)(de)考(kao)(kao)核發生了很大變化。原來對(dui)經(jing)營(ying)單位的(de)(de)(de)考(kao)(kao)核面(mian)面(mian)俱到(dao)，涉及到(dao)運營(ying)環(huan)節的(de)(de)(de)諸多指標目標，包括經(jing)營(ying)規(gui)模、盈利水平、資本回報、成本控制、現(xian)金流、周轉率(lv)等(deng)，每年都要(yao)考(kao)(kao)核。改(gai)革之后，集團總(zong)部(bu)(bu)更加注重管戰(zhan)(zhan)略，以“管戰(zhan)(zhan)略、管資本”的(de)(de)(de)視角看(kan)待業務(wu)發展。
“在財務指(zhi)標(biao)上，原來(lai)每個(ge)單位大概(gai)每年要(yao)考核(he)20個(ge)指(zhi)標(biao)，現在簡(jian)化為4個(ge)指(zhi)標(biao)，其中EBITDA（稅息折舊(jiu)及攤銷前利潤）和(he)ROIC（資(zi)本回(hui)報率）對接(jie)市場，凈利潤和(he)EVA（經濟增加值）對接(jie)國資(zi)委的考核(he)。”戰略(lve)執行部副總監孫巖峰舉例說(shuo)。
戰略執行(xing)部往上銜接創(chuang)新與戰略部的規(gui)劃，往下將考(kao)核(he)結果(guo)主動輸出給(gei)內部審計(ji)體系和經理人(ren)考(kao)核(he)體系相關部門(men)。
真(zhen)正做好(hao)了銜接，才有可能(neng)保(bao)障戰略目(mu)標的(de)(de)實現(xian)。在(zai)傳統(tong)管(guan)理體(ti)制中，各(ge)個職能(neng)部(bu)門都會基于自(zi)身管(guan)理要求或是上級(ji)監管(guan)要求，提出(chu)讓經營單位看(kan)起來互相矛(mao)盾的(de)(de)要求。歸根結底，一個條線的(de)(de)職能(neng)部(bu)門無法全面理解業務，很難管(guan)到(dao)關鍵點上。
戰略(lve)執行(xing)部副(fu)總監徐君(jun)表示，傳統的條(tiao)線(xian)管理(li)(li)缺(que)乏(fa)有效銜接，6S體系(xi)把長(chang)期的事和當期的事結合在一(yi)起了(le)，從戰略(lve)管理(li)(li)體系(xi)開始(shi)，一(yi)直到經理(li)(li)人考核，圍繞戰略(lve)落地，形成了(le)一(yi)個管理(li)(li)閉環。
6S體系(xi)是(shi)一(yi)個開放更新(xin)的系(xi)統。如今對(dui)標(biao)(biao)世(shi)界一(yi)流企業(ye)已經成為央(yang)企的日常工作。“無(wu)(wu)對(dui)標(biao)(biao)不上會，無(wu)(wu)對(dui)標(biao)(biao)不報告，無(wu)(wu)對(dui)標(biao)(biao)不投(tou)資，無(wu)(wu)對(dui)標(biao)(biao)不評(ping)價。”在中(zhong)化(hua)，2019年開始，對(dui)標(biao)(biao)管理直接納(na)入了業(ye)績評(ping)價體系(xi)，從而(er)將市場機制引(yin)入到了企業(ye)內(nei)部。
中化的對標管理(li)有什么特色？方(fang)法和方(fang)向依然來自于(yu)中化經(jing)理(li)人的研討，再(zai)由(you)寧高寧提出(chu)集社會(hui)、客戶(hu)、股東、員(yuan)工于(yu)一體的“企業價值管理(li)四要素”模型(xing)，從(cong)而搭建了對標管理(li)的邏輯框架。
戰略執行部牽(qian)頭將模型細化(hua)分(fen)解(jie)至(zhi)20個(ge)專業(ye)維(wei)度(du)，并以指(zhi)標為牽(qian)引，構建了涵蓋“集團核心級-總部職能部門跟蹤級-事(shi)業(ye)部關注級”的分(fen)層級、立體(ti)化(hua)的指(zhi)標體(ti)系。
現在(zai)，中化對于事業部的(de)(de)考核，80%的(de)(de)分值通過(guo)行業對標方式(shi)完成(cheng)。如果跑贏了對標企(qi)業的(de)(de)水平，即使沒有完成(cheng)年(nian)初制定的(de)(de)預算，集團(tuan)也認為這是好的(de)(de)業績。
在五大事業部中，農業事業部此(ci)前連(lian)續多年虧(kui)損(sun)，盈利貢獻(xian)最小(xiao)，按照原來的考(kao)核辦法經(jing)常倒數第一(yi)，現在卻是連(lian)續三年排(pai)第一(yi)。
孫(sun)巖峰解釋，這其中一個主要原因是(shi)，現在的(de)(de)對標考(kao)核比的(de)(de)不是(shi)誰(shui)的(de)(de)個子高，比的(de)(de)是(shi)誰(shui)跑得快。
中化集團總(zong)經理楊(yang)華表(biao)示，通過與巴斯夫等世(shi)界一(yi)流化工企業深入(ru)對標，我們清醒地看到，當前公(gong)司的盈利水平(ping)、資產質量、產品結構、行業影響力(li)、核心技術優勢、科技創(chuang)新(xin)能力(li)、一(yi)體化水平(ping)等諸多方(fang)面還存(cun)在顯著差距，實現高質量發展(zhan)、創(chuang)建(jian)世(shi)界一(yi)流仍(reng)任重道遠。
寧高寧認為，國(guo)有企業(ye)(ye)特別適合標(biao)桿管(guan)理(li)，否則大(da)家會不服氣(qi)，認為評價依據沒有說(shuo)服力(li)。跟(gen)歷史(shi)比(bi)、跟(gen)行業(ye)(ye)標(biao)桿比(bi)，應該成為評價的(de)基本標(biao)準(zhun)。
動態調整關鍵崗位
人(ren)不適應市(shi)場，企業就不能適應市(shi)場。人(ren)是(shi)戰(zhan)略和(he)執行最(zui)大的連接點，也(ye)是(shi)最(zui)有張力的。6S體(ti)(ti)(ti)系的最(zui)后一個子體(ti)(ti)(ti)系是(shi)經理(li)人(ren)考核體(ti)(ti)(ti)系。
隨著企(qi)業(ye)規模快速(su)擴張，層(ceng)(ceng)級(ji)式(shi)(shi)的(de)(de)(de)管理方式(shi)(shi)已經逐漸僵化，難以(yi)適(shi)應競(jing)爭的(de)(de)(de)需要。中化人力資源部總監程永舉例說，并購或是(shi)新設(she)的(de)(de)(de)企(qi)業(ye)，它的(de)(de)(de)層(ceng)(ceng)級(ji)取決于是(shi)誰投資，這(zhe)就造成層(ceng)(ceng)級(ji)和(he)貢獻存在一定(ding)程度(du)的(de)(de)(de)倒(dao)掛。
在(zai)中化新的組織架構下，如(ru)何建立新的選人(ren)用(yong)人(ren)機(ji)制，實現能上(shang)能下？
2018年(nian)，中化啟動并建立了“TOP經理(li)人崗(gang)位識別模型”，識別對公司最具價(jia)值的關鍵崗(gang)位，實現資源有效傾斜。
中(zhong)化(hua)把所屬企(qi)(qi)(qi)業(ye)分為(wei)三種(zhong)類型：一是貢獻當期利潤的(de)經(jing)營型企(qi)(qi)(qi)業(ye)，二是支(zhi)撐技(ji)術研發的(de)科(ke)研型企(qi)(qi)(qi)業(ye)，三是拓展新(xin)業(ye)態的(de)戰略創新(xin)型企(qi)(qi)(qi)業(ye)。針對(dui)三類企(qi)(qi)(qi)業(ye)分別建立價值(zhi)評估模型，形成各自領域的(de)TOP企(qi)(qi)(qi)業(ye)名(ming)單。
其中，經營(ying)型(xing)企(qi)(qi)業(ye)(ye)主要(yao)選取(qu)企(qi)(qi)業(ye)(ye)規模、業(ye)(ye)績貢獻、戰略(lve)和經營(ying)難度四個維度、八項指標(biao)建立(li)評(ping)價(jia)賦分規則，按(an)(an)照各項指標(biao)重(zhong)(zhong)要(yao)程度賦以權(quan)重(zhong)(zhong)，通過(guo)加權(quan)總分形成(cheng)(cheng)企(qi)(qi)業(ye)(ye)綜(zong)合排序，最終選取(qu)前50名形成(cheng)(cheng)經營(ying)型(xing)企(qi)(qi)業(ye)(ye)名單(dan)(dan)。科研(yan)(yan)型(xing)企(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)價(jia)值識別，重(zhong)(zhong)點關注(zhu)科研(yan)(yan)成(cheng)(cheng)果、行業(ye)(ye)知名度及科研(yan)(yan)成(cheng)(cheng)果轉化(hua)情況，按(an)(an)照篩選規則形成(cheng)(cheng)科研(yan)(yan)型(xing)企(qi)(qi)業(ye)(ye)名單(dan)(dan)。戰略(lve)創新型(xing)企(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)價(jia)值識別，聚(ju)焦(jiao)匹配公司戰略(lve)和業(ye)(ye)務發展方(fang)向(xiang)、具有產品技術創新或商業(ye)(ye)模式創新特點的(de)戰略(lve)孵化(hua)企(qi)(qi)業(ye)(ye)，重(zhong)(zhong)點關注(zhu)其成(cheng)(cheng)長性及市場價(jia)值認可，符合條件者(zhe)形成(cheng)(cheng)戰略(lve)型(xing)企(qi)(qi)業(ye)(ye)名單(dan)(dan)。
確定TOP崗位后，根據黨管干(gan)部原則，按照好干(gan)部和企(qi)業領導人(ren)員標(biao)準對崗位現職(zhi)人(ren)員進行人(ren)崗適配性考(kao)察評估，滿足崗位任職(zhi)要求(qiu)的即作為TOP經理人(ren)，進而建立TOP經理人(ren)名單。
程永(yong)表示，TOP經(jing)理人模型的最大(da)特(te)點是(shi)承認你的職(zhi)級(ji)，但在職(zhi)級(ji)之外更看重你的價值貢(gong)獻(xian)。按照管理層級(ji)，即使(shi)你是(shi)四級(ji)、五級(ji)企(qi)(qi)業，經(jing)營難度和價值貢(gong)獻(xian)大(da)，企(qi)(qi)業的負責人也可以進(jin)入集團關(guan)鍵(jian)崗位(wei)。
中化(hua)集(ji)團為“TOP經(jing)(jing)理人(ren)崗位(wei)識(shi)別(bie)(bie)”建立(li)了動態調整機制(zhi)，明確“當年(nian)度達(da)到TOP經(jing)(jing)理人(ren)崗位(wei)識(shi)別(bie)(bie)標(biao)準即可納(na)入(ru)關(guan)鍵(jian)崗位(wei)管(guan)理，連續兩年(nian)未達(da)到TOP經(jing)(jing)理人(ren)崗位(wei)識(shi)別(bie)(bie)標(biao)準即退出關(guan)鍵(jian)崗位(wei)管(guan)理”。
自2018年(nian)啟(qi)動以來，近兩(liang)年(nian)新(xin)(xin)增關鍵崗(gang)位中共有(you)11人來自四級(ji)企業領導(dao)班子，占新(xin)(xin)增關鍵崗(gang)位總數的35.3%。
自2018年啟動以來共新增31人(ren)(ren)為關鍵(jian)崗(gang)(gang)位人(ren)(ren)員，占關鍵(jian)崗(gang)(gang)位人(ren)(ren)員總數(shu)的10.8%，其中(zhong)11人(ren)(ren)來自四級企業領導班子，占新增關鍵(jian)崗(gang)(gang)位總數(shu)的35.5%；12人(ren)(ren)調出關鍵(jian)崗(gang)(gang)位范(fan)圍，占關鍵(jian)崗(gang)(gang)位人(ren)(ren)員總數(shu)的4.2%，給中(zhong)化人(ren)(ren)造成了很大(da)震撼。
“這樣形成了(le)良(liang)性(xing)互(hu)動(dong)，不管你是在總部(bu)還是幾(ji)級企業，只(zhi)有把(ba)公司(si)價值做起來，很快就能夠得到(dao)認可和提升。”程永說。
門徑式管理創新
體制機制理順(shun)以(yi)后(hou)，接下來(lai)關(guan)鍵的(de)是管(guan)理好科(ke)技(ji)創新本身。
中國這些(xie)年(nian)的發展(zhan)不缺(que)創新(xin)。寧(ning)高(gao)寧(ning)認為，過去我們在(zai)金融和(he)電子商(shang)務方面(mian)的創新(xin)很快(kuai)，但在(zai)探索自(zi)然(ran)界、提升效率(lv)和(he)能力、改善人(ren)類生活方面(mian)，創新(xin)是(shi)不夠的，這些(xie)需要更長時間、耐心的投入。
中化(hua)提出“創(chuang)(chuang)新(xin)三角”，明確創(chuang)(chuang)新(xin)主體(ti)、責任和目標，加強(qiang)創(chuang)(chuang)新(xin)方(fang)式、路(lu)徑的(de)管(guan)理(li)，培育創(chuang)(chuang)新(xin)文(wen)化(hua)，激發創(chuang)(chuang)新(xin)主體(ti)活力，以此來提高企業的(de)創(chuang)(chuang)新(xin)能力。
如今全球(qiu)市值(zhi)前十位的企(qi)業中(zhong)有8家為平(ping)臺型企(qi)業，其中(zhong)7家為科技創(chuang)新平(ping)臺企(qi)業。
從創(chuang)(chuang)(chuang)新(xin)主體來看(kan)，中化的(de)(de)轉型方向是(shi)(shi)以“雙層(ceng)創(chuang)(chuang)(chuang)新(xin)平臺+獨角獸”的(de)(de)組織架構進行科(ke)(ke)技創(chuang)(chuang)(chuang)新(xin)。集團層(ceng)面(mian)是(shi)(shi)科(ke)(ke)技創(chuang)(chuang)(chuang)新(xin)體系的(de)(de)頂層(ceng)設計(ji)者和創(chuang)(chuang)(chuang)新(xin)文化的(de)(de)培(pei)育者，不直接執行運營業務。事業部和經營單位(wei)是(shi)(shi)科(ke)(ke)技創(chuang)(chuang)(chuang)新(xin)的(de)(de)主體。
如果把(ba)科(ke)技創(chuang)(chuang)新(xin)、業(ye)務組合(he)創(chuang)(chuang)新(xin)、商業(ye)模式創(chuang)(chuang)新(xin)、管理創(chuang)(chuang)新(xin)的重要(yao)性(xing)排(pai)個序，寧高寧認為技術和產品的創(chuang)(chuang)新(xin)應該是排(pai)到最前面的，要(yao)讓技術團隊有投(tou)入(ru)、有產出、有市場鏈接、有激勵(li)機(ji)制(zhi)。
除(chu)了大量引入人(ren)才、加(jia)強各類激(ji)勵、開放式合作等手(shou)段外，中化創新管(guan)理(li)獨到之處還體現在(zai)“門徑式管(guan)理(li)”。
真正的科技創新是一(yi)項風險很大的事(shi)業，研發投入高、成(cheng)功率低。如(ru)何提高成(cheng)功率，把創新的偶然(ran)轉變為必然(ran)，是創新管理的最大難(nan)題。
中化由此開始推行門徑式(shi)（Stage Gate）管理(li)，完善項目研發的(de)管道(dao)（Pipeline）布局(ju)。
長期(qi)從事(shi)科技管(guan)(guan)理(li)(li)的(de)(de)中(zhong)化(hua)創(chuang)新(xin)與戰略部副總監姚(yao)立新(xin)介紹(shao)，“門徑”管(guan)(guan)理(li)(li)實(shi)(shi)際上(shang)是(shi)把(ba)項(xiang)(xiang)目分(fen)成多(duo)個階段，在早(zao)期(qi)自由度很高，有了好點子馬上(shang)就去做，廣(guang)開思路，“這花(hua)(hua)不了多(duo)少錢，實(shi)(shi)驗室鼓搗鼓搗，驗證一下，不用再走程序申報論證。” 到中(zhong)后(hou)期(qi)，花(hua)(hua)錢越來越多(duo)，就要探(tan)討(tao)相對靠(kao)譜的(de)(de)方案，小試(shi)(shi)、中(zhong)試(shi)(shi)、然后(hou)再產業(ye)化(hua)，實(shi)(shi)施分(fen)段閘門管(guan)(guan)理(li)(li)，及時暫(zan)停或(huo)終(zhong)止有問題的(de)(de)項(xiang)(xiang)目，把(ba)資源聚集到更(geng)有希望的(de)(de)項(xiang)(xiang)目。這就叫做研發(fa)項(xiang)(xiang)目的(de)(de)門徑管(guan)(guan)理(li)(li)，寬(kuan)進嚴(yan)出(chu)，通過擴大創(chuang)意的(de)(de)數(shu)量，激(ji)發(fa)大家的(de)(de)創(chuang)造力。只有當項(xiang)(xiang)目和課題數(shu)量達到一定規模(mo)時，才能(neng)確保經過層層淘汰后(hou)，仍有項(xiang)(xiang)目方案可以取得成功。這種把(ba)握研發(fa)管(guan)(guan)道中(zhong)不同階段項(xiang)(xiang)目合理(li)(li)布(bu)局，就是(shi)研發(fa)項(xiang)(xiang)目的(de)(de)管(guan)(guan)道（Pipeline）布(bu)局。
中(zhong)化(hua)用門徑式管理的(de)(de)方法(fa)，強(qiang)化(hua)從實驗(yan)室研發(fa)到產業化(hua)的(de)(de)全流(liu)程(cheng)貫通(tong)。以此形成的(de)(de)效果是(shi)(shi)讓(rang)研發(fa)不(bu)是(shi)(shi)巧(qiao)合性的(de)(de)，是(shi)(shi)戰(zhan)略性的(de)(de)；是(shi)(shi)與運營系統有機結合的(de)(de)、整個管理過程(cheng)的(de)(de)一部分；不(bu)是(shi)(shi)或有或無，而是(shi)(shi)高(gao)通(tong)量、在整體上講是(shi)(shi)必(bi)然要發(fa)生(sheng)的(de)(de)。
2018年(nian)，“門(men)徑”管理系(xi)統上(shang)線，提(ti)升了信息化(hua)水(shui)平。截止2020年(nian)6月(yue)底，中(zhong)化(hua)集團納入(ru)門(men)徑管理系(xi)統的在(zai)研科技(ji)項(xiang)目(mu)234項(xiang)，涉(she)及集團五大(da)事業(ye)部、23個細分領(ling)域。通(tong)過優化(hua)項(xiang)目(mu)布局，中(zhong)化(hua)初步形成(cheng)了階梯有序的管道研發布局，促(cu)進了可(ke)持續(xu)創新。以(yi)化(hua)工(gong)(gong)領(ling)域為(wei)例，2020年(nian)6月(yue)底時，項(xiang)目(mu)處于(yu)小(xiao)試、中(zhong)試、工(gong)(gong)程放大(da)或產業(ye)化(hua)階段(duan)的項(xiang)目(mu)依(yi)次分別占比62%、30%和8%。
化(hua)工事業部總(zong)裁、中化(hua)國際總(zong)經理(li)劉紅生介紹(shao)，這兩年通(tong)過門徑式管理(li)以后，公司立項(xiang)項(xiang)目大幅度下(xia)降。原來多是科(ke)學(xue)家根據興趣方向立項(xiang)，現(xian)在多是由整個公司的委(wei)員會(hui)組織市場、研發(fa)、生產等來研究可行性。“打法完(wan)全跟以前不一樣了。”
化工(gong)事(shi)業部現在的管道里(li)有100多(duo)個項目。劉(liu)紅生認為還(huan)是不夠(gou)多(duo)。“我(wo)們希望(wang)管道里(li)的東西更多(duo)，概率在提高，量(liang)在提高，成功(gong)機(ji)率就更大，我(wo)們產(chan)出的東西會更多(duo)。”
2017年(nian)，中化(hua)集團研發費(fei)用為9.6億元(yuan)，2019年(nian)達到15.6億元(yuan)，增長了62.5%。目前，中化(hua)一(yi)批(pi)科技(ji)成(cheng)果在三年(nian)內(nei)完成(cheng)了產(chan)業化(hua)，填(tian)補(bu)國內(nei)空白或居世(shi)界領先水(shui)平；一(yi)批(pi)科技(ji)成(cheng)果完成(cheng)中試和應用驗證，正在建設產(chan)業化(hua)裝置，將對我國化(hua)工新材料補(bu)短板和維護產(chan)業鏈(lian)安全作出貢獻；一(yi)批(pi)科技(ji)成(cheng)果已(yi)由(you)研究進(jin)入開發階(jie)段，有(you)望在3-5年(nian)內(nei)實(shi)現產(chan)業化(hua)。
在寧(ning)高(gao)寧(ning)看來，真正的企(qi)業主要做兩(liang)件事：一是創(chuang)新創(chuang)造，二是市(shi)場(chang)營銷(xiao)。其他的事情都(dou)不應是企(qi)業行為，因為其他組織都(dou)可以做。
江正(zheng)洪(hong)也有著類似觀點。他認為，石(shi)油石(shi)化等企業的(de)管理體系是橄(gan)欖型的(de)，中間大(da)兩頭小。而中化所追求的(de)精(jing)細(xi)化工是啞鈴(ling)型的(de)，研發(fa)和銷售占比要大(da)，生(sheng)產可(ke)以(yi)代加工。
能源打基礎
從總部(bu)到基(ji)層，深化(hua)(hua)改革、強(qiang)化(hua)(hua)創新的浪(lang)潮在中化(hua)(hua)五大(da)事業部(bu)輪(lun)番上演(yan)。
事業(ye)部是中化(hua)在行業(ye)領域的經營(ying)主體，未來(lai)的方向是無(wu)限接近市(shi)場化(hua)，最終(zhong)成為(wei)獨(du)立(li)法人、上市(shi)公司。
組(zu)建五大(da)事業(ye)部以后，2017年，中(zhong)化集(ji)團能源(yuan)事業(ye)部將所管理的境內(nei)外主(zhu)要業(ye)務及資產(chan)陸續重組(zu)至平臺公司。2018年6月(yue)，能源(yuan)事業(ye)部在(zai)資產(chan)重組(zu)的基礎(chu)上，完成(cheng)股份(fen)(fen)制改造(zao)，成(cheng)立中(zhong)化能源(yuan)股份(fen)(fen)有限公司。
2019年6月，中化能源啟動引(yin)入戰(zhan)略(lve)投資者(zhe)工(gong)作(zuo)，12月完成引(yin)戰(zhan)混改(gai)，成功(gong)引(yin)入5家戰(zhan)略(lve)投資者(zhe)，總募資額115.55億元。
引戰(zhan)成功后(hou)，中化能源遵循(xun)資本(ben)市場監(jian)管(guan)要求，設立了(le)股(gu)東大會(hui)、董(dong)事(shi)會(hui)和監(jian)事(shi)會(hui)，規范(fan)股(gu)東大會(hui)、董(dong)事(shi)會(hui)、經理層和黨委(wei)會(hui)的(de)權責關系(xi)，規范(fan)132項(xiang)管(guan)理權限，界(jie)(jie)定清晰(xi)各類高層決策會(hui)議的(de)權責邊界(jie)(jie)，明確重大事(shi)項(xiang)決策程序和運行機(ji)制，形成了(le)定位清晰(xi)、權責對等、運轉協(xie)調(diao)、制衡有(you)效(xiao)的(de)法人治(zhi)理結構。
位于(yu)海峽西(xi)岸經濟區中(zhong)(zhong)心位置的(de)泉(quan)州石(shi)化(hua)(hua)擁有得天(tian)獨厚的(de)地理區位條件和市場輻(fu)射優勢，是中(zhong)(zhong)化(hua)(hua)能(neng)源最重要(yao)的(de)戰略(lve)發展(zhan)支點。2020年9月20日，乙烯項目首批8套裝置一(yi)次開車成(cheng)功，生產出合格產品，中(zhong)(zhong)化(hua)(hua)能(neng)源順利實現了由煉(lian)油到煉(lian)化(hua)(hua)一(yi)體(ti)化(hua)(hua)的(de)轉型(xing)，也標志(zhi)著中(zhong)(zhong)化(hua)(hua)第(di)一(yi)次有了真正(zheng)的(de)、自己建設的(de)完整(zheng)的(de)石(shi)化(hua)(hua)產業鏈，將引領未(wei)來中(zhong)(zhong)化(hua)(hua)的(de)發展(zhan)。
江正洪認(ren)為(wei)，中化的(de)能(neng)源(yuan)板塊是(shi)基礎產(chan)業(ye)(ye)，這(zhe)一產(chan)業(ye)(ye)的(de)重(zhong)頭戲在生(sheng)產(chan)環節，一定要平穩安(an)全、降(jiang)低(di)成本、做大規模，才(cai)能(neng)提供企(qi)業(ye)(ye)發展(zhan)需要的(de)現金流和創新的(de)資金。
化工求突破
中化科技(ji)創(chuang)(chuang)新(xin)的(de)(de)(de)重(zhong)點在化工(gong)事業部。2018年9月，化工(gong)事業部發布深(shen)改(gai)總綱領，提出全面(mian)轉型為(wei)科技(ji)驅動的(de)(de)(de)創(chuang)(chuang)新(xin)型精細(xi)化工(gong)公司的(de)(de)(de)目(mu)標(biao)，在新(xin)能(neng)源、新(xin)材料、生物(wu)產業三大產業領域取(qu)得重(zhong)大突(tu)破，到2025年形成(cheng)一批具有高技(ji)術水平、強創(chuang)(chuang)新(xin)能(neng)力、可(ke)持(chi)續增長的(de)(de)(de)若干個(ge)獨角獸企業，實現(xian)100億(yi)利潤(run)、1000億(yi)市(shi)值的(de)(de)(de)戰略目(mu)標(biao)。同(tong)時提出了(le)包含完善(shan)科技(ji)創(chuang)(chuang)新(xin)體系、加大創(chuang)(chuang)新(xin)激(ji)勵、改(gai)革(ge)考核評價機(ji)制等九項改(gai)革(ge)舉措(cuo)。
2020年(nian)1月，中化國(guo)(guo)際推出限制性股(gu)(gu)票(piao)(piao)激(ji)勵計劃，向262名公(gong)(gong)司高管和核心骨干(gan)授予(yu)5916萬(wan)股(gu)(gu)限制性股(gu)(gu)票(piao)(piao)，占公(gong)(gong)司股(gu)(gu)本總額(e)的2.18%。這是(shi)中化國(guo)(guo)際在激(ji)勵機制改革上的一項(xiang)重要舉措，也是(shi)公(gong)(gong)司上市20年(nian)來在股(gu)(gu)權激(ji)勵上的首次突破。
2020年3月，化工事業(ye)部啟動總部職能(neng)關鍵崗位競聘，吹響選人(ren)用人(ren)機(ji)制改革的號角。
隨著改革(ge)組合拳的推出(chu)，化工事業(ye)部業(ye)績(ji)逆(ni)市上(shang)揚。2019年化工行業(ye)盈利能力(li)萎(wei)縮了20%以上(shang)，對(dui)手(shou)的業(ye)績(ji)大幅下降，但化工事業(ye)部保持了比較穩定的增長。
疫情過(guo)后，化工(gong)事(shi)業(ye)部業(ye)績反彈(dan)較快的還(huan)是有技(ji)術(shu)含量、有科技(ji)創新的產品。劉紅生(sheng)表示，化工(gong)事(shi)業(ye)部目前(qian)只是在集團的戰略指(zhi)引(yin)下(xia)做了一些嘗試(shi)和突破，要取(qu)得(de)實質(zhi)性的成功，至少(shao)還(huan)要五到十年的艱苦努力(li)。
農業忙整合
新中國(guo)(guo)成立以來(lai)，我(wo)國(guo)(guo)農(nong)業農(nong)村(cun)現代化建設(she)取得(de)長(chang)足進(jin)步，但(dan)農(nong)業基礎薄弱、農(nong)村(cun)發展滯后、城鄉差(cha)距較大的局面未有根本改變。
隨(sui)著人(ren)口總(zong)量和城市人(ren)口增加，農(nong)產品消費(fei)剛性需求仍在持續增長。特別是疫情以來(lai)，疊加自然災(zai)害(hai)、國(guo)際政(zheng)治等諸多復(fu)雜(za)因素，糧食安(an)全問(wen)題(ti)一次次挑動著國(guo)人(ren)的(de)神經(jing)。
2016年(nian)中化(hua)集團深化(hua)改革(ge)以來，中化(hua)農(nong)(nong)(nong)業洞(dong)察新(xin)型農(nong)(nong)(nong)業經(jing)營主(zhu)體(ti)興起(qi)和市場(chang)消費升級兩(liang)大趨勢，于(yu)2017年(nian)初(chu)提出現代農(nong)(nong)(nong)業服務(wu)MAP模式(shi)，為(wei)農(nong)(nong)(nong)業種植(zhi)全過程提供從土壤修(xiu)護、選種、播種，用肥用藥(yao)用水、收(shou)儲(chu)銷(xiao)售(shou)、農(nong)(nong)(nong)產品(pin)品(pin)牌、金融服務(wu)等全面服務(wu)。
經過(guo)三年(nian)探索，MAP已在全(quan)國(guo)28個(ge)省區(qu)建(jian)設(she)運(yun)營323個(ge)MAP技術服務中(zhong)心和400多個(ge)MAP農場(chang)，服務1218萬(wan)畝耕地，聯農帶(dai)農3萬(wan)余戶，平均助農增收超過(guo)15%。
未(wei)來五年，MAP將在全(quan)國(guo)運(yun)營1096座(zuo)MAP中心(xin)，培養3500名農(nong)(nong)藝師，掛(gua)牌合作10000個MAP服(fu)務站(zhan)，服(fu)務6060萬畝耕地(di)，聯(lian)農(nong)(nong)帶農(nong)(nong)超(chao)過50萬戶(hu)，農(nong)(nong)戶(hu)種植成本降(jiang)低20%，減(jian)少化肥施用15%，減(jian)少農(nong)(nong)藥施用18%，品質農(nong)(nong)產品經營規模超(chao)過736萬噸，實現糧食(shi)增(zeng)產70億斤(jin)，助(zhu)農(nong)(nong)增(zeng)收200億元。
寧(ning)高寧(ning)認(ren)為，MAP戰(zhan)略(lve)既(ji)包含了(le)科學技術的(de)創新，也(ye)包含了(le)商業模式的(de)創新，契合了(le)當(dang)前(qian)中(zhong)國農(nong)村的(de)現實。中(zhong)國農(nong)村已迎來了(le)大轉(zhuan)型(xing)，這個大轉(zhuan)型(xing)賦予(yu)了(le)MAP很強的(de)生(sheng)命力。
2017年，中國化工(gong)巨資(zi)收購全球第(di)一大(da)(da)農(nong)藥、第(di)三(san)大(da)(da)種子(zi)公(gong)司先正達，是(shi)截至目前中國企業最大(da)(da)一筆海外并購交(jiao)易。
2018年7月，寧高寧兼任中國化工(gong)集團董(dong)事長(chang)，開始思考兩化農業板塊整合。
2020年6月(yue)18日，由中(zhong)(zhong)化農業(ye)(ye)、先(xian)正(zheng)達(da)(da)(da)、安道(dao)麥等公司組建而成(cheng)的先(xian)正(zheng)達(da)(da)(da)集團(tuan)中(zhong)(zhong)國(guo)正(zheng)式宣(xuan)布成(cheng)立。新成(cheng)立的先(xian)正(zheng)達(da)(da)(da)集團(tuan)中(zhong)(zhong)國(guo)包括植保(bao)、種子、作物營養(yang)和MAP及(ji)數字農業(ye)(ye)四大業(ye)(ye)務單元(yuan)，是(shi)中(zhong)(zhong)國(guo)最(zui)大的農業(ye)(ye)投入(ru)品供(gong)應(ying)商以及(ji)領(ling)先(xian)的現代農業(ye)(ye)綜合(he)服務平臺運(yun)營商，在中(zhong)(zhong)國(guo)擁有(you)員工近14000名(ming)，2019年銷售額達(da)(da)(da)56億美元(yuan)。
先正達集(ji)團中(zhong)國總裁覃衡德(de)表示，新成立(li)的(de)公(gong)司將(jiang)在對現有客(ke)戶(hu)(hu)和(he)合(he)作伙(huo)(huo)伴提供的(de)產(chan)品和(he)服務基礎上(shang)，通過不同業務單元之間(jian)的(de)協同優勢，為廣大農戶(hu)(hu)、客(ke)戶(hu)(hu)以(yi)及食品價(jia)值鏈的(de)合(he)作伙(huo)(huo)伴提供更(geng)(geng)全面、更(geng)(geng)優質的(de)產(chan)品和(he)服務，并創造更(geng)(geng)大的(de)價(jia)值。
寧(ning)高寧(ning)表(biao)示，事(shi)業部(bu)做(zuo)好了，集團(tuan)(tuan)總部(bu)才能真正實現由管資產向管資本、管股(gu)權(quan)的(de)過(guo)渡，才能真正地改制、放(fang)權(quan)，使事(shi)業部(bu)成(cheng)為專業性公司(si)。“那時候集團(tuan)(tuan)要有新的(de)力量，還可以(yi)去開辟(pi)新的(de)行業。”
“十四五”時期將是兩化(hua)落實(shi)“科學(xue)至上(shang)”核心理念，實(shi)施科技創(chuang)新驅動和產(chan)業轉型升(sheng)級，打造世界一流(liu)綜合性化(hua)工企業最為關鍵的五年。除農業板塊(kuai)以(yi)外，“兩化(hua)”將在多個領域探(tan)索業務協同，以(yi)創(chuang)造更大的價值。
“創造(zao)一個世界(jie)偉(wei)大(da)的化工企業，讓我想起來就興奮(fen)，我希望趕快(kuai)發生、快(kuai)點發生。”寧高(gao)寧說(shuo)，有一天當我離開工作(zuo)崗位以(yi)后，希望他們說(shuo)當時這條路(lu)雖(sui)然很難，但是(shi)這條路(lu)今(jin)天看起來應該是(shi)走對了。
案例：9625創造史
寶卓是近(jin)年中化(hua)集團踐行“科(ke)學至上”價(jia)值觀，以創新(xin)思維實(shi)施研產(chan)銷(xiao)一體化(hua)項(xiang)目(mu)制(zhi)，并實(shi)現(xian)自(zi)主知識產(chan)權農(nong)藥產(chan)品商業化(hua)成功的較佳(jia)實(shi)踐。
寶卓的(de)發現可(ke)謂“萬里挑(tiao)一”。
課(ke)題組(zu)從1987年(nian)開(kai)始進(jin)行(xing)新(xin)農(nong)藥創制(zhi)工作(zuo)，至2007年(nian)為(wei)止，進(jin)行(xing)了50種結構類型、約1萬個化合物的(de)設計、合成及農(nong)藥活性篩選。很不(bu)幸，沒有發現有應用價(jia)值的(de)化合物。
直到2008年(nian)年(nian)初，才(cai)發現了具有(you)應用價值(zhi)的雙酰胺類化(hua)合物SYP-9080。經過(guo)后續的研究(jiu)與開發，于2014年(nian)成功上市了對草地貪(tan)夜(ye)蛾有(you)特效的殺蟲劑--四氯蟲酰胺。
好(hao)事成(cheng)(cheng)雙，2008年(nian)年(nian)底，又發(fa)現了具有應用(yong)價值的(de)丙烯腈類化(hua)合(he)物(wu)SYP-9625。2009年(nian)起開(kai)展(zhan)了大(da)量(liang)室內/田間(jian)試驗(yan)，驗(yan)證9625生物(wu)活性，研(yan)究(jiu)毒(du)理(li)學性質，啟(qi)動(dong)9625制(zhi)劑(ji)(ji)研(yan)究(jiu)。2012年(nian)啟(qi)動(dong)原藥中(zhong)試研(yan)究(jiu)，開(kai)發(fa)9625生產工(gong)藝，明確產業化(hua)技術(shu)。2015年(nian)開(kai)展(zhan)大(da)規模田間(jian)試驗(yan)，進行市場端(duan)應用(yong)技術(shu)研(yan)究(jiu)。歷時十年(nian)之久，通過化(hua)合(he)物(wu)設計(ji)/篩(shai)選、工(gong)藝開(kai)發(fa)、制(zhi)劑(ji)(ji)開(kai)發(fa)、應用(yong)技術(shu)研(yan)究(jiu)等多(duo)學科配合(he)，2017年(nian)成(cheng)(cheng)功研(yan)發(fa)新型殺(sha)螨(man)劑(ji)(ji)乙唑(zuo)螨(man)腈（SYP-9625的(de)中(zhong)文通用(yong)名(ming)），并實現產業化(hua)，其30%水懸浮(fu)劑(ji)(ji)的(de)商品名(ming)為“寶卓”。
從1987年(nian)到(dao)2017年(nian)的30年(nian)間，從2萬個(ge)化合(he)物篩選出2個(ge)商品化品種，可見寶卓是(shi)“萬里挑一(yi)”。
對于一個有應用價值的(de)化合物SYP-9625，如何最大程度(du)地挖掘(jue)其市場價值，這比(bi)單純(chun)的(de)研(yan)究工作，更充滿(man)了不確定性。
通過實施9625“項目制(zhi)”管理機(ji)制(zhi)，中化建立了研發(fa)、生(sheng)產、銷售人員(yuan)協(xie)作(zuo)(zuo)機(ji)制(zhi)，發(fa)揮(hui)了市(shi)場(chang)(chang)對研發(fa)的(de)導(dao)向作(zuo)(zuo)用，使合成(cheng)、生(sheng)測(ce)(ce)、分析測(ce)(ce)試、安評、環境(jing)生(sheng)態(tai)、劑型、工(gong)藝開發(fa)、工(gong)程技(ji)術等配套專業配合更加(jia)協(xie)調，生(sheng)產、市(shi)場(chang)(chang)反饋市(shi)場(chang)(chang)需求(qiu)，協(xie)同產品(pin)登(deng)記、產品(pin)應(ying)用、售后服務。
寶(bao)卓項目(mu)共(gong)投資約(yue)8000萬元(yuan)，投資巨大，但回報率也高(gao)。從2017年(nian)上市，到2020年(nian)中，寶(bao)卓共(gong)銷售約(yue)3000噸，毛(mao)利潤約(yue)3億(yi)元(yuan)，多次獲得中化集團獎(jiang)勵。
寶卓在(zai)2018年(nian)即(ji)成(cheng)為我(wo)國殺(sha)螨劑的(de)第一大品牌，2019年(nian)的(de)市(shi)場(chang)占(zhan)有率達(da)到了(le)13%，領(ling)先第二名10個(ge)百(bai)分(fen)點，獲得了(le)行業、社(she)會的(de)廣泛贊譽(yu)。
寶卓項目共申請發(fa)明專(zhuan)利(li)39件，其中34件已獲專(zhuan)利(li)授權(quan)，含乙(yi)唑螨(man)腈(jing)的化(hua)合(he)物核(he)心專(zhuan)利(li)同時獲得了(le)美國、日(ri)本、歐洲、巴西授權(quan)，是中國第一個、世(shi)界第二個丙烯腈(jing)結(jie)構類型的殺螨(man)劑，填補(bu)了(le)我國創制殺螨(man)劑的空白。
事實上，寶(bao)卓的(de)發明具有一定偶(ou)然性。因此，寧(ning)高(gao)寧(ning)希望(wang)通過(guo)對(dui)創(chuang)新過(guo)程的(de)管(guan)理，把中化(hua)集團變(bian)成一個可以高(gao)通量創(chuang)新的(de)機器，不斷(duan)地有投入，不斷(duan)有新的(de)東西出來(lai)，雨后春筍，遍(bian)地開花，百花齊放。（《國資報告》記者(zhe) 饒恒）
