文章(zhang)來(lai)源：《國資報告(gao)》雜志 發布時間：2021-10-10
國(guo)(guo)企(qi)(qi)改革“雙百(bai)行動”自(zi)(zi)啟動以來，就(jiu)肩(jian)負(fu)著(zhu)推動“1+N”政策(ce)體(ti)系在(zai)基層國(guo)(guo)有企(qi)(qi)業落實(shi)落地(di)的重(zhong)任。在(zai)“雙百(bai)行動”實(shi)施兩(liang)周年前夕(xi)，我們(men)梳理了(le)148家自(zi)(zi)啟動以來就(jiu)成(cheng)績突出的“雙百(bai)企(qi)(qi)業”近46萬(wan)字的經(jing)驗案(an)例材料，發現這(zhe)些企(qi)(qi)業通過(guo)積極穩妥推進混改、完善治理結構、健全(quan)選人(ren)用人(ren)和激(ji)勵(li)約束(shu)機制(zhi)等(deng)一系列綜合改革舉措(cuo)，有效(xiao)激(ji)發全(quan)體(ti)員工(gong)活力，形成(cheng)了(le)良好(hao)改革勢頭，不少改革經(jing)驗也已經(jing)開始在(zai)企(qi)(qi)業集團(tuan)內部及(ji)兄弟(di)企(qi)(qi)業之(zhi)間復制(zhi)推廣。
從(cong)改(gai)革(ge)方法論(lun)的(de)角度講(jiang)，“雙(shuang)百(bai)行動”實(shi)踐(jian)的(de)頂層(ceng)設(she)計結合基層(ceng)創新所(suo)積累的(de)寶貴經驗，對于進一(yi)步深化國(guo)企改(gai)革(ge)，完善社會(hui)主義(yi)市場經濟體制，有著(zhu)極為深遠的(de)引領示(shi)范意義(yi)。
從單項試點(dian)到(dao)綜合性改(gai)(gai)革(ge)，自2018年(nian)8月啟動以來，國企(qi)(qi)(qi)改(gai)(gai)革(ge)“雙百行(xing)動”就肩負著(zhu)推動“1+N”政策體系在基(ji)層國有企(qi)(qi)(qi)業落實落地的重(zhong)任。在“雙百行(xing)動”實施之后，今年(nian)年(nian)初(chu)“科改(gai)(gai)示范行(xing)動”正式啟動，國企(qi)(qi)(qi)改(gai)(gai)革(ge)三年(nian)行(xing)動方(fang)案即將出臺，國企(qi)(qi)(qi)改(gai)(gai)革(ge)不斷推出新(xin)舉措，呈現新(xin)局面。
通過梳理148家(jia)（央企81家(jia)、地(di)方國企67家(jia)）成(cheng)(cheng)績突出的“雙百企業”的經驗事例材(cai)料，我們(men)希(xi)望復盤這些企業兩年來(lai)的成(cheng)(cheng)績單，以啟將來(lai)。
我們對46萬(wan)余字(zi)材(cai)料采用全文本詞頻分析，結合細致的篇章閱讀，詳盡挖掘“雙百企業”改革(ge)舉措的著力點。
分析結果顯示，“雙百企業”提(ti)及最(zui)多的(de)(de)(de)改革(ge)舉措是機(ji)制變革(ge)，通過形成市場化機(ji)制，激發(fa)全體(ti)員工(gong)的(de)(de)(de)活(huo)力；其次是調整激勵(li)約束機(ji)制，讓員工(gong)“不用揚鞭自奮蹄”；頻次僅(jin)次于前兩者的(de)(de)(de)是破(po)解體(ti)制障礙，優化治(zhi)理結構，給員工(gong)和企業賦能，讓員工(gong)成為企業“當家人”。更值得欣喜的(de)(de)(de)是，不少企業集團已經將(jiang)“雙百企業”的(de)(de)(de)改革(ge)經驗(yan)在內(nei)部復制推(tui)廣，激活(huo)了“一(yi)池春水”。
重構選人用人機制 全員直面市場
去(qu)掉詞(ci)(ci)頻(pin)出(chu)現(xian)最高(gao)的“企業、公司(si)、發(fa)展、改革(ge)、經營(ying)、管(guan)理、集團(tuan)、工(gong)作(zuo)”等相對(dui)抽象的詞(ci)(ci)匯，出(chu)現(xian)頻(pin)次(ci)最多的詞(ci)(ci)是機制（980次(ci)）、員(yuan)工(gong)（906次(ci)）、市場化（883次(ci)）。
這表明，148家(jia)“雙百企業(ye)”所(suo)關注(zhu)的核心問(wen)題是機(ji)制問(wen)題，是如何完善激勵(li)約束(shu)機(ji)制，提升員工活力(li)的問(wen)題。當然這也和“雙百行動”所(suo)要(yao)求(qiu)的目(mu)標有(you)關，“五突破(po)一加強”中有(you)兩個目(mu)標提到了機(ji)制——市場化經營(ying)機(ji)制和激勵(li)約束(shu)機(ji)制。
什么樣(yang)的機制能(neng)(neng)夠(gou)激發員(yuan)工活力？最重要(yao)的還是真(zhen)正(zheng)實(shi)現干部(bu)能(neng)(neng)上(shang)能(neng)(neng)下、員(yuan)工能(neng)(neng)進能(neng)(neng)出、收入(ru)能(neng)(neng)增能(neng)(neng)減。
疫情(qing)期間，中國石化賣菜(cai)引發熱議(yi)，賣菜(cai)的(de)主體即是(shi)中石化易(yi)捷(jie)銷(xiao)售(shou)有限公司。近期易(yi)捷(jie)公司一次性拿出總(zong)(zong)(zong)(zong)裁(cai)(cai)、副總(zong)(zong)(zong)(zong)裁(cai)(cai)、財務總(zong)(zong)(zong)(zong)監等5個高管(guan)崗位面向(xiang)全社會進行公開(kai)選(xuan)聘，一石激起千(qian)層浪，報名應聘總(zong)(zong)(zong)(zong)人數接近7000人。最終選(xuan)定5名經(jing)營班子成員，總(zong)(zong)(zong)(zong)裁(cai)(cai)來自(zi)沃爾瑪(ma)，運營副總(zong)(zong)(zong)(zong)裁(cai)(cai)來自(zi)臺灣7-11，其他3人來自(zi)系(xi)統內。這3名班子成員全部簽訂《轉(zhuan)換身(shen)份(fen)協議(yi)》轉(zhuan)變(bian)為職業經(jing)理(li)人，并(bing)將人事檔(dang)案委托第三(san)方機(ji)構統一保管(guan)，實現了由身(shen)份(fen)管(guan)理(li)向(xiang)崗位管(guan)理(li)的(de)轉(zhuan)變(bian)。
同(tong)時，董(dong)事(shi)會采(cai)用(yong)書面契約(yue)的形式(shi)，與每一(yi)名(ming)經營班子簽訂(ding)協議(yi)，約(yue)定了聘任崗位、聘任期限、職責權(quan)限、目標任務(wu)、薪酬待遇、監督約(yue)束(shu)及其他責權(quan)利(li)等事(shi)項；通(tong)過充分授權(quan)為經營班子“賦能”，通(tong)過明確目標、壓實責任、剛性考核，層層傳導壓力。
疫情期間，易捷公司經(jing)營(ying)班子帶(dai)領經(jing)營(ying)團(tuan)隊(dui)，全力保(bao)障民生剛需物(wu)資(zi)供應，在220個(ge)地(di)市(shi)約7000家便利店快速(su)增加蔬(shu)菜生鮮(xian)銷售(shou)(shou)業務，累(lei)計銷售(shou)(shou)滯銷農產品(pin)2200噸。易捷總(zong)裁上陣推廣滯銷農產品(pin)，助力湖北經(jing)濟復蘇，1個(ge)月左右時間，易捷累(lei)計銷售(shou)(shou)湖北農產品(pin)6000余萬元(yuan)。
自2018年以來，中(zhong)車株洲電力機車研(yan)究所有(you)限公司通(tong)過(guo)競(jing)爭上(shang)(shang)(shang)崗(gang)方(fang)(fang)(fang)式(shi)選(xuan)拔(ba)的(de)(de)職(zhi)(zhi)業經(jing)(jing)理(li)(li)人(ren)占比已超過(guo)60%。通(tong)過(guo)公開選(xuan)拔(ba)，共(gong)有(you)100余(yu)位職(zhi)(zhi)業經(jing)(jing)理(li)(li)人(ren)獲聘上(shang)(shang)(shang)崗(gang)。在市(shi)場(chang)化(hua)選(xuan)聘方(fang)(fang)(fang)面，設立對(dui)標市(shi)場(chang)的(de)(de)崗(gang)位條(tiao)件，實施“競(jing)聘上(shang)(shang)(shang)崗(gang)”和(he)“總經(jing)(jing)理(li)(li)組閣”的(de)(de)試點。在差(cha)異化(hua)薪酬方(fang)(fang)(fang)面，構建職(zhi)(zhi)業經(jing)(jing)理(li)(li)人(ren)年度(du)(du)考核的(de)(de)360度(du)(du)評價模式(shi)，2018年起全面推(tui)行284位職(zhi)(zhi)業經(jing)(jing)理(li)(li)人(ren)強(qiang)制排序，分A、B、C三個等(deng)級，C等(deng)級年薪核減15%-20%，同一層級經(jing)(jing)理(li)(li)人(ren)薪酬最(zui)高者(zhe)是最(zui)低者(zhe)倍(bei)數(shu)的(de)(de)1.55倍(bei)，30人(ren)次受(shou)到扣減績效年薪、誡勉談話(hua)等(deng)處罰，另有(you)6位因末(mo)尾被強(qiang)制退出，實現(xian)了(le)經(jing)(jing)理(li)(li)人(ren)能上(shang)(shang)(shang)能下(xia)。
市(shi)場(chang)競(jing)爭(zheng)壓力日益加大的新(xin)形勢下，傳統選人用人方(fang)式和激勵約(yue)束(shu)機制難以適應市(shi)場(chang)競(jing)爭(zheng)的需(xu)要。職(zhi)業經理人改(gai)革成為(wei)廣(guang)汽集團(tuan)體制機制改(gai)革突破(po)的重要內(nei)容。
廣汽集(ji)團建立了科學(xue)的職業(ye)經理人(ren)(ren)(ren)的選聘標(biao)準(zhun)和選聘程序，通過政治素質、職業(ye)操守、職業(ye)化能力，業(ye)績表現(xian)等幾個(ge)維度，全方(fang)位評估(gu)候選人(ren)(ren)(ren)能力。對職業(ye)經理人(ren)(ren)(ren)實行動(dong)態管(guan)理，定期考核評價，構建科學(xue)合理的激勵約束機制，探索“一人(ren)(ren)(ren)一方(fang)案”、“一人(ren)(ren)(ren)一指標(biao)”的差異化績效(xiao)指標(biao)管(guan)理體系。
除(chu)職業(ye)(ye)經(jing)理人以外，競聘(pin)上崗(gang)也(ye)在很多企業(ye)(ye)全員鋪開。
作為(wei)一家技術(shu)密集型的輕(qing)資產公(gong)司(si)(si)，中海油安(an)全技術(shu)服(fu)務有限(xian)公(gong)司(si)(si)認為(wei)人才是公(gong)司(si)(si)競(jing)(jing)(jing)爭(zheng)力的根(gen)本所在。公(gong)司(si)(si)開展“去(qu)行(xing)(xing)政(zheng)化”改革，實(shi)(shi)現(xian)崗(gang)位(wei)、職級和行(xing)(xing)政(zheng)干部身份脫(tuo)鉤，對崗(gang)位(wei)實(shi)(shi)行(xing)(xing)選拔聘(pin)任。全面推(tui)行(xing)(xing)公(gong)開競(jing)(jing)(jing)聘(pin)上(shang)(shang)崗(gang)，上(shang)(shang)至干部、下至員(yuan)工，共700余人通過競(jing)(jing)(jing)聘(pin)走上(shang)(shang)崗(gang)位(wei)，未競(jing)(jing)(jing)聘(pin)上(shang)(shang)崗(gang)人員(yuan)進入創業中心待崗(gang)，再培訓(xun)、再上(shang)(shang)崗(gang)，實(shi)(shi)現(xian)內部人員(yuan)合(he)理流動。
北新集(ji)團建材(cai)股份有限公(gong)司全(quan)(quan)面啟動市(shi)場化選人(ren)用人(ren)改革，實施“全(quan)(quan)體起立(li)、全(quan)(quan)員(yuan)競(jing)聘(pin)”，而且不設年齡、資歷(li)(li)、學歷(li)(li)、職級的門檻，既防止已經在位的干部混日子(zi)，也(ye)防止能干的人(ren)才被擋住埋沒。截至2019年，公(gong)司在管(guan)理類(lei)、營銷類(lei)、生產類(lei)等66個崗(gang)位陸續推(tui)行了(le)崗(gang)位競(jing)聘(pin)。
西北永(yong)新集團充分(fen)利用網(wang)絡(luo)社交(jiao)平臺，助力(li)企業(ye)改革。通過小鵝通、騰訊直播、抖音、快手等(deng)4個直播平臺，公(gong)(gong)司全程14小時直播集團干(gan)部競聘(pin)上崗活動(dong)，數萬人在線觀看、參與互動(dong)，競聘(pin)活動(dong)達到了(le)公(gong)(gong)開(kai)、公(gong)(gong)平、平等(deng)擇(ze)優、監督、宣傳(chuan)的(de)效果(guo)。
調整激勵約束機制 層層傳導壓力
統計分析發(fa)現，薪(xin)酬(chou)（771次(ci)）、考核（613次(ci)）等的詞頻僅次(ci)于機制(zhi)、員(yuan)(yuan)工等詞。這或許能說明(ming)，選好人之(zhi)后(hou)，如何管理(li)員(yuan)(yuan)工，留住人才，讓員(yuan)(yuan)工有更多(duo)獲得感，“不(bu)用揚(yang)鞭(bian)自奮(fen)蹄”，是企業普遍關心并著力解決的問(wen)題。
昆侖能(neng)源有限公司取消內設科室，將360個編制梳理(li)為262個崗(gang)位(wei)。通過建立崗(gang)位(wei)評估(gu)系統模型，使用(yong)因素計點法工具，從(cong)2個類(lei)別的7個因素15個維度對每個崗(gang)位(wei)進(jin)行科學量(liang)化(hua)(hua)評估(gu)，機關262個崗(gang)位(wei)共(gong)分為6個類(lei)別、11個層級(ji)、24個薪金等(deng)級(ji)。改革實現(xian)了崗(gang)位(wei)價值分析定量(liang)化(hua)(hua)，崗(gang)位(wei)分類(lei)與(yu)行政級(ji)別脫(tuo)鉤，原有行政級(ji)別納(na)入檔案管理(li)不與(yu)待遇(yu)掛鉤。各(ge)類(lei)員工不再區分合(he)同化(hua)(hua)、市場化(hua)(hua)身份，統一薪酬待遇(yu)和晉升(sheng)渠(qu)道。
在崗位績效(xiao)考(kao)核(he)中，機關(guan)部(bu)門和員(yuan)工年度績效(xiao)考(kao)核(he)強制分布在A、B、C和D四個等級(ji)，若為D級(ji)，則(ze)先降級(ji)再培訓，直至劣汰出(chu)機關(guan)或解除(chu)勞動(dong)關(guan)系。同時，將績效(xiao)考(kao)核(he)結果作為崗位晉(jin)升(sheng)的主(zhu)要條件(jian)，設計了(le)直升(sheng)通道，允(yun)許優秀員(yuan)工憑業績跨(kua)崗位層級(ji)跳躍式發展，優秀員(yuan)工最快可以7年內(nei)從助理主(zhu)辦晉(jin)升(sheng)到高級(ji)經理。
中國石化潤滑油有限公司改革工(gong)資總(zong)額分配模式，將直屬(shu)單位100%工(gong)資總(zong)額與核(he)心經營指標完(wan)成情況直接掛鉤(gou)，并(bing)事先明確增(zeng)量(liang)增(zeng)效(xiao)薪(xin)酬(chou)獎勵標準及相應的欠量(liang)欠效(xiao)薪(xin)酬(chou)扣罰標準，真正實現薪(xin)酬(chou)兌現可預期、能量(liang)化。
中層干部薪酬與(yu)業績(ji)掛鉤(gou)，形成了經(jing)營(ying)目標(biao)與(yu)薪酬管理的(de)“雙契(qi)約(yue)”，量效目標(biao)綜合完成率超過100%的(de)，按超出比例量化薪酬激勵(li)的(de)比例，上不封(feng)頂。員(yuan)工(gong)(gong)收(shou)入與(yu)個人績(ji)效緊密掛鉤(gou)，建立聯(lian)“量”計(ji)酬的(de)機(ji)制，鼓(gu)勵(li)主動減員(yuan)，一人多崗(gang)，上不封(feng)頂。隨著聯(lian)量計(ji)酬的(de)推進，員(yuan)工(gong)(gong)在生產經(jing)營(ying)淡旺季的(de)收(shou)入正發生明顯變(bian)化，與(yu)市場聯(lian)動、與(yu)企(qi)業經(jing)營(ying)聯(lian)動大為增強，多勞多得、能增能減已被基層一線崗(gang)位廣泛接受。
東方航空物流股份(fen)有限(xian)公司構建“一(yi)人(ren)(ren)一(yi)薪、易(yi)崗(gang)(gang)(gang)易(yi)薪”的(de)(de)市場化薪酬(chou)體系，強化績(ji)效考核與薪酬(chou)分配聯動(dong)(dong)，2018年度營(ying)銷(xiao)崗(gang)(gang)(gang)位業績(ji)最優者(zhe)的(de)(de)浮(fu)動(dong)(dong)薪酬(chou)是(shi)最差者(zhe)的(de)(de)3倍。在人(ren)(ren)工(gong)成本總額范(fan)圍內，給(gei)予業務(wu)單位薪酬(chou)分配自主權，在部分崗(gang)(gang)(gang)位試行(xing)“上(shang)不(bu)封頂、下(xia)不(bu)保底(di)”的(de)(de)浮(fu)動(dong)(dong)薪酬(chou)考核機制。東航物流全體員(yuan)工(gong)（包括經理層）與公司簽訂完全市場化的(de)(de)勞動(dong)(dong)合同(tong)和(he)崗(gang)(gang)(gang)位聘(pin)用協議，明(ming)確約定工(gong)作職責和(he)績(ji)效要求，徹底(di)告別傳統的(de)(de)所謂“東航身(shen)份(fen)”，同(tong)時(shi)687名(ming)不(bu)愿轉換身(shen)份(fen)的(de)(de)員(yuan)工(gong)得到合理安(an)置(zhi)。
激勵(li)約束不(bu)僅體現(xian)在工資待遇(yu)的(de)(de)差異化(hua)調(diao)整，而(er)且體現(xian)在捆(kun)綁(bang)了業績的(de)(de)獎(jiang)勵(li)制(zhi)度(du)。
華電重工(gong)股份有限公司分(fen)類實施(shi)精準化考核激(ji)勵。比(bi)如，針對(dui)市場營銷(xiao)人(ren)員，將(jiang)銷(xiao)售(shou)(shou)獎勵與銷(xiao)售(shou)(shou)利潤、個人(ren)貢獻度和(he)回款等直接關聯，加大銷(xiao)售(shou)(shou)獎激(ji)勵力度，2019年新簽合同(tong)額首(shou)次突破百(bai)億，創歷(li)史最好(hao)水平。針對(dui)設(she)計人(ren)員，實施(shi)技(ji)術工(gong)時(shi)制和(he)設(she)計優化管理(li)，自“雙百(bai)行動”改(gai)革以來，在(zai)僅增加工(gong)資總額383萬(wan)元(yuan)的情況下(xia)，節(jie)省設(she)計費用約6312萬(wan)元(yuan)，設(she)計優化節(jie)約工(gong)程費用約4713萬(wan)元(yuan)。
萬華化學集團股份有限公司創新激勵措施(shi)，自主開發(fa)的新產(chan)品(pin)，成果轉化盈利后連續5年(nian)按凈(jing)利潤(run)15%提取(qu)科研(yan)獎(jiang)(jiang)金；對現(xian)有工(gong)業化裝置工(gong)藝改進，一年(nian)內產(chan)生的效益按30%提取(qu)獎(jiang)(jiang)金。對長(chang)周期(qi)戰略性(xing)研(yan)發(fa)項目實行(xing)階段(duan)性(xing)獎(jiang)(jiang)勵等(deng)。
人才是企業重要的核心競(jing)爭(zheng)力之一。除(chu)了工資待遇激勵，中長期的激勵機制(zhi)更能形成員(yuan)工和公司利益的“強捆綁”。要做到(dao)這一點，更有賴于體(ti)制(zhi)層(ceng)面的變革。
優化治理結構 破解體制障礙
一家(jia)企業(ye)沒(mei)有成為真正獨立的(de)(de)市(shi)場主體，則(ze)前述全(quan)員(yuan)直面市(shi)場，層層傳導壓力就沒(mei)了動力源。員(yuan)工個體賦能的(de)(de)前提，是對所(suo)在企業(ye)的(de)(de)賦能。
詞(ci)頻分析表明(ming)，與體制變革相關的(de)董事會（537次）、股(gu)權（442次）、混合(he)所有制（275次）等(deng)詞(ci)匯排名也較為(wei)靠(kao)前。148家企業材料中(zhong)，僅董事會一(yi)詞(ci)就出現了(le)537次，表明(ming)很多“雙百企業”的(de)綜合(he)改革都涉及到了(le)法人治理結構的(de)調整優化。
對國企來說，要形成運轉(zhuan)高效、有效制衡的法人治理(li)結構，一些(xie)企業選擇的做法是完成混改，以混促(cu)改。
南(nan)方電網綜(zong)合能源股(gu)(gu)份(fen)有(you)限(xian)公司(si)成立之初，8家股(gu)(gu)東均為國有(you)企業(ye)，其中，南(nan)方電網及(ji)其下屬公司(si)占股(gu)(gu)76.5%。在該股(gu)(gu)權(quan)結構下，國有(you)資(zi)本(ben)的(de)放大功能有(you)限(xian)，且一(yi)股(gu)(gu)獨(du)大，不利于構建(jian)有(you)效(xiao)制(zhi)衡(heng)的(de)法人治理結構。公司(si)通過(guo)“系統內股(gu)(gu)權(quan)劃(hua)轉(zhuan)—股(gu)(gu)東同(tong)比例(li)增(zeng)資(zi)—引(yin)戰增(zeng)資(zi)—整體上市”的(de)“四步(bu)走”策(ce)略，在股(gu)(gu)權(quan)多元化(hua)與(yu)混合所(suo)有(you)制(zhi)改革(ge)方面取得了有(you)效(xiao)突(tu)破(po)。
2019年9月，公(gong)(gong)司(si)完成股(gu)改，召開了(le)股(gu)份(fen)公(gong)(gong)司(si)創立大會(hui)暨(ji)第(di)一次股(gu)東大會(hui)、董(dong)事(shi)(shi)(shi)(shi)會(hui)、監(jian)(jian)事(shi)(shi)(shi)(shi)會(hui)，對(dui)照上市公(gong)(gong)司(si)標準(zhun)選舉了(le)新一屆董(dong)監(jian)(jian)高，設立了(le)董(dong)事(shi)(shi)(shi)(shi)會(hui)戰略與(yu)投資(zi)委員等4個專(zhuan)門委員會(hui)，并(bing)建立了(le)以公(gong)(gong)司(si)章程(cheng)為基礎的(de)法(fa)人(ren)治(zhi)理制度(du)體系。在董(dong)事(shi)(shi)(shi)(shi)會(hui)、監(jian)(jian)事(shi)(shi)(shi)(shi)會(hui)的(de)組建中，公(gong)(gong)司(si)減少了(le)控股(gu)股(gu)東4個董(dong)事(shi)(shi)(shi)(shi)席位和(he)1個監(jian)(jian)事(shi)(shi)(shi)(shi)席位，增加了(le)3個獨立董(dong)事(shi)(shi)(shi)(shi)席位，向引入的(de)兩家(jia)新股(gu)東各釋(shi)放了(le)1個董(dong)事(shi)(shi)(shi)(shi)和(he)1個監(jian)(jian)事(shi)(shi)(shi)(shi)席位，推(tui)動(dong)非公(gong)(gong)有資(zi)本股(gu)東積極(ji)參與(yu)公(gong)(gong)司(si)治(zhi)理，形(xing)成了(le)定位清晰、權責(ze)對(dui)等、運轉協(xie)調、制衡有效(xiao)的(de)法(fa)人(ren)治(zhi)理結構。
公司還推動(dong)黨(dang)建(jian)工(gong)(gong)作(zuo)在企(qi)業經(jing)(jing)營中常態化開展，建(jian)立黨(dang)支(zhi)部(bu)參與重要事項(xiang)研究討論，經(jing)(jing)營班子負(fu)責人(ren)向所(suo)在支(zhi)部(bu)報(bao)告(gao)重點工(gong)(gong)作(zuo)等情況的工(gong)(gong)作(zuo)機制(zhi)。實(shi)施黨(dang)建(jian)與經(jing)(jing)營業績“雙A制(zhi)”考(kao)核，將考(kao)核結果與組織績效(xiao)、個人(ren)績效(xiao)、干部(bu)調(diao)整掛(gua)鉤，實(shi)施末位約(yue)談，使(shi)黨(dang)建(jian)工(gong)(gong)作(zuo)成為(wei)從“軟指標”變成“硬約(yue)束”。
湖南(nan)省電力(li)(li)設計(ji)院(yuan)有限公司是中(zhong)國(guo)能(neng)建所(suo)屬三(san)級(ji)子企業。完(wan)成(cheng)混改(gai)后，以完(wan)善治(zhi)理(li)(li)為牽引，湖南(nan)省電力(li)(li)設計(ji)院(yuan)明(ming)(ming)晰了黨委(wei)會(hui)(hui)(hui)、股東會(hui)(hui)(hui)、董事會(hui)(hui)(hui)、監事會(hui)(hui)(hui)、經理(li)(li)層的權責邊(bian)界。董事會(hui)(hui)(hui)層面，董事會(hui)(hui)(hui)由7名成(cheng)員(yuan)組(zu)成(cheng)，國(guo)資股東占(zhan)3席(xi)，湘投控股、三(san)峽資本、中(zhong)天科技、員(yuan)工持股平臺各占(zhan)1席(xi)；實行決(jue)(jue)議一(yi)人一(yi)票(piao)制(zhi)，累計(ji)票(piao)數超過(guo)1/2即可行使(shi)否決(jue)(jue)權。混改(gai)后，中(zhong)國(guo)能(neng)建及(ji)時(shi)更新管理(li)(li)事項(xiang)清單，明(ming)(ming)晰對(dui)湖南(nan)院(yuan)的治(zhi)理(li)(li)和(he)管控邊(bian)界，賦予(yu)董事會(hui)(hui)(hui)主(zhu)業投資、機構管理(li)(li)、關聯交易、資產處置、選人用人、薪酬分配等事項(xiang)自主(zhu)決(jue)(jue)策權，有效做實董事會(hui)(hui)(hui)核心職權。
相較(jiao)而言，地方國企在集團(tuan)層面(mian)混改方面(mian)步子邁(mai)得更快(kuai)。
身處傳統零(ling)售(shou)業，重慶商社(she)（集(ji)團(tuan)）有限公司(si)(si)機制(zhi)不活，債務沉重，面臨發展困境。重慶市(shi)(shi)決定以增資擴股(gu)的方式在(zai)集(ji)團(tuan)層面引入戰略投資者(zhe)。2019年(nian)2月，混改在(zai)產交所經三輪競價成交。最(zui)終(zhong)，重慶商社(she)集(ji)團(tuan)由重慶市(shi)(shi)國(guo)資委(wei)持(chi)(chi)(chi)股(gu)100%，變更為重慶市(shi)(shi)國(guo)資委(wei)持(chi)(chi)(chi)股(gu)45%、物美集(ji)團(tuan)持(chi)(chi)(chi)股(gu)45%、步(bu)步(bu)高集(ji)團(tuan)持(chi)(chi)(chi)股(gu)10%，無任何一個股(gu)東能夠單獨實現對公司(si)(si)的實際控制(zhi)。
完成混改后(hou)，重慶商社(she)集團不(bu)再作為市(shi)屬國(guo)有重點企(qi)業(ye)(ye)管(guan)理，由重慶市(shi)國(guo)資委、物美集團、步步高集團按照股(gu)權比例派駐董(dong)監事共(gong)同治理，黨組織關(guan)系轉(zhuan)入公司(si)注冊地非公工(gong)委管(guan)理。集團和骨(gu)干子企(qi)業(ye)(ye)19名領導(dao)班子成員全部(bu)放棄原國(guo)有企(qi)業(ye)(ye)領導(dao)干部(bu)身份，參(can)與混改后(hou)的公司(si)市(shi)場化(hua)選(xuan)聘和考核。
混改后，重慶商社集團正(zheng)式啟動員工持(chi)股計劃，建立創業合(he)伙(huo)分享(xiang)機制，持(chi)續深化團隊(dui)跟投、定額承包(bao)等多種(zhong)激勵措施，實現“人人都(dou)是創業者”，充(chong)分激發公司員工二(er)次創業熱情。
全球輪胎行業第一個全流程“工業4.0”智能化工廠
雙星是一(yi)家具有99年歷史的(de)國有橡膠企業，2008年全(quan)面轉行到輪(lun)胎產(chan)業。2020年公司以實施集團(tuan)層面混改為突破口，解決制約雙星發展(zhan)所需的(de)技術、資金(jin)和市場等關鍵資源，爭取(qu)把雙星打(da)造成全(quan)生命周期管(guan)理和全(quan)產(chan)業鏈競(jing)爭力的(de)世界一(yi)流企業。
2020年(nian)4月(yue)，雙星(xing)集團混改(gai)正(zheng)式掛牌，同(tong)步實施職工入(ru)股。2020年(nian)7月(yue)16日，雙星(xing)集團混改(gai)正(zheng)式簽約，成功引(yin)入(ru)三(san)家戰(zhan)略(lve)投資者。此次混改(gai)不(bu)僅引(yin)入(ru)資金，更重要的(de)是(shi)引(yin)入(ru)了(le)支持雙星(xing)實施新戰(zhan)略(lve)、打造(zao)千億級企業的(de)關(guan)鍵資源。
混(hun)改完成(cheng)(cheng)后，雙星(xing)集團將(jiang)參(can)照先進(jin)企業的做法，由董(dong)事會(hui)決(jue)定以(yi)超(chao)額利潤提成(cheng)(cheng)、期(qi)權、虛(xu)擬(ni)股權或者其他激勵機制等方式(shi)對員(yuan)工進(jin)行激勵，以(yi)充分調動員(yuan)工的積(ji)極性。
釋放人才價值 做企業“當家人”
在個(ge)體價值崛(jue)起的(de)時代，員工(gong)成為企業“當(dang)家人”，可以釋(shi)放出巨(ju)大的(de)活力。
混改(gai)完(wan)成后，東方(fang)航空物流股(gu)(gu)(gu)份有(you)限公司實現了核心(xin)員工(gong)與企業深度捆綁。按(an)照戰略投資者的要求，公司對管理層(ceng)確定了“硬性”持(chi)股(gu)(gu)(gu)標準(zhun)，由管理層(ceng)自愿(yuan)通過房屋抵押(ya)、連帶責任擔保(bao)等方(fang)式“傾囊入(ru)股(gu)(gu)(gu)”，實現“全心(xin)當(dang)家”。核心(xin)員工(gong)通過產權(quan)交易所以增資入(ru)股(gu)(gu)(gu)的方(fang)式實現持(chi)股(gu)(gu)(gu)，投前(qian)估(gu)值較(jiao)凈資產評估(gu)值溢價27.4%，實際入(ru)股(gu)(gu)(gu)價格(ge)較(jiao)凈資產評估(gu)值溢價58.3%。東航物流在員工(gong)持(chi)股(gu)(gu)(gu)方(fang)案中制定了詳細的股(gu)(gu)(gu)權(quan)分(fen)配(pei)、流轉和退出條款，2017年底完(wan)成157名核心(xin)員工(gong)持(chi)股(gu)(gu)(gu)工(gong)作，并預(yu)留(liu)了部分(fen)股(gu)(gu)(gu)權(quan)用于公司未來引(yin)進(jin)及(ji)晉(jin)升人才。
中國(guo)(guo)國(guo)(guo)新基(ji)(ji)金(jin)(jin)(jin)管(guan)理(li)有(you)限公司基(ji)(ji)金(jin)(jin)(jin)業務(wu)探索建立了(le)“五個捆綁”機(ji)(ji)制，進一步優化(hua)基(ji)(ji)金(jin)(jin)(jin)業務(wu)的(de)激勵約束機(ji)(ji)制。“五個捆綁”包括股權、運營成(cheng)(cheng)本(ben)、跟投、超額收益(yi)(yi)遞延以(yi)及退出收益(yi)(yi)捆綁。這(zhe)一機(ji)(ji)制在基(ji)(ji)金(jin)(jin)(jin)管(guan)理(li)團(tuan)隊(dui)和基(ji)(ji)金(jin)(jin)(jin)間建立了(le)充分的(de)利益(yi)(yi)共享和風險共擔，將團(tuan)隊(dui)個人利益(yi)(yi)與基(ji)(ji)金(jin)(jin)(jin)整體(ti)利益(yi)(yi)進行了(le)深度掛(gua)鉤(gou)，有(you)效平衡(heng)了(le)國(guo)(guo)資監(jian)管(guan)與市場化(hua)要求，使團(tuan)隊(dui)與基(ji)(ji)金(jin)(jin)(jin)真正形成(cheng)(cheng)了(le)事業共同(tong)體(ti)。
對于新(xin)發(fa)(fa)展的(de)具有風險性(xing)的(de)新(xin)產(chan)業，雙(shuang)星集團設立初(chu)期即引進戰(zhan)略(lve)(lve)投(tou)資者(zhe)并試點員(yuan)工持股(gu)，充(chong)分利用(yong)戰(zhan)投(tou)的(de)資金(jin)、技(ji)術(shu)優(you)勢，推動企業實(shi)現(xian)長足發(fa)(fa)展。廢(fei)舊輪胎被(bei)稱為“黑色污(wu)染(ran)”，“吃干(gan)榨(zha)凈”一直是行業的(de)世界(jie)性(xing)難題。為了破解(jie)這一難題，雙(shuang)星成立了專(zhuan)門的(de)業務(wu)公(gong)司(si)和(he)經(jing)營團隊，動員(yuan)主(zhu)要高(gao)級管理人員(yuan)和(he)核心團隊積極通過員(yuan)工持股(gu)平臺入股(gu)（占(zhan)比30%），并引進了戰(zhan)略(lve)(lve)投(tou)資者(zhe)（占(zhan)比10%）。通過整合全球專(zhuan)家資源和(he)幾(ji)年(nian)的(de)大膽創新(xin)、嘗試，已開發(fa)(fa)出(chu)填補全球空白的(de)廢(fei)舊輪胎綠色裂解(jie)技(ji)術(shu)和(he)裝(zhuang)備，實(shi)現(xian)了廢(fei)舊輪胎循環(huan)利用(yong)的(de)“零污(wu)染(ran)、零排放、零殘留、全利用(yong)”。
作(zuo)為(wei)一家高(gao)新技(ji)(ji)(ji)術(shu)(shu)企業(ye)(ye)，人才機(ji)制和(he)科(ke)技(ji)(ji)(ji)創新是企業(ye)(ye)競爭力的(de)(de)決(jue)定性(xing)因素。為(wei)打通制約企業(ye)(ye)發展的(de)(de)技(ji)(ji)(ji)術(shu)(shu)瓶頸，建立(li)吸納利用外部人才的(de)(de)新機(ji)制，西安(an)西電(dian)電(dian)力系統有限公司(si)與(yu)國內優(you)秀技(ji)(ji)(ji)術(shu)(shu)團隊合作(zuo)，采取“現金+期權”的(de)(de)方式(shi)積極(ji)開(kai)展員工(gong)持(chi)股(gu)。
圍繞發展目(mu)標(biao)(biao)(biao)，西電電力系(xi)統(tong)和外部科(ke)技(ji)人員(yuan)團隊協商確定科(ke)技(ji)創新預(yu)期(qi)目(mu)標(biao)(biao)(biao)，在(zai)此基礎上(shang)，由企(qi)業(ye)現(xian)金(jin)出(chu)資70%股權(quan)+科(ke)技(ji)人員(yuan)30%股權(quan)（以科(ke)技(ji)創新目(mu)標(biao)(biao)(biao)為標(biao)(biao)(biao)的的期(qi)權(quan)）共(gong)同設立科(ke)技(ji)型子(zi)(zi)(zi)企(qi)業(ye)。子(zi)(zi)(zi)企(qi)業(ye)設立后，外部科(ke)技(ji)人員(yuan)全(quan)部進入子(zi)(zi)(zi)企(qi)業(ye)工作。在(zai)預(yu)期(qi)科(ke)技(ji)創新目(mu)標(biao)(biao)(biao)實(shi)現(xian)后，由子(zi)(zi)(zi)企(qi)業(ye)向科(ke)技(ji)人員(yuan)兌現(xian)現(xian)金(jin)獎(jiang)勵(li)，獎(jiang)金(jin)全(quan)部用于科(ke)技(ji)人員(yuan)實(shi)繳注冊資本，實(shi)現(xian)科(ke)技(ji)人員(yuan)持股。
新的合資(zi)合作方(fang)式設(she)立的子(zi)企(qi)業(ye)，建立了(le)規范的法人治(zhi)理結構，落實了(le)董事會授權，既確(que)保子(zi)企(qi)業(ye)運作符合整(zheng)體戰略規劃，又確(que)保子(zi)企(qi)業(ye)具有(you)小微高(gao)新技術企(qi)業(ye)的機制活力(li)。
同樣，針對(dui)高(gao)技(ji)(ji)(ji)術(shu)(shu)壁壘(lei)的技(ji)(ji)(ji)術(shu)(shu)創新項目，中(zhong)化國際（控股(gu)）股(gu)份有(you)限(xian)公(gong)司也實(shi)施了技(ji)(ji)(ji)術(shu)(shu)入(ru)股(gu)。公(gong)司打破傳(chuan)統技(ji)(ji)(ji)術(shu)(shu)買斷和(he)授權的合作思路，吸引(yin)外部團隊以技(ji)(ji)(ji)術(shu)(shu)入(ru)股(gu)參與項目，既減(jian)少了初期資本支出，又促進了技(ji)(ji)(ji)術(shu)(shu)團隊與項目目標(biao)長期統一。目前(qian)已通過技(ji)(ji)(ji)術(shu)(shu)入(ru)股(gu)形(xing)式引(yin)入(ru)多項國內外先進技(ji)(ji)(ji)術(shu)(shu)，包括專(zhuan)(zhuan)利14項，專(zhuan)(zhuan)有(you)技(ji)(ji)(ji)術(shu)(shu)46項，有(you)力推(tui)動(dong)公(gong)司快速切入(ru)膜材料、高(gao)性(xing)能芳綸纖維(wei)、鋰電池正(zheng)極材料等市場，為未來發展提供新的業(ye)績(ji)增長點。
投石問路 激活一池春水
以上(shang)述企(qi)業為代表(biao)的“雙百企(qi)業”，給(gei)員工和企(qi)業賦能，傳導(dao)了(le)市場壓力(li)(li)，激發了(le)人的活力(li)(li)和動力(li)(li)，充分調(diao)動了(le)各類人才(cai)干事(shi)創業的積(ji)極性，全面提(ti)升了(le)市場競爭力(li)(li)。
不過(guo)，如果單純談400多(duo)家企(qi)業的成績，就(jiu)看(kan)低了(le)推行此(ci)項改革的深意。
從(cong)改(gai)革方法論的(de)角度講(jiang)，“雙百(bai)行動”實踐的(de)頂(ding)層設計結合(he)基層創新積累(lei)的(de)經驗，對(dui)于進一步深化國企改(gai)革，完善社會主(zhu)義市場經濟體(ti)制，有著(zhu)更為深遠(yuan)的(de)突破意義。
搜(sou)索關鍵詞可(ke)以發現，推廣改(gai)革經驗已經在不(bu)少(shao)企業漸次展開了(le)。
中國儲備(bei)棉(mian)管理有限(xian)公司法人治理結構的(de)(de)完善(shan)(shan)，為中儲糧系(xi)統其他專(zhuan)業化子公司完善(shan)(shan)法人治理提供了可復制可推廣(guang)的(de)(de)模式。
西(xi)電(dian)電(dian)力系統通過打激勵組合拳，建立科技型企業人(ren)力資源新(xin)機(ji)制，實現科技創(chuang)新(xin)對市(shi)場的快(kuai)速反應，為西(xi)電(dian)集團先行摸索(suo)出了一條可推廣可復制的改革路徑。
中國核工業(ye)二三(san)建設有(you)限公司將在多個新開工民用(yong)項(xiang)目復制推廣模擬股份制，提高全(quan)體參股人員的積極性(xing)、責任心、成(cheng)本意識、風(feng)險(xian)管控意識。
中(zhong)國國新(xin)基金板(ban)塊圍繞(rao)基金投資業務(wu)“募(mu)投管退”全流(liu)程，以及“前中(zhong)后臺”職能分(fen)工，形(xing)成(cheng)了(le)全流(liu)程運營(ying)管理(li)制度體系及報告體系，形(xing)成(cheng)了(le)可(ke)借鑒、可(ke)推廣、可(ke)復(fu)制的有效模式，逐(zhu)步形(xing)成(cheng)了(le)國新(xin)系基金的“軟(ruan)實(shi)力”。
中(zhong)海油安全技(ji)術(shu)服務有限公(gong)司為推(tui)進中(zhong)國(guo)海油改(gai)革(ge)探索(suo)出了一條(tiao)成功之路，為后(hou)續改(gai)革(ge)提供(gong)了鮮活經(jing)(jing)驗。集(ji)團授權體制改(gai)革(ge)進一步(bu)推(tui)廣至第二批改(gai)革(ge)單(dan)位(wei)，以職業(ye)經(jing)(jing)理(li)人(ren)制度(du)為參照(zhao)，進一步(bu)推(tui)動契約化、任期制改(gai)革(ge)方案落地。海油發展總結(jie)安技(ji)服公(gong)司改(gai)革(ge)經(jing)(jing)驗，推(tui)廣實施職業(ye)經(jing)(jing)理(li)人(ren)機制及(ji)用工授權管(guan)理(li)，并啟動上(shang)市公(gong)司股權激勵方案實施工作。
廣汽(qi)集團積(ji)極將職業(ye)(ye)經理(li)(li)人相關經驗(yan)復制推廣到部分下(xia)屬投資(zi)企業(ye)(ye)，加(jia)大市場化選聘的高管比例(li)，自上而(er)下(xia)持續釋放企業(ye)(ye)活(huo)力，并為(wei)在投資(zi)企業(ye)(ye)全面推行(xing)職業(ye)(ye)經理(li)(li)人制度(du)積(ji)累(lei)經驗(yan)、創造條件。
投石(shi)問路，激活一池春水，“雙百企業(ye)”的獨特作用或(huo)在(zai)于此。（策劃 閆(yan)永 郭大鵬 執行 饒(rao)恒）
