免费菠萝视频app下载

2015年以(yi)來，《國(guo)(guo)(guo)資報告》編輯部在(zai)國(guo)(guo)(guo)務(wu)院國(guo)(guo)(guo)資委(wei)免费菠萝视频app下载(zai)指(zhi)導下，對一(yi)(yi)些(xie)頗具(ju)特色的中(zhong)央企(qi)業進(jin)行了長(chang)期觀(guan)察，東航(hang)就是其中(zhong)之一(yi)(yi)。實際上，三大國(guo)(guo)(guo)有航(hang)空(kong)企(qi)業集(ji)團的改革發展各具(ju)特點，之所以(yi)選(xuan)擇東航(hang)作為主要觀(guan)察對象，是在(zai)于它經歷了命懸(xuan)一(yi)(yi)線(xian)之后的持續發展。

我們研究發(fa)現，秉持自我革新基因迎(ying)難而上，抓住國企改革機遇順勢而為，正是(shi)東(dong)航能夠脫困(kun)轉(zhuan)型(xing)并(bing)邁向高質量發(fa)展之路的(de)關鍵(jian)。在這一過程中，東(dong)航從環(huan)境(jing)倒逼被動改革到順應趨(qu)勢主動改革的(de)特點愈發(fa)明(ming)顯。

連續十(shi)年(nian)盈(ying)利、十(shi)年(nian)滾動(dong)事故率為零，創造最長盈(ying)利周期，同時成功應對多種風(feng)險挑戰……

自2008年經歷“生存危(wei)機”之后，作為國(guo)(guo)務院(yuan)國(guo)(guo)資委監管(guan)的(de)三大國(guo)(guo)有(you)大型(xing)骨干航(hang)空企業集團(tuan)之一(yi)，中國(guo)(guo)東方(fang)航(hang)空集團(tuan)有(you)限公司（以下簡稱東航(hang)）迎來(lai)發展(zhan)史上的(de)“黃金十年”。

東航前身(shen)為1988年成(cheng)立(li)的中國東方航空(kong)(kong)(kong)公(gong)司，從創業之初就(jiu)作出了“開拓創新、深化改(gai)革、厲(li)兵秣(mo)馬、飛向世界”的戰略(lve)決(jue)策。為了發展(zhan)成(cheng)具有(you)較(jiao)強競爭能力(li)的國際(ji)型航空(kong)(kong)(kong)企業，1993年10月，中國東方航空(kong)(kong)(kong)集團公(gong)司成(cheng)立(li)，成(cheng)功實現了由(you)區域性航空(kong)(kong)(kong)公(gong)司向國際(ji)性航空(kong)(kong)(kong)公(gong)司的轉變(bian)。

從“政企分離”后(hou)僅三年多的(de)(de)時(shi)(shi)間就開通飛往(wang)美國和西(xi)歐的(de)(de)航線，到成為國內(nei)首家在(zai)香港、紐約和上海三地同時(shi)(shi)上市的(de)(de)民航企業，從2008年全球經濟危機(ji)背(bei)景下(xia)瀕臨破產，到打響打贏“三大(da)戰役”扭(niu)虧脫困，再(zai)到持(chi)續深(shen)化改革(ge)迎來連續盈(ying)利，回顧過往(wang)，東航有過輝(hui)煌也(ye)有過低谷，更有過逆境重(zhong)生，這部跌宕(dang)起伏的(de)(de)發(fa)展史，正是以改革(ge)主(zhu)線。

黨的十八大以來，尤其是在(zai)全面深(shen)化國(guo)企(qi)改革(ge)號角(jiao)吹響以來，東(dong)航(hang)積極響應國(guo)務院(yuan)國(guo)資委號召不斷突破自我，實現自身(shen)發展歷(li)程中最大改革(ge)增量和最優(you)發展質量，創造了頗具特色的國(guo)企(qi)改革(ge)“東(dong)航(hang)樣本”。

生存之戰：改革要奔著問題去

2008年(nian)12月12日(ri)，對劉紹勇來說，是(shi)一個特殊的日(ri)子。

“上(shang)午(wu)我是南航(hang)集團(tuan)的(de)(de)總(zong)(zong)經(jing)理、南航(hang)股(gu)(gu)份的(de)(de)董事(shi)長(chang)，下午(wu)就變成(cheng)了東航(hang)集團(tuan)的(de)(de)總(zong)(zong)經(jing)理和(he)東航(hang)股(gu)(gu)份的(de)(de)候(hou)任董事(shi)長(chang)。”

再次回到東航，他最直(zhi)接的感受(shou)是(shi)“熟悉而又陌生(sheng)”。此時(shi)迎接他的不是(shi)鮮花(hua)和掌聲，而是(shi)擺在辦公桌上的催(cui)款律師函，以及手里(li)攥(zuan)著辭職信的飛行員。

這(zhe)一年，中(zhong)國東方航空股(gu)份(fen)有限公司（以下簡稱東航股(gu)份(fen)）虧損超(chao)過140億元，實際(ji)上已(yi)經資不(bu)抵(di)債(zhai)。用“臨危受命”形容這(zhe)次調任，并不(bu)為過。

全球(qiu)盈利(li)(li)第十(shi)名的(de)航空(kong)公司(si)、首(shou)家踏入資本市場(chang)的(de)中國大(da)陸航空(kong)公司(si)、IATA授予“十(shi)年民航傾(qing)心服(fu)務(wu)獎”……在2008年之(zhi)前(qian)，東航股(gu)份曾斬(zhan)譽無數。是(shi)(shi)什么讓這家曾是(shi)(shi)國內盈利(li)(li)能力最強的(de)民航企業，陷入如此境地？

在(zai)分析人士看來，直接(jie)原因是(shi)由于國際金融(rong)危機以及航(hang)油成本(ben)高企。

由于對外部環境具有(you)(you)較高的(de)敏感性，航(hang)空(kong)業具有(you)(you)高波動(dong)(dong)性的(de)行業特性。近40年來(lai)，全球航(hang)空(kong)業發展出(chu)現過四次大的(de)波動(dong)(dong)。

第(di)一次是(shi)1980年石油危機，增(zeng)(zeng)長(chang)率由上一年的11.5%降(jiang)至3%；第(di)二次是(shi)1991年海灣戰爭，造(zao)成負增(zeng)(zeng)長(chang)3.5%；第(di)三次是(shi)2001年美國(guo)“9?11”恐怖襲擊事件和互聯(lian)網泡沫，增(zeng)(zeng)長(chang)率由上年的8%下(xia)(xia)降(jiang)至負增(zeng)(zeng)長(chang)4%；第(di)四次是(shi)2008年全(quan)球(qiu)金融危機，增(zeng)(zeng)長(chang)率由上一年的7.1%下(xia)(xia)降(jiang)至1.8%。

更(geng)為深層次的原因，是東航自上世紀末開始的幾次大規模(mo)兼并重(zhong)組,帶來了不(bu)良反應。

自1987年民(min)航(hang)業通(tong)過“政企”分(fen)離(li)進行重組(zu)(zu)之后，2002年，國(guo)務院作出關(guan)于民(min)航(hang)體(ti)制改(gai)革的決定，中國(guo)民(min)航(hang)業進行了第二(er)次重組(zu)(zu)，九家航(hang)空(kong)公司重組(zu)(zu)成三(san)大航(hang)空(kong)集(ji)團，成立(li)后的企業與民(min)航(hang)總局脫鉤(gou)，交(jiao)由(you)中央管(guan)理。

雖然國航、南(nan)航也(ye)進行了大規模重組(zu)，但東航在前后幾年之內并(bing)入(ru)的(de)航空公司最(zui)多，整合、融合的(de)難度(du)最(zui)大，歷史包袱也(ye)最(zui)為沉重。

從1997年(nian)12月兼并(bing)中國通(tong)用航空公司開始，東(dong)航在不(bu)到(dao)5年(nian)的時間內(nei)“吞(tun)下”5家民航企業，其中包(bao)括重組西北(bei)航帶(dai)來(lai)的巨額(e)債(zhai)務。

在此過程中，東航雖然進(jin)一步補(bu)充了實力，與(yu)國航、南航呈三足鼎立之勢，也(ye)使自(zi)身(shen)長期處(chu)于“消化不(bu)良”狀態(tai)。

自重組之后，東航也進行了戰略調整，嘗試解(jie)決(jue)內部(bu)存在的各種問題(ti)。在支付大量改革和改制(zhi)成本的同時損害了主業的元氣，與做(zuo)強做(zuo)優的有利時機(ji)失之交臂。

1997年之后的十年時間里，東(dong)航股份換(huan)了5屆領導(dao)班子，其中包括4任董事長和5任總(zong)經理(li)，平均(jun)每位(wei)董事長、總(zong)經理(li)在任時間不到2年。

企業(ye)主(zhu)要(yao)負責人的頻繁更換(huan)，使(shi)得改(gai)革(ge)舉措難(nan)(nan)以(yi)持續，從而陷入(ru)越換(huan)主(zhu)帥越難(nan)(nan)以(yi)推進的怪圈(quan)。存在(zai)的問題沒有得到根(gen)本性(xing)(xing)解(jie)決，以(yi)“隱(yin)性(xing)(xing)”的方式存在(zai)著，直到2008年(nian)以(yi)巨額虧損(sun)等(deng)方式顯(xian)露出(chu)來。

當時，面對央企兼并重組的大(da)趨勢(shi)，東航甚至被傳言將被一分(fen)為二，一部分(fen)給國(guo)航，一部分(fen)給南航。

2010年1月19日，東航第4架彩繪“世博號”飛機在上海虹橋機場亮相。

顯然，簡單的(de)(de)拆分并(bing)不(bu)是(shi)最優解。解鈴還(huan)須系鈴人，東航活(huo)下去的(de)(de)關鍵(jian)還(huan)在自身(shen)。面對錯綜復雜的(de)(de)局面，東航此時最需要的(de)(de)是(shi)組(zu)建一個強有力(li)的(de)(de)領導團(tuan)隊。

劉紹勇曾在(zai)2000—2002年任職(zhi)東(dong)航(hang)股份的(de)(de)總經理，并(bing)且曾帶領南(nan)航(hang)進行過(guo)大刀闊斧的(de)(de)改革，用不到3年的(de)(de)時間(jian)使(shi)南(nan)航(hang)舊(jiu)貌換新顏。與(yu)他同一時期調任東(dong)航(hang)的(de)(de)還(huan)有時任國航(hang)副總經理的(de)(de)馬(ma)須倫，后(hou)者在(zai)財(cai)務(wu)和成本控制方面頗有心得。

2010年2月8日，劉紹勇在東上重組總結大會上講話

在(zai)分析人士看來，他們的(de)履新適逢(feng)其時，不(bu)僅幫助東航解了(le)近渴，也(ye)為(wei)未來的(de)持續發展奠定(ding)堅實(shi)的(de)基礎。

與劉紹勇剛進入(ru)南航時的(de)情況(kuang)相比，東航此(ci)時的(de)問題更為嚴重。財務危機(ji)(ji)、員工(gong)危機(ji)(ji)、債權人危機(ji)(ji)、管理(li)層危機(ji)(ji)……都等(deng)著(zhu)一(yi)一(yi)進行解(jie)決。

巧婦難為無米(mi)之炊，在(zai)東航所有危機中，首先需要解決(jue)的是(shi)資金緊缺問題(ti)。雖(sui)然(ran)后來通過國家注資、銀行(xing)貸款(kuan)等方式，解了燃眉(mei)之急，但要想從根源(yuan)上解決(jue)巨額虧損和高負債(zhai)等問題(ti)，還需要進一步改革經營管(guan)理。

有(you)了(le)改革目標，東航打響了(le)生存保衛之(zhi)戰(zhan)。在新管理團隊(dui)操刀之(zhi)下，制定了(le)一系列針對(dui)性改革舉措，包括(kuo)“斷(duan)臂”“止血(xue)”“造血(xue)”等。

僅(jin)“止血”措施，就有(you)256條，比如(ru)強化運力與(yu)航(hang)線匹(pi)配(pei)，通過進一步梳理(li)投資，能緩則緩，能不投就不投。為了(le)嚴控開支，東(dong)航(hang)高管帶(dai)頭進行10%～30%的減薪(xin)，出(chu)行乘坐(zuo)經濟(ji)艙。

當時，東(dong)航(hang)新管理(li)團隊面臨的(de)(de)壓力非常大，都(dou)(dou)放棄了休假，拿出了“白加黑”、“6+1”的(de)(de)工作(zuo)狀(zhuang)態。一些單位(wei)的(de)(de)樓每個夜晚都(dou)(dou)燈火(huo)通明，辦公室半壁(bi)墻面都(dou)(dou)堆滿了方便面。

為了能夠(gou)爭分奪秒，他們(men)集體把手表調快10分鐘。“東航時(shi)間”傳遞出一種時(shi)不我待、只爭朝(chao)夕的精神，沿(yan)用至今。

這些(xie)措施取得(de)了立竿見影(ying)的(de)效果。2009年上半年，東航(hang)的(de)經(jing)營已(yi)經(jing)出現好轉(zhuan)跡象，為進(jin)一步改革提供了保障(zhang)。

在此基礎上，東航(hang)(hang)進行了一系(xi)列的(de)改革(ge)。比(bi)如針(zhen)對(dui)公司內部的(de)人事制度改革(ge)，這被認為是東航(hang)(hang)能(neng)夠重生的(de)關(guan)鍵。

2009年(nian)4月1日,東(dong)航內部招聘中(zhong)高層管(guan)理(li)人(ren)員(yuan), 2000多名中(zhong)層干(gan)部中(zhong)的160多人(ren)需(xu)退出現職讓(rang)位于新人(ren)；從2010年(nian)開始，所有層級員(yuan)工都要接受(shou)人(ren)力(li)資(zi)源全(quan)方位考核，任職超(chao)過6年(nian)的管(guan)理(li)干(gan)部都可能輪崗。

有(you)分析(xi)指出，只有(you)通過大刀闊斧(fu)的(de)改革,東(dong)航才能消(xiao)除(chu)多(duo)年來的(de)管(guan)(guan)理積(ji)(ji)弊，真正調動員工積(ji)(ji)極(ji)性，提高公司的(de)管(guan)(guan)理水平和競爭(zheng)力。

雖然(ran)沉疴當用(yong)猛(meng)藥，但對于已(yi)經風雨(yu)飄搖的東航(hang)來說，此(ci)時(shi)是難以承受(shou)的，用(yong)力過猛(meng)反(fan)而會適(shi)得其反(fan)。實際上(shang)，與剛到南航(hang)時(shi)的大刀闊(kuo)斧相比,劉(liu)紹(shao)勇此(ci)次在(zai)東航(hang)推(tui)行的人事制度等改革算(suan)是較為溫(wen)和的。

通(tong)過(guo)將“止血(xue)(xue)”與“造血(xue)(xue)”相(xiang)結合(he)，在(zai)保持相(xiang)對穩定的情況(kuang)下逐漸排除(chu)毒素，成(cheng)為東(dong)航在(zai)錯(cuo)失最(zui)佳治(zhi)療時期的策(ce)略之舉。事實也證(zheng)明這種選擇是正確(que)的，到(dao)了2009年10月(yue)，東(dong)航已(yi)經實現盈利18.5億元。

在回顧東航(hang)這段改(gai)革(ge)歷程時，劉紹勇(yong)體會(hui)到了“難”（nán）與“難”（nàn）的(de)關系。

“企業也好人也好，都(dou)會(hui)遇到很多困難(nan)(nan)(nan)(nan)。如果面臨(lin)困難(nan)(nan)(nan)(nan)的時候，繞(rao)道走，或者回避(bi)它(ta)(ta)，那這(zhe)個困難(nan)(nan)(nan)(nan)一定會(hui)變為(wei)災難(nan)(nan)(nan)(nan)。如果敢于面對它(ta)(ta)，知難(nan)(nan)(nan)(nan)而(er)進，難(nan)(nan)(nan)(nan)就(jiu)不(bu)成其為(wei)難(nan)(nan)(nan)(nan)了，就(jiu)能變難(nan)(nan)(nan)(nan)為(wei)不(bu)難(nan)(nan)(nan)(nan)。”

發展之戰：從“爛蘋果”到“金蘋果”

在國有(you)企業改(gai)革發展過(guo)程(cheng)中，兼并重(zhong)組扮演了重(zhong)要角色。回顧東航的發展歷(li)程(cheng)，“衰”與“興(xing)”都與改(gai)革重(zhong)組有(you)莫大的關系。

2009年6月8日，經相關部(bu)門批準，東航與上(shang)海航空股(gu)份有限公司(以(yi)下簡稱(cheng)上(shang)航）宣(xuan)布(bu)重組。這次重組被東航稱(cheng)為是三大戰(zhan)役中(zhong)的“發展之戰(zhan)”。

東航為(wei)何在此時(shi)再次進行重組？為(wei)什(shen)么是與上(shang)航進行重組？如果再起(qi)不(bu)良反(fan)應(ying)，會否成為(wei)壓垮駱(luo)駝的“最(zui)后一根稻(dao)草”？在當時(shi)，這些問題沒有人能給(gei)出確切(qie)答案。

一個不容忽(hu)視的事實是，上航正自顧不暇。上航2008年的營業收入133.7億元(yuan)，凈虧損13.6億元(yuan)。由于連續(xu)兩(liang)年虧損，已經被(bei)(bei)掛上了(le)“*ST”，面臨(lin)被(bei)(bei)摘牌(pai)的窘境。　

與(yu)東(dong)航(hang)(hang)相似(si)，上(shang)(shang)(shang)(shang)航(hang)(hang)本身的基礎并不(bu)理想，尤(you)其是在面對外部(bu)環境劇烈沖擊(ji)時(shi)，問題很快就顯(xian)露了(le)出來。加上(shang)(shang)(shang)(shang)東(dong)航(hang)(hang)和上(shang)(shang)(shang)(shang)航(hang)(hang)又是主基地(di)同在上(shang)(shang)(shang)(shang)海(hai)的競爭對手，業務具有高度相似(si)性，頻繁的角力讓雙方(fang)的情(qing)況雪上(shang)(shang)(shang)(shang)加霜。

對(dui)于(yu)這(zhe)樣的一(yi)對(dui)“難兄難弟”進行合并，很多人當時(shi)并不(bu)看好。

“兩(liang)個衰弱的航空(kong)承運人(ren)未必能打造(zao)出一個更(geng)強的公司。”2009年6月，時(shi)任香港國泰(tai)航空(kong)董事(shi)局主(zhu)席的白紀圖在接(jie)受媒體(ti)采(cai)訪(fang)時(shi)，對“東上(shang)重組”進行(xing)了如此評價。后來，這一評價被解讀(du)為(wei)：“兩(liang)個爛蘋(pin)果，做(zuo)不出一盤好(hao)沙拉”。

雖然兩個“爛蘋果”只是一(yi)個比喻，但也說明了兩家企業的(de)尷尬境遇：2008年的(de)東航幾乎每小時虧(kui)(kui)損(sun)167萬元，每分鐘虧(kui)(kui)損(sun)將近3萬元；上航在(zai)連續虧(kui)(kui)損(sun)之下，也在(zai)申請上海市委市政府的(de)注資。

東航獲得中共中央、國務院頒發的“上海世博會先進集體”的榮譽稱號

作(zuo)為總部同在上海的民(min)航企(qi)(qi)業，東航和(he)上航的合并不(bu)僅(jin)(jin)僅(jin)(jin)是雙方的事情(qing)，還(huan)關(guan)系到上海的城市發(fa)展和(he)國際形(xing)象(xiang)。古人云，治(zhi)大國，若烹小鮮。大型國企(qi)(qi)合并也講究時機和(he)火候(hou)。

東航(hang)是國(guo)務院國(guo)資(zi)委監管的(de)(de)(de)央企，上航(hang)是上海市(shi)國(guo)資(zi)委監管的(de)(de)(de)國(guo)企，雙方都有著長久(jiu)的(de)(de)(de)發展(zhan)歷(li)史和(he)光榮的(de)(de)(de)傳(chuan)統(tong)。在正常發展(zhan)的(de)(de)(de)年份，東航(hang)和(he)上航(hang)合并的(de)(de)(de)可能性(xing)并不大。

而當處于行業的寒冬期，雙(shuang)方(fang)合則(ze)兩利。在此背景下，加上國(guo)務院國(guo)資(zi)委(wei)和(he)上海市政府(fu)等多方(fang)的促成，“東上重(zhong)組”正(zheng)式(shi)啟動。

在宣布重組之后，由于相(xiang)關程序還(huan)沒完成，兩個公司獨立(li)承擔著(zhu)各自的法律責任。而此時，變化最大的是雙方(fang)的心(xin)態：該如何跟過去(qu)的競爭(zheng)對手(shou)相(xiang)處？自身會(hui)不會(hui)受(shou)到影響？

實際(ji)上，這不(bu)僅(jin)僅(jin)是(shi)東航要面對(dui)的問題，每一對(dui)重組中的國有(you)企業都有(you)可能遇到。如何最大限度(du)使雙方(fang)消除隔閡，將團隊擰成一股繩，考驗著國企領導者(zhe)的智(zhi)慧。

“重組(zu)(zu)的時(shi)候(hou)，你得關心(xin)(xin)員工(gong)在(zai)(zai)想什(shen)么。”在(zai)(zai)劉紹勇看來(lai)，東(dong)航和上航領導(dao)層的心(xin)(xin)態關系(xi)著(zhu)重組(zu)(zu)能(neng)否順利(li)進行，員工(gong)的心(xin)(xin)態則關系(xi)著(zhu)旅(lv)客的生命(ming)安(an)全，首先(xian)要保證隊(dui)伍不能(neng)亂(luan)，不能(neng)散。“越是重組(zu)(zu)越要告(gao)訴大家，重組(zu)(zu)的表現(xian)和未來(lai)任職掛鉤(gou)。這樣大家才能(neng)一(yi)心(xin)(xin)一(yi)意把事做好。”

為了(le)統一思(si)想和認(ren)識，劉紹勇以重組領導(dao)小(xiao)組組長(chang)的身份進行了(le)表(biao)態：首先要(yao)保證安全，要(yao)保障好生(sheng)產運行，旅客(ke)服務質(zhi)量只能(neng)(neng)升(sheng)不能(neng)(neng)降。他同(tong)時明確表(biao)示，新的制(zhi)度沒建立之(zhi)前，舊的制(zhi)度照樣用(yong)。

此舉讓雙方情緒趨(qu)于(yu)穩定。此后，重組過(guo)程總體上很順利，到2009年底基本完成。

“最后沒(mei)(mei)有一(yi)(yi)個(ge)告狀的(de)(de)，沒(mei)(mei)有一(yi)(yi)個(ge)下崗的(de)(de)。”劉紹勇用(yong)一(yi)(yi)句話概括了(le)合并的(de)(de)大致過程。雖然看似輕描淡寫，但可以想象背后的(de)(de)諸多不易。

在東航(hang)(hang)和(he)上航(hang)(hang)合并后，有一個必須要面對的問題，就是解決“合而不和(he)”。合并之(zhi)后，上航(hang)(hang)仍保(bao)留(liu)了自身的品牌，以(yi)子公(gong)司身份(fen)獨立(li)運行。如何才能(neng)從形式上的“1+1”做到結(jie)果大于2？如何實現重組收益最(zui)大化？

為了解(jie)決這個問題，東航(hang)和上(shang)航(hang)在航(hang)旅業務、市場營銷和保(bao)障業務等方面進(jin)(jin)行了重新(xin)整合。簡言之，有利的進(jin)(jin)行共享，重疊的進(jin)(jin)行分割。

在國(guo)企(qi)(qi)改革過程中，有些問題并非(fei)靠企(qi)(qi)業(ye)一己之力能夠(gou)解決。比如東航和上航由于是(shi)兩(liang)個品牌獨立運行，按當時(shi)的規定，飛機(ji)、機(ji)組和乘(cheng)務組不能共(gong)享(xiang)共(gong)用，這影響著企(qi)(qi)業(ye)的發展。

黨的十八大召(zhao)開(kai)之后，國務院國資委(wei)研究(jiu)制定(ding)深化國企(qi)改革的意見，同時鼓勵基層和企(qi)業大膽(dan)探索，允許“摸(mo)著石(shi)頭過河”。這種(zhong)表態也讓東航(hang)更加敢想敢試，敢于創新和改革。

為了打通母子公(gong)司(si)間的“最(zui)后一(yi)公(gong)里”，東航和上航提(ti)出了一(yi)套全新的母子公(gong)司(si)運行模式(shi)——“統一(yi)運行”，使(shi)核心資源能夠(gou)共享(xiang)共用。2015年，民航局下發了12號文《關于控股(gu)航空(kong)公(gong)司(si)實(shi)施統一(yi)運行有關問(wen)題(ti)的通知》。至此，東航和上航的運行協同問(wen)題(ti)得(de)到解決。

東航(hang)和上(shang)航(hang)首創(chuang)的(de)(de)這一(yi)運(yun)行模式，不僅發揮了(le)子公司的(de)(de)積極性(xing)，又促進了(le)資(zi)源的(de)(de)有(you)效(xiao)利用和運(yun)行效(xiao)率(lv)的(de)(de)提升，同(tong)時也為行業中有(you)類似情(qing)況(kuang)的(de)(de)企業在提質增效(xiao)方面提供新的(de)(de)可能性(xing)。

2019年5月8日，劉紹(shao)勇在(zai)華東(dong)師范大(da)學參加“國(guo)企(qi)領(ling)導(dao)上講臺，國(guo)企(qi)骨干擔任(ren)校外輔導(dao)員”活(huo)動(dong)時講到，國(guo)企(qi)改(gai)革(ge)發展要處理好“立(li)”與“破(po)(po)”的關系。在(zai)他看(kan)來，東(dong)航和上航重組(zu)的一個重要特點，正是“不(bu)立(li)不(bu)破(po)(po)”、“先立(li)后破(po)(po)”。

如今，“東上重(zhong)組”已十年，通過規避(bi)過度競(jing)爭并產生協同效應，新(xin)的(de)(de)東航盈利(li)能力(li)持續(xu)改善，抗風險能力(li)顯(xian)著(zhu)增(zeng)強，成(cheng)為不折(zhe)不扣的(de)(de)“金蘋果”。

十年來，東航(hang)總(zong)資(zi)產(chan)從868.23億(yi)(yi)元(yuan)增(zeng)(zeng)加(jia)至(zhi)(zhi)2918.56億(yi)(yi)元(yuan)，凈資(zi)產(chan)由-49.02億(yi)(yi)元(yuan)增(zeng)(zeng)加(jia)至(zhi)(zhi)708.66億(yi)(yi)元(yuan)，資(zi)產(chan)負債率從105.7%降至(zhi)(zhi)75.72%，平均凈資(zi)產(chan)回報(bao)率超過11%；員(yuan)工從5.45萬(wan)人增(zeng)(zeng)加(jia)到(dao)10萬(wan)人，全機(ji)隊規模從240架(jia)增(zeng)(zeng)加(jia)到(dao)704架(jia)，年旅客(ke)運輸量從3723萬(wan)人次增(zeng)(zeng)長到(dao)1.21億(yi)(yi)人次。

“國有(you)企業改(gai)革重組不僅(jin)是物理反(fan)應，更是化(hua)學反(fan)應，在文化(hua)方面要實現‘1+1=1’，在效(xiao)益方面要達到‘1+1>2’。”劉(liu)紹勇表(biao)示。

固本之戰：重視并解決“人”的問題

黨的十八屆三(san)中全(quan)會指出，堅持以人(ren)為本，尊重人(ren)民(min)主體(ti)地位，發揮(hui)群眾首創精神(shen)，緊緊依靠(kao)人(ren)民(min)推動改革，促進人(ren)的全(quan)面發展。

“企”無人則“止”。縱觀東航的(de)企業發展史(shi)，以人為本(ben)，擁有并合理使(shi)用人才，是企業持續發展的(de)關(guan)鍵密碼。

東航的前身，最早(zao)可追溯到(dao)1957年民航上海管理(li)處成(cheng)(cheng)立的第一支(zhi)飛行中(zhong)隊(dui)。成(cheng)(cheng)立之(zhi)初，僅有28名(ming)人員和七架“革新型”飛機。憑著這種(zhong)“拼裝”出來(lai)的機型，該飛行中(zhong)隊(dui)開(kai)始了艱苦創(chuang)業。開(kai)航僅短短2年時間，機隊(dui)規模就從7架增加到(dao)32架。

此后(hou)，該中隊歷經數(shu)次整合擴編和名稱(cheng)更迭。1988年，按中國(guo)民航“政企分(fen)離”的管理體制改革方案，中國(guo)東方航空公司在(zai)該飛行隊伍(wu)的基礎上(shang)組建成立(li)，該隊伍(wu)的其它分(fen)支先后(hou)劃歸新成立(li)的中國(guo)東方航空公司。

老一輩飛行(xing)員的加入(ru)(ru)，為東(dong)航注入(ru)(ru)了自(zi)力更生的優秀基因，同時也被寄(ji)予了促進企業發(fa)展的厚望(wang)。1997年3月22日，上(shang)海(hai)飛行(xing)隊正式更名(ming)為上(shang)海(hai)飛行(xing)部。在東(dong)航新的經營管理(li)理(li)念洗禮(li)之下，其(qi)追趕國際先(xian)進水(shui)平的步伐不斷加快。

如今，上(shang)海飛行(xing)部承(cheng)擔東(dong)航(hang)五分之一航(hang)班(ban)任(ren)務、執(zhi)管131架空客飛機(ji)和(he)擁有(you)近2100名飛行(xing)員的(de)專業(ye)團(tuan)隊(dui)，是東(dong)航(hang)保證飛行(xing)安全(quan)、完成生產任(ren)務的(de)的(de)主力軍，飛行(xing)足跡遍布國內主要城(cheng)市(shi)以(yi)及東(dong)南亞(ya)、日韓(han)、歐洲(zhou)(zhou)、澳洲(zhou)(zhou)、北美洲(zhou)(zhou)等。

上海飛(fei)行部的發(fa)展(zhan)軌跡，正是(shi)東航重視人(ren)才并有效發(fa)揮人(ren)的能(neng)力，從而使(shi)企(qi)(qi)業實(shi)現從弱到強發(fa)展(zhan)的一(yi)個(ge)縮影。而當企(qi)(qi)業不及時解(jie)決人(ren)的問題，同樣(yang)會使(shi)自身陷入(ru)困境甚至危機。

東(dong)(dong)航在經歷世紀(ji)之交前后(hou)(hou)的(de)連續合并之后(hou)(hou)，人員整合方面的(de)問題一(yi)直存在。由于解(jie)決的(de)不夠徹底，在此后(hou)(hou)幾年(nian)里，東(dong)(dong)航股份旗下一(yi)些分(fen)公司曾(ceng)發生多(duo)起抗(kang)議事件。這一(yi)定程度上影響了東(dong)(dong)航的(de)團隊合力和品(pin)牌(pai)形象(xiang)。

2008年末(mo)，東航在(zai)組建新的管理團隊(dui)之后，曾進行(xing)過(guo)(guo)多次(ci)一(yi)線(xian)調(diao)研(yan)。通過(guo)(guo)調(diao)研(yan)，意識到解決人(ren)員整(zheng)(zheng)合及遺留問題的重要性，同(tong)時發現存在(zai)著整(zheng)(zheng)體冗員但結(jie)構性缺員、人(ren)才種類不夠豐富、企業激勵手(shou)段較為(wei)單(dan)一(yi)等問題。

在(zai)與上航(hang)重組之(zhi)初，東航(hang)就(jiu)注重解決人員(yuan)整合問(wen)題(ti)，同時開(kai)始持續(xu)推進(jin)企業管理制度變革。但是，面(mian)對國企存在(zai)的(de)體制機制問(wen)題(ti)，想要徹底解決并非一朝一夕，當改革步入(ru)深水區，還(huan)需要從(cong)“頂層設計”層面(mian)進(jin)行推動(dong)。

2015年，黨中央(yang)、國(guo)(guo)務院出臺《關(guan)于深化國(guo)(guo)有企(qi)業改革的指導意見》，把“國(guo)(guo)有企(qi)業內部(bu)管理人員(yuan)能(neng)上(shang)能(neng)下、員(yuan)工(gong)能(neng)進能(neng)出、收入能(neng)增能(neng)減的市場(chang)化機制更(geng)加完善”作為一項(xiang)重(zhong)要(yao)改革目標(biao)。

隨后，國務院(yuan)國資委印發《關于進一步深化中央企(qi)業勞(lao)動用(yong)工和收(shou)入分配制(zhi)(zhi)度改革的指導意見》，助力國企(qi)薪酬分配和用(yong)人制(zhi)(zhi)度改革。

在此(ci)背(bei)景之下(xia)，東航緊緊抓住(zhu)發(fa)展機遇，借助全面(mian)深化國(guo)企改革的(de)東風(feng)，將內外力形(xing)成(cheng)合(he)力。“東航作(zuo)為黨領導下(xia)的(de)央企，要(yao)踐行(xing)‘以人(ren)民為中心(xin)’的(de)理念，促進員工福祉，實(shi)現人(ren)的(de)全面(mian)發(fa)展。”劉紹(shao)勇表示。

2016年，東航(hang)在集團(tuan)內部積(ji)極推(tui)進三項(xiang)制(zhi)度改革，重點建(jian)立(li)健全市(shi)場化選人(ren)用(yong)人(ren)制(zhi)度和收(shou)入分配制(zhi)度，包括探(tan)索職業(ye)經理(li)人(ren)制(zhi)度，綜合利(li)用(yong)好選任制(zhi)、委(wei)任制(zhi)、聘任制(zhi)三種方式，探(tan)索推(tui)行職業(ye)經理(li)人(ren)制(zhi)度，實現(xian)選人(ren)用(yong)人(ren)的市(shi)場化。

為了實現(xian)管理(li)(li)人(ren)(ren)(ren)員(yuan)“能上能下”，東航在人(ren)(ren)(ren)事改革(ge)之初就確定(ding)了定(ding)崗、定(ding)編、定(ding)員(yuan)的(de)“三定(ding)”方(fang)針，通(tong)過“三定(ding)”減少管理(li)(li)人(ren)(ren)(ren)員(yuan)職位數(shu)，通(tong)過修訂完(wan)善領導(dao)班子和領導(dao)人(ren)(ren)(ren)員(yuan)綜合考核評價辦法，加大了考評兌現(xian)力度，分數(shu)靠后的(de)5%管理(li)(li)人(ren)(ren)(ren)員(yuan)須接受處(chu)理(li)(li)。

通過東航營銷(xiao)委建立(li)的“強激勵、硬約束(shu)”考(kao)核機制，對業績(ji)表現(xian)出色的管(guan)(guan)理(li)人(ren)員予以獎勵提拔，對業績(ji)表現(xian)排名靠后的管(guan)(guan)理(li)人(ren)員進行警示談話和調整。而(er)一旦出現(xian)安(an)全事故征候時，對負有安(an)全管(guan)(guan)理(li)責任(ren)的領導干部不(bu)但進行全東航通報，還(huan)根據(ju)實際情況給予處罰。

為(wei)了實現人(ren)員(yuan)(yuan)“能進能出”，東(dong)航通(tong)過制(zhi)定(ding)或修訂了《全員(yuan)(yuan)考核管理(li)規(gui)定(ding)》、《員(yuan)(yuan)工(gong)手冊》和《員(yuan)(yuan)工(gong)獎勵及(ji)違(wei)規(gui)處理(li)規(gui)定(ding)》等(deng)規(gui)范(fan)性文件，為(wei)員(yuan)(yuan)工(gong)“能進能出”提供業績依(yi)據。

在“能(neng)出”方面(mian)，東航股份通過成(cheng)立“減(jian)員(yuan)工作領導小組”，在2014年和2015年兩年共清退(tui)人員(yuan)共2780人，超額完(wan)成(cheng)目(mu)標(biao)。2016年，清退(tui)人員(yuan)近千(qian)人，按要求完(wan)成(cheng)年度減(jian)員(yuan)目(mu)標(biao)。

在人(ren)(ren)(ren)(ren)才(cai)“能進”方(fang)面(mian)，東航(hang)明確(que)招聘(pin)(pin)錄用條(tiao)件(jian)，以高標準、嚴要求(qiu)把好(hao)入口關。一(yi)方(fang)面(mian)，東航(hang)從市(shi)場上招聘(pin)(pin)成熟人(ren)(ren)(ren)(ren)才(cai)，解決存在的人(ren)(ren)(ren)(ren)才(cai)缺(que)口問題；另一(yi)方(fang)面(mian)，東航(hang)還構建“燕翼翔鷹”梯(ti)次人(ren)(ren)(ren)(ren)才(cai)體系，以超常(chang)規的方(fang)式儲(chu)備(bei)人(ren)(ren)(ren)(ren)才(cai)。

為(wei)了實(shi)現收入“能(neng)(neng)增能(neng)(neng)減(jian)”，東(dong)航進一步加(jia)大薪酬與業績掛鉤(gou)的激勵力度，將生(sheng)產中心績效(xiao)激勵和(he)生(sheng)產總量、生(sheng)產質(zhi)量掛鉤(gou)。

比如，制定了以基于(yu)客機邊際貢獻(xian)提成為核心的(de)(de)營銷委(wei)業績激勵方案(an)，將(jiang)員工(gong)50%的(de)(de)崗位工(gong)資納入考(kao)核基數，加大了業績考(kao)核的(de)(de)敏(min)感性，從縱向拉開(kai)距(ju)離，從橫(heng)向拉開(kai)差距(ju)。

東航的(de)(de)薪(xin)酬改革也在集團(tuan)和股份(fen)兩級管理層(ceng)面(mian)上(shang)進行了探索，如法(fa)律部的(de)(de)人員(yuan)崗位薪(xin)酬實(shi)行“一部兩制(zhi)”，在國際事務分部實(shi)行市(shi)場(chang)化的(de)(de)薪(xin)酬和管理制(zhi)度，以(yi)吸引和留住高(gao)水平、國際化的(de)(de)法(fa)律人才。

除了(le)崗位和薪酬(chou)激(ji)勵，東航(hang)還通過(guo)(guo)更多(duo)方式進一步(bu)激(ji)發(fa)人才活力。通過(guo)(guo)建立“銳啟創(chuang)(chuang)(chuang)業(ye)項(xiang)目孵(fu)(fu)化(hua)服(fu)務(wu)平臺(tai)”，成(cheng)為(wei)國(guo)內民航(hang)界首個(ge)內部創(chuang)(chuang)(chuang)業(ye)孵(fu)(fu)化(hua)服(fu)務(wu)平臺(tai)。通過(guo)(guo)“項(xiang)目孵(fu)(fu)化(hua)+天(tian)使(shi)投(tou)資+內部獵(lie)頭”的(de)運作方式，鼓勵創(chuang)(chuang)(chuang)新(xin)思維，激(ji)發(fa)創(chuang)(chuang)(chuang)業(ye)激(ji)情(qing)，為(wei)員(yuan)工提供創(chuang)(chuang)(chuang)業(ye)實踐平臺(tai)，激(ji)發(fa)了(le)員(yuan)工創(chuang)(chuang)(chuang)新(xin)創(chuang)(chuang)(chuang)業(ye)的(de)內在熱(re)情(qing)……

2015年4月13日，東(dong)航成為我國民航首家運用３Ｄ打印技術制造飛機部件(jian)的(de)航空企業(ye)。這種(zhong)具(ju)有自主知識產權的(de)航空3D打印材料項目，正(zheng)是由(you)東(dong)航普通員(yuan)工自主先行進行初步測試最終獲(huo)得成功的(de)。

同(tong)樣是在實行內部(bu)市場化(hua)改(gai)革之后，伴(ban)隨著業務(wu)(wu)量的(de)平穩增(zeng)長(chang)，東(dong)航(hang)股份(fen)所(suo)屬地面服(fu)務(wu)(wu)部(bu)虹橋旅客服(fu)務(wu)(wu)中心在人(ren)員精簡的(de)同(tong)時實現(xian)人(ren)均業務(wu)(wu)收(shou)入的(de)顯著提升。這種“要我(wo)做工作”到“我(wo)要去工作”的(de)氛圍改(gai)變，催生(sheng)了(le)一系列連鎖反應，激勵(li)了(le)員工學(xue)習業務(wu)(wu)技能(neng)的(de)主(zhu)動(dong)性，形成良(liang)性的(de)內部(bu)競爭。

東航不斷(duan)適應市(shi)場化、現代(dai)化、國際化的新形勢，在國企(qi)改革(ge)(ge)過程(cheng)中敢于“動真格、減冗員”，同時采取多(duo)種(zhong)方式激發(fa)員工活力，開辟出一條頗具(ju)特色(se)的大型(xing)國有航空(kong)企(qi)業集團(tuan)的管理制度變革(ge)(ge)之路，也(ye)成為國務院國資委國企(qi)改革(ge)(ge)試點(dian)的經(jing)典案例。

2017年，黨的十九大(da)(da)對國(guo)企(qi)(qi)改革(ge)作出重大(da)(da)部署，為新時代國(guo)企(qi)(qi)深(shen)化改革(ge)進(jin)(jin)一步指明(ming)前(qian)進(jin)(jin)方向(xiang)、提供根本遵循。此后，國(guo)務院(yuan)國(guo)資委進(jin)(jin)一步深(shen)入推進(jin)(jin)中央企(qi)(qi)業內部三項(xiang)制(zhi)度改革(ge)工(gong)作，加快推進(jin)(jin)企(qi)(qi)業建立健全(quan)市場(chang)化勞(lao)動用工(gong)和收入分配管理(li)機制(zhi)，持續增強企(qi)(qi)業活力與競(jing)爭力。

改(gai)(gai)(gai)革使(shi)企業生(sheng)機活力煥發(fa)，歸根到底是使(shi)每(mei)一(yi)位(wei)員(yuan)工的(de)活力煥發(fa)。東航通過深入開展中央以及國(guo)資委有關(guan)改(gai)(gai)(gai)革精(jing)神的(de)宣(xuan)貫解(jie)讀，利用網站、簡(jian)報等多種方式(shi)，更好的(de)凝(ning)聚(ju)廣大員(yuan)工共識，統一(yi)思想認(ren)識，營造人(ren)人(ren)理解(jie)改(gai)(gai)(gai)革、人(ren)人(ren)支持改(gai)(gai)(gai)革、人(ren)人(ren)參與改(gai)(gai)(gai)革的(de)良好氛圍。

劉紹勇表(biao)示，進入新(xin)時(shi)(shi)代，東航將堅持貫徹新(xin)時(shi)(shi)代黨的組織路線，以組織體系(xi)建設為重(zhong)點，著力培養忠(zhong)誠干凈擔當的高素質干部，著力聚集(ji)愛國奉獻的各方(fang)面優秀人才。

東航服務保障第二屆中國國際進口博覽會

目(mu)前，東航(hang)通過(guo)深化實施“中高管工(gong)作坊”“燕翼翔鷹(ying)”等項(xiang)目(mu)，正在建(jian)立以項(xiang)目(mu)為載體(ti)(ti)和紐帶(dai)的人(ren)才(cai)聯合(he)培養(yang)和流動機制，促進人(ren)才(cai)整體(ti)(ti)效應的進一步發揮(hui)。

除了自(zi)身(shen)的內部人(ren)事制度改革(ge)，東(dong)航(hang)核心管理團(tuan)隊的相對穩定，也為自(zi)身(shen)改革(ge)舉措(cuo)能(neng)夠持續(xu)深(shen)化打(da)下(xia)了堅實(shi)基礎(chu)。

2019年(nian)1月(yue)28日，服務東航(hang)(hang)整十年(nian)的馬須倫調(diao)任(ren)南航(hang)(hang)任(ren)職(zhi)總經理、黨組(zu)副書記(ji)。告別一同(tong)創造東航(hang)(hang)“黃(huang)金十年(nian)”的老搭檔，劉紹勇迎來新搭檔——從東航(hang)(hang)成長起(qi)來的李(li)養民。

據公開資(zi)料顯示，接(jie)任東航總經理一(yi)職的(de)李養民(min)，擁有教授級(ji)高級(ji)工程(cheng)師職稱(cheng)，被(bei)業界稱(cheng)為“技術派”。而(er)這一(yi)新的(de)組(zu)合在(zai)未來(lai)(lai)將給東航帶來(lai)(lai)哪些新的(de)變化，也被(bei)外界所廣泛關注。

轉型之戰：從被動改革到主動求變

2013年11月，黨(dang)的(de)十八屆三中全會召開。歷(li)時整整一年，《關于(yu)全面深化改革(ge)若干重大問(wen)題的(de)決(jue)定》在(zai)廣泛(fan)調研和討(tao)論的(de)基礎(chu)上問(wen)世。

2014年被認為是全面深化國企(qi)(qi)改(gai)革的元年。在國企(qi)(qi)改(gai)革“頂(ding)層設計”尚未(wei)正式公布之(zhi)前，企(qi)(qi)業(ye)主動改(gai)革可(ke)能與未(wei)來的政策(ce)相悖，不改(gai)革則可(ke)能錯(cuo)失發展機遇。

根據2014年國有三大(da)航空企業的年報，主要(yao)呈現如下特點：國航最(zui)(zui)穩(wen)，凈利繼續居首；南航規模最(zui)(zui)大(da)，營收增長(chang)最(zui)(zui)快；東航變化最(zui)(zui)大(da)，業績和聲譽(yu)提升迅速。

對于此時的(de)(de)東航來說，剛剛通過改(gai)革嘗到了甜(tian)頭，從虧損最為嚴(yan)重的(de)(de)公司重獲新生，成(cheng)為具有較強盈利能力和競(jing)爭實力的(de)(de)公司。同(tong)時，面對市場環境的(de)(de)不斷變化，迫切需要(yao)實現轉型發展。

是(shi)秉持自身改革基(ji)因迎難(nan)而上，還是(shi)選擇較為保守的(de)方式觀望等(deng)待，這(zhe)是(shi)當時包括東航在內的(de)一些國有企業曾(ceng)面臨的(de)問(wen)題。

黨的十八屆三(san)中全會強調，堅(jian)持正確處理改革發展穩定關系，膽子(zi)要大(da)、步子(zi)要穩，加強頂層設計和摸著石(shi)頭過河相結(jie)合。

企(qi)業(ye)是改革的(de)(de)(de)主體，改革的(de)(de)(de)動力主要來自(zi)于(yu)企(qi)業(ye)。國(guo)務院國(guo)資委也(ye)支持國(guo)有企(qi)業(ye)在堅持黨的(de)(de)(de)領導等(deng)大(da)方向前提下(xia)進行改革探索。

這些都進(jin)一(yi)步(bu)堅定了(le)東(dong)航通過(guo)“摸著石頭過(guo)河(he)”，推進(jin)自身(shen)改革實現轉型發展的決(jue)心。

“十二(er)五”末期，航空企業市(shi)場競(jing)爭(zheng)逐步加劇，顧客要求(qiu)逐步提高(gao)，盈利難度(du)進一步加大。面對激烈的(de)市(shi)場競(jing)爭(zheng)環境(jing)，各家航空公(gong)司均(jun)采取多種策略應對市(shi)場需求(qiu)的(de)變化。

基于對行業發展趨勢的(de)分析和國內外(wai)先(xian)進企業發展經驗的(de)總結，同時為(wei)擺脫(tuo)航空(kong)業僅(jin)僅(jin)是“賣(mai)機(ji)票”的(de)業務(wu)模式(shi)，加速實現轉型升級，東航在三大航中率先(xian)提出從(cong)“傳統(tong)航空(kong)客(ke)貨承運人”轉型為(wei)“現代(dai)航空(kong)服務(wu)集成商”。

此(ci)舉旨在(zai)通過不斷整(zheng)合集成內外部(bu)優質(zhi)資源(yuan)，進行體制機制和商業模(mo)式(shi)創新，從而(er)有效滿足(zu)客戶個性化、多(duo)元化、碎片化的需求，為(wei)企業在(zai)傳統行業和市(shi)場(chang)上(shang)贏(ying)得更為(wei)廣闊的發展空間。

2014年(nian)7月，面對(dui)市場需求(qiu)，東航(hang)旗下的中國(guo)聯合航(hang)空公(gong)(gong)司(si)宣布(bu)轉型為低(di)成本(ben)航(hang)空公(gong)(gong)司(si)。根(gen)據東航(hang)的總體戰(zhan)略(lve)，該公(gong)(gong)司(si)將(jiang)形成與主品(pin)牌差異化定位、獨立(li)發(fa)展的低(di)成本(ben)航(hang)空品(pin)牌。

9月22日，東航(hang)在上(shang)海自貿區成立了(le)東航(hang)國際(ji)融資租賃公(gong)司，通(tong)過加強資產管理幫助航(hang)空主業改善資產負債表，同時(shi)積極開拓外部市場，加強各方合作，發揮協同效應。

同一(yi)年的(de)(de)12月(yue)，東航(hang)將下(xia)屬的(de)(de)飛機維修部門“扔(reng)”到(dao)了市場(chang)(chang)上。新成立的(de)(de)東方(fang)航(hang)空技(ji)術(shu)有限公司(si)將不(bu)再(zai)僅僅為東航(hang)的(de)(de)飛機服務，成為必需在民航(hang)飛機維護的(de)(de)大市場(chang)(chang)上奮力“搶單”的(de)(de)市場(chang)(chang)主體。

同時期成(cheng)立的(de)還有(you)東方航(hang)空(kong)電子商(shang)務公司，作為全球首家具備(bei)航(hang)空(kong)產業背景的(de)電商(shang)公司，被東航(hang)視為是(shi)全面深化改(gai)革、探索(suo)體(ti)制機(ji)制創新的(de)一(yi)項重(zhong)要抓手。

進入2015年，東方航(hang)空(kong)食品投資有限(xian)公司全(quan)面承接屬地的東航(hang)貴(gui)賓廳餐飲(yin)服務(wu)保障工作，通過為貴(gui)賓廳旅客提供融(rong)合中國文(wen)化且具有地域特(te)色(se)的飲(yin)食，開啟(qi)了自主品牌突(tu)圍和高質量發(fa)展之路(lu)。

同(tong)年8月(yue)，東航(hang)將(jiang)下屬的(de)(de)地(di)面服務(wu)部門內(nei)部的(de)(de)地(di)面代(dai)理(li)保障業務(wu)單列出(chu)來，成立(li)了外航(hang)服務(wu)中心(xin)，以市場化、專業化的(de)(de)管理(li)運作模式，為(wei)客(ke)戶航(hang)空(kong)公司提供集成服務(wu)，成為(wei)新的(de)(de)價值貢(gong)獻點。

8月24日，中共中央、國(guo)務院(yuan)印發《關(guan)于深化國(guo)有(you)企業改革(ge)(ge)的(de)指導意見》（以(yi)下簡(jian)稱《意見》）。此(ci)后，東航結(jie)合國(guo)務院(yuan)國(guo)資(zi)委等(deng)公布的(de)改革(ge)(ge)細則，更加有(you)的(de)放矢推進包括低成本航空(kong)、電(dian)子商務、保障性(xing)資(zi)產轉變為經營性(xing)資(zi)產等(deng)改革(ge)(ge)舉措。

其(qi)中，東航電(dian)商(shang)(shang)公司自成立之后的(de)(de)一(yi)年(nian)時(shi)間(jian)，實現集成收入1600萬元，非航積分收入2.8億元。伴(ban)隨著電(dian)子商(shang)(shang)務的(de)(de)起步，東航由“傳統航空客(ke)貨承運人”到“現代航空服(fu)務集成商(shang)(shang)”的(de)(de)轉(zhuan)型進一(yi)步展開。

2015年11月10日，中央財經領(ling)導小組第(di)十一次會(hui)議提(ti)出“推進經濟(ji)結(jie)構(gou)性(xing)改革”。供給側(ce)結(jie)構(gou)性(xing)改革旨在調整經濟(ji)結(jie)構(gou)，使要素實現最優配置，提(ti)升經濟(ji)增(zeng)長的(de)質量(liang)和數量(liang)。

作為(wei)中國經濟轉(zhuan)(zhuan)型的國家戰略，該舉措對企業來說既(ji)是重大機遇也是重大挑戰。東航(hang)面對市場變化而進行的轉(zhuan)(zhuan)型探索，成(cheng)為(wei)國企供給側結構性改革(ge)的積極實踐，為(wei)后(hou)續(xu)真(zhen)正成(cheng)為(wei)改革(ge)的受益者(zhe)奠定了堅實基礎。

到(dao)了2016年，在前期探索的基礎(chu)上，東(dong)航形成“以全面(mian)深化改革為(wei)主線，以國際(ji)化、互(hu)聯網化為(wei)引領，以打贏轉型發展等新(xin)三場戰(zhan)役為(wei)保障，以實現“世界一流、幸(xing)福(fu)東(dong)航”為(wei)發展愿景的“1232”發展新(xin)思路。

在《意(yi)見(jian)》公布之(zhi)后，“提高(gao)國(guo)有資(zi)本效率、增強(qiang)國(guo)有企業活力”成(cheng)為全面深化(hua)國(guo)企改(gai)革的(de)中心，而“混改(gai)”則隨之(zhi)成(cheng)為重(zhong)要(yao)突(tu)破口(kou)。

作為東航實現轉型發展的(de)重要抓(zhua)手，同時作為首個進行混改革試(shi)點(dian)的(de)民航企業，東航物(wu)流的(de)混改被(bei)外(wai)界廣(guang)泛關注(zhu)。

2017年(nian)6月(yue)19日，54歲的(de)東(dong)方航空物(wu)流股份有限公司(以下簡稱東(dong)航物(wu)流)總(zong)經理李九(jiu)鵬，迎來了他32年(nian)職(zhi)業生涯中的(de)又(you)一個關鍵點。

這一天，東航物(wu)流混(hun)合所(suo)有制(zhi)改革協議簽(qian)署(shu)，東航集(ji)團與聯想控股、普洛斯、德邦、綠地等四家投資者以及東航物(wu)流核(he)心員工持股層代表正式簽(qian)署(shu)增資協議、股東協議和公司章(zhang)程。

國企(qi)混合所(suo)有制(zhi)改革，如何(he)“混”是國企(qi)普遍(bian)面臨(lin)的難(nan)題。為此(ci)(ci)，東航設(she)計了一個國有股東放棄絕對控股地位(wei)，引(yin)進多家(jia)投(tou)資者(zhe)，同時實現核心員(yuan)工持股的增資擴股方案。這是此(ci)(ci)次(ci)混改最大的亮點，也是最難(nan)的難(nan)點。

“我們(men)核心(xin)員工持股之后，確確實實真(zhen)(zhen)是把身家性(xing)命壓上去了，像我個人(ren)來講(jiang)，我所有財產(chan)不夠(gou)做擔保(bao)，最后是我老婆孩(hai)子一起(qi)做擔保(bao)。”李九鵬認為(wei)，由于“真(zhen)(zhen)金白銀”的投(tou)入，將自(zi)身命運與企業前(qian)途緊緊栓在一起(qi)，面(mian)對(dui)改革(ge)更加(jia)勇往直前(qian)。

“把(ba)所有的(de)家(jia)當(dang)投入就(jiu)沒有退路了，（只能）認認真真的(de)當(dang)家(jia)。” 劉紹勇在(zai)在(zai)談到上述情況時，曾用“家(jia)當(dang)”和“當(dang)家(jia)”的(de)關系作比(bi)喻。在(zai)他看來，混改(gai)的(de)難點(dian)在(zai)于“破(po)”，要在(zai)體制(zhi)機制(zhi)上實現突破(po)。

自混改以(yi)來，實現自我(wo)突破的(de)東(dong)航物流(liu)(liu)持續創出業績新高，2018年總(zong)營收及利潤同(tong)比(bi)分別增(zeng)長41.74%、34.58%。同(tong)時，負(fu)債(zhai)率降到52.27%，已優于世界(jie)一流(liu)(liu)航空物流(liu)(liu)企業資產負(fu)債(zhai)率75%的(de)平均水平。

在東航物流混改(gai)的(de)同時，東航集團和(he)東航股(gu)份也在不(bu)斷加大(da)混的(de)深(shen)入(ru)和(he)改(gai)的(de)力度。

2015年，東(dong)航(hang)集團(tuan)引進(jin)達(da)(da)美航(hang)空，成為最大境(jing)外單一股東(dong)。在李養(yang)民(min)(min)看來，達(da)(da)美是民(min)(min)航(hang)領(ling)域全球(qiu)排名前三的(de)公(gong)司，持股東(dong)航(hang)具有戰(zhan)略(lve)合作(zuo)意義(yi)，能夠促進(jin)東(dong)方航(hang)空進(jin)一步市場化、進(jin)一步增強(qiang)活力(li)，進(jin)一步提(ti)升(sheng)國際競爭能力(li)。

從2018年開始到(dao)2019年完成，東(dong)(dong)航和(he)均(jun)瑤集團實現了交叉持(chi)股(gu)(gu)，合作資金總額超過130億(yi)元。目(mu)前，均(jun)瑤集團已經(jing)成為東(dong)(dong)航最大的(de)民營股(gu)(gu)東(dong)(dong)。

“東(dong)(dong)航集團擁(yong)有全(quan)球大型(xing)航空公司中最年輕的(de)(de)機隊，運輸規模在全(quan)球航空公司中名列(lie)前十，多(duo)項經營(ying)指標位(wei)于全(quan)球同(tong)行業前列(lie)，體(ti)現了東(dong)(dong)航集團強大的(de)(de)經營(ying)能力(li)和經營(ying)效(xiao)率。”談及與東(dong)(dong)航合作的(de)(de)主要原因，均瑤集團董事(shi)長王均金表示。

未來，東航和(he)均(jun)瑤集團將立足各(ge)自優(you)勢，發揮(hui)戰略協同(tong)，開展全方位深度合作，共同(tong)為實現中國民航強(qiang)國夢勇(yong)擔使命(ming)，做出(chu)更大貢獻。這也將成為中國企業在(zai)“國民共進”中攜手共贏的一個縮(suo)影。

回顧(gu)東航自(zi)2014年圍繞(rao)轉型發展進(jin)行(xing)的(de)一(yi)系列改革舉措，與此前為擺脫生存(cun)困境而進(jin)行(xing)的(de)改革有(you)所(suo)區別，由于是(shi)主動求變，更加具有(you)戰略意義，也對(dui)企業產生了更加積極和深遠的(de)影響。

近年來，東(dong)航(hang)(hang)通(tong)過不斷尋覓“價值增(zeng)量(liang)”，以嶄新(xin)的姿(zi)態參與(yu)市場競爭，成為新(xin)的價值創造中心。隨著(zhu)企(qi)業(ye)實(shi)現轉型(xing)發展，東(dong)航(hang)(hang)實(shi)現的眼界逐漸(jian)放寬，將企(qi)業(ye)發展與(yu)國家戰(zhan)略相結(jie)合。

比如，為(wei)了貫(guan)徹落實國家(jia)“一(yi)帶一(yi)路”倡議和供給側改革，促進航(hang)空運輸及相關涉航(hang)產業(ye)(ye)(ye)健康發展(zhan)(zhan)，構建(jian)航(hang)空產業(ye)(ye)(ye)生態圈，2016年(nian)11月22日(ri)，東(dong)航(hang)設立東(dong)方航(hang)空產業(ye)(ye)(ye)投資有限公(gong)司，作為(wei)東(dong)航(hang)開展(zhan)(zhan)重大產業(ye)(ye)(ye)直(zhi)接投資和產業(ye)(ye)(ye)基金(jin)投資管理的運作平臺(tai)。

在改革發展過程中，除了(le)經(jing)濟(ji)責(ze)任(ren)，東航也全力承擔起國企應有的政治責(ze)任(ren)、社會責(ze)任(ren)。

在扶貧方面(mian)，東航投入了3.35億(yi)，通過(guo)16年(nian)努力幫助云南滄源縣(xian)、雙江(jiang)縣(xian)脫貧摘帽。社會公益(yi)方面(mian)，“愛(ai)在東航”大型公益(yi)活動(dong)自(zi)2010年(nian)起(qi)共開展(zhan)項目10500余個，關愛(ai)55萬人次。

在生態環保方面，東航(hang)打響了“藍天保衛戰(zhan)”，在亞(ya)洲率先實(shi)現駕駛艙無(wu)紙化(hua)綠(lv)色飛(fei)行，減碳成效相當于每年(nian)(nian)種(zhong)下15萬棵(ke)大樹(shu)；鼓(gu)勵精(jing)準飛(fei)行、優(you)(you)化(hua)航(hang)路，年(nian)(nian)節油(you)2萬噸；優(you)(you)化(hua)6種(zhong)主力機型，平(ping)均機齡5.39年(nian)(nian)，是全(quan)球規模航(hang)企(qi)中最年(nian)(nian)輕的機隊。

在抗震救災、海外救援(yuan)中，只要(yao)國家需要(yao)，作為央(yang)企的東(dong)(dong)航義(yi)無反顧，一馬(ma)當(dang)先。2017年(nian)黨(dang)的十九大(da)召開(kai)前夕(xi)，颶風(feng)“瑪麗亞”重創加勒(le)比海島國多米(mi)尼(ni)克，有400多名(ming)中國同(tong)胞受困。東(dong)(dong)航派(pai)了兩(liang)架飛機首次(ci)飛越大(da)西洋，在國慶當(dang)天把被困同(tong)胞接(jie)回了祖國。

“只要同(tong)胞有(you)難，國家(jia)一聲(sheng)令(ling)下，我們(men)會飛往(wang)世界任何一個角落(luo)，接你(ni)回國。”這是東航參與(yu)救援的機長(chang)講過的一句話。

2017年1月5日(ri)，東航(hang)迎來第(di)1億名旅客，這是(shi)東航(hang)60年發展歷程的一個重(zhong)要標(biao)記，同時也是(shi)新的起點。

“改革創新已經成為(wei)東航(hang)的基(ji)因。我們堅持(chi)抓創新就是抓發展(zhan)、謀(mou)創新就是謀(mou)未來，向國(guo)際化(hua)東航(hang)和互(hu)聯網化(hua)東航(hang)發展(zhan)，實現‘兩輪驅動’‘兩翼齊(qi)飛’。”在談到(dao)東航(hang)為(wei)實現轉型發展(zhan)而進行(xing)的主動求變，劉(liu)紹勇表(biao)示。

未來之戰：“世界一流、幸福東航”

“深化國有企(qi)業(ye)改革，發(fa)展(zhan)混合所有制(zhi)(zhi)經濟(ji)，培育具有全球競爭(zheng)力(li)(li)的(de)(de)世界一(yi)流企(qi)業(ye)”“全面(mian)增強國有經濟(ji)競爭(zheng)力(li)(li)、創新力(li)(li)、控制(zhi)(zhi)力(li)(li)、影(ying)響力(li)(li)、抗風險能力(li)(li)。”這是(shi)全面(mian)深化國企(qi)改革要達到(dao)的(de)(de)主要目(mu)的(de)(de)。

近年來，東航(hang)在(zai)多個洲(zhou)際航(hang)線(xian)市場上(shang)落子頻頻。比如聯(lian)合美(mei)國(guo)達(da)美(mei)航(hang)空(kong)入股法荷航(hang)，與澳(ao)航(hang)、日航(hang)在(zai)中澳(ao)、中日航(hang)線(xian)上(shang)全面合作，通過天合聯(lian)盟平臺與聯(lian)盟伙伴(ban)打造豐富(fu)的(de)(de)產品……通過將獲得的(de)(de)經(jing)驗融(rong)會(hui)到自身的(de)(de)各個環(huan)節(jie)，打通企業管理運營的(de)(de)“任督(du)二脈”。

同時，東(dong)航(hang)將校園(yuan)宣講招聘會開(kai)進了哈(ha)佛大學(xue)、倫敦(dun)大學(xue)和帝國理工大學(xue)等國外著名院(yuan)校，從全(quan)球(qiu)范(fan)圍招聘管(guan)理培訓(xun)生(sheng)。這正(zheng)是“打造世界一流航(hang)空服(fu)務集成(cheng)商(shang)”的(de)東(dong)航(hang)“人才強企”理念(nian)落地的(de)一部(bu)分。

在東航看來，實現全球范圍的資(zi)源配置，無論從提升企(qi)業效益、服務經濟大(da)局的發展維度(du)，還是從響應國家號召、按照“走出(chu)去”戰略參與全球競(jing)爭的責任維度(du)，都是自(zi)身作為央(yang)企(qi)所義不(bu)容(rong)辭的責任。

隨(sui)著(zhu)(zhu)自身改革的(de)(de)不斷(duan)深入，東航正向(xiang)著(zhu)(zhu)建設世界一流企(qi)業(ye)的(de)(de)目標不斷(duan)邁(mai)進。而隨(sui)著(zhu)(zhu)環境的(de)(de)不斷(duan)變化，東航對現階段所面臨的(de)(de)形勢進行了系統分析。

從全球(qiu)層面看，外部環境復雜嚴峻，各(ge)種(zhong)不(bu)確(que)(que)定(ding)性不(bu)穩(wen)定(ding)性因素增多，最大(da)的(de)不(bu)確(que)(que)定(ding)性依然是中美貿易摩擦。這對世界經(jing)濟與航空市場的(de)發展，對貨幣匯率與航空燃油(you)價(jia)格(ge)將產生重(zhong)大(da)影響(xiang)。

從(cong)行業層面看，大型航(hang)空公司之間通過并(bing)購重(zhong)組，規模越(yue)來(lai)越(yue)大，市場集中度越(yue)來(lai)越(yue)高；航(hang)空聯盟(meng)模式發(fa)生了重(zhong)大變化，航(hang)線聯營與股(gu)權合(he)作處于實質(zhi)支配地位，導致競合(he)格局(ju)更(geng)加復雜多變。

從(cong)企業自(zi)身(shen)看，東航(hang)的發展取得了長足進步，但(dan)在解決舊問題的同時(shi)，也出(chu)現很多(duo)前(qian)進中(zhong)的問題，有(you)些甚至(zhi)是制約公司發展的長期性、結構性難題。

劉紹勇認為，面對外部環境的(de)變化(hua)，關鍵是做好(hao)自己的(de)事(shi)情，以不變應萬變。而(er)敢(gan)于直面問題，刀刃(ren)向(xiang)內(nei)深化(hua)改革，正是東航能夠持續發展的(de)關鍵。

過(guo)去十年，東航在(zai)信息化方面下了大力(li)氣，迎頭(tou)趕(gan)上(shang)，成效很明顯，但存在(zai)前(qian)快(kuai)后慢問題，后期(qi)在(zai)方位感上(shang)有(you)所模糊，節奏感上(shang)有(you)所松懈，趕(gan)超效率上(shang)出現(xian)下降(jiang)傾向。

另一(yi)(yi)方(fang)面，東(dong)航從2016年開始啟動國際(ji)(ji)化戰(zhan)略，確定了(le)“發展、管理、人才、保障”四個努力方(fang)向(xiang)，取得了(le)一(yi)(yi)定的成績(ji)。但是，這一(yi)(yi)戰(zhan)略在(zai)推進過程中也存(cun)在(zai)“碎片(pian)化、不(bu)平(ping)衡”等現象(xiang)，在(zai)產品、服務等方(fang)面與國際(ji)(ji)化目標存(cun)在(zai)差距(ju)。

東航近百架寬體機全部具有空中WIFI功能

在東航“1232”發(fa)展思路中，“國際化、互聯網”化處于引領作用(yong)。面(mian)對上述(shu)問題(ti)，東航正進(jin)一步(bu)(bu)明(ming)晰整體(ti)、系(xi)統(tong)的路線圖和計劃表，通過(guo)進(jin)一步(bu)(bu)推進(jin)落實，與打造(zao)“世界一流”的愿景(jing)相匹配。

隨著中國經濟由高速增長階段轉向高質量(liang)發展(zhan)階段，面對(dui)新的發展(zhan)模式(shi)變革，東航并沒有(you)沉浸在前期積累的發展(zhan)經驗上，而是堅持與(yu)時俱進。

“東航有責任(ren)率先實(shi)現(xian)質量(liang)變(bian)革、效率變(bian)革、動力變(bian)革，為推動我(wo)國經(jing)濟實(shi)現(xian)高質量(liang)發展，為改革開放(fang)事業作(zuo)出新的(de)更大(da)貢獻。”在(zai)劉紹勇(yong)看來(lai)，這是東航為建(jian)設世界一流企業而需要修(xiu)煉的(de)內功。

激(ji)發基(ji)層改(gai)革(ge)活力(li)，使(shi)改(gai)革(ge)成為(wei)全體員工的改(gai)革(ge)，讓每位(wei)員工都身(shen)心舒暢地(di)參(can)與改(gai)革(ge)，這是東航能夠源(yuan)源(yuan)不斷獲得改(gai)革(ge)內生動力(li)的原因之一。

東(dong)航將“幸(xing)(xing)福東(dong)航”作為(wei)企(qi)業的戰略目標，設(she)計了“幸(xing)(xing)福東(dong)航”指(zhi)標體系和建設(she)實施推(tui)進指(zhi)導(dao)意見。從2014年開始，東(dong)航每(mei)年組織(zhi)“幸(xing)(xing)福東(dong)航”指(zhi)數測評，先后(hou)有(you)34.8萬多人次的員工參加。

近年來，東(dong)航(hang)(hang)通(tong)過“幸福東(dong)航(hang)(hang)”建設，不斷豐富(fu)員(yuan)(yuan)工(gong)關愛(ai)(ai)項目，建成(cheng)(cheng)了職(zhi)工(gong)服務中(zhong)心、員(yuan)(yuan)工(gong)服務網、職(zhi)工(gong)之家等(deng)一系列員(yuan)(yuan)工(gong)關愛(ai)(ai)平臺，推出了“關愛(ai)(ai)飛(fei)行”、“心系一線”等(deng)主題關愛(ai)(ai)行動，建成(cheng)(cheng)開放了東(dong)航(hang)(hang)圖書(shu)館，為東(dong)航(hang)(hang)職(zhi)工(gong)特種重(zhong)病互助(zhu)保障計(ji)劃提升補助(zhu)額(e)度，不斷擴大(da)女職(zhi)工(gong)大(da)病互助(zhu)基(ji)金的(de)覆蓋面(mian)，建成(cheng)(cheng)46家“愛(ai)(ai)心媽媽小(xiao)屋”。

東航還連續舉辦了四(si)期(qi)幸福東航心理(li)管(guan)理(li)師培訓(xun)，每(mei)年開展(zhan)員工EAP（員工幫助計(ji)劃(hua)）輔導，幫助東航的基(ji)層管(guan)理(li)者提(ti)升溝通關(guan)愛(ai)能力，幫助員工提(ti)升心理(li)健康水平(ping)。

“幸(xing)福東(dong)(dong)航(hang)(hang)”建設也嵌入了(le)東(dong)(dong)航(hang)(hang)的企業(ye)管理、融入了(le)東(dong)(dong)航(hang)(hang)的各項工作(zuo)，從不同(tong)維度同(tong)步發力，激勵支持東(dong)(dong)航(hang)(hang)員工更積(ji)極主(zhu)動地追求職業(ye)成(cheng)長、投身企業(ye)發展(zhan)。

依托這些舉措(cuo)，東(dong)(dong)航在員工中開展的“幸福(fu)東(dong)(dong)航”指數(shu)測評(ping)呈現逐年走高的態勢(shi)。在劉(liu)紹勇看來，將“幸福(fu)東(dong)(dong)航”與(yu)“世界一流”進行雙(shuang)目標驅動(dong)，可以實現同頻共振、相(xiang)輔(fu)相(xiang)成。

“幸(xing)福(fu)東(dong)航(hang)”建設啟動以(yi)來的(de)(de)五(wu)(wu)年(nian)間，東(dong)航(hang)實現的(de)(de)盈利(li)是上(shang)一個五(wu)(wu)年(nian)的(de)(de)9.6倍(bei)，進(jin)入了東(dong)航(hang)發展歷史上(shang)的(de)(de)最好時(shi)期(qi)，也(ye)使得“世界一流 ”前景可期(qi)。

從最(zui)早的飛播造林、送醫送藥，到(dao)后來大(da)規模的抗震救災，再到(dao)大(da)規模的國際(ji)馳援(yuan)；從2003年(nian)(nian)開始(shi)定點扶貧云南(nan)雙江(jiang)、滄(cang)源兩縣，到(dao)2010年(nian)(nian)推出“愛在東航”大(da)型公(gong)益活動(dong)，再到(dao)2012年(nian)(nian)正式提出建設“幸福東航”……讓改革成果惠及大(da)眾(zhong)，充分體現了東航作為央企的使命(ming)與擔當。

在取(qu)得階段性成果(guo)的同時，東(dong)航也在思考，下一階段應(ying)該怎么做(zuo)？

“成(cheng)(cheng)為(wei)黨和國(guo)家最可(ke)信(xin)賴的依靠力量，成(cheng)(cheng)為(wei)堅決(jue)貫徹(che)執(zhi)行黨中央決(jue)策(ce)部署的重要(yao)力量，成(cheng)(cheng)為(wei)貫徹(che)新(xin)發展理(li)念、全(quan)面深化(hua)改(gai)革的重要(yao)力量……”在(zai)全(quan)國(guo)國(guo)有企業(ye)(ye)黨的建設工作(zuo)(zuo)會(hui)議(yi)上，習近平總(zong)書(shu)記對(dui)國(guo)有企業(ye)(ye)作(zuo)(zuo)出的新(xin)的歷史定位。

要真正成為上述的“六個力(li)量”，最根(gen)本的一條就是(shi)堅持(chi)黨(dang)的領導(dao)、加強黨(dang)的建設。

2019年1月，通過對黨的(de)十(shi)九大精神(shen)和習(xi)(xi)近平總書記(ji)(ji)的(de)重要指示精神(shen)進一步學習(xi)(xi)領會，東航集團黨組提出(chu)“不(bu)忘初心再出(chu)發，牢記(ji)(ji)使命再奮進”。這(zhe)標志著東航從“黃金十(shi)年”進入新的(de)發展階段(duan)。

2019年5月(yue)31日(ri)，黨中(zhong)央召開“不忘初心、牢記使命”主題教育工(gong)作會議，習(xi)近平總書記發表重要講話(hua)。

本次會(hui)議之后(hou)，國務(wu)院(yuan)國資委(wei)(wei)黨委(wei)(wei)迅速召(zhao)開(kai)會(hui)議學習傳達習近平總書記重(zhong)要講話(hua)精神，對(dui)委(wei)(wei)管中(zhong)央企業、委(wei)(wei)直屬機關以及聯系的行(xing)業協(xie)會(hui)開(kai)展主題教育(yu)進行(xing)全方位動員(yuan)部署(shu)。

國務院(yuan)國資委黨委書記(ji)、主(zhu)任(ren)(ren)郝(hao)鵬表(biao)示，習近平總書記(ji)精辟論(lun)述了主(zhu)題(ti)(ti)教(jiao)育(yu)(yu)的(de)重大意義，深刻(ke)闡明了主(zhu)題(ti)(ti)教(jiao)育(yu)(yu)的(de)總要求(qiu)(qiu)、目標任(ren)(ren)務和重點(dian)措施，為全黨開展主(zhu)題(ti)(ti)教(jiao)育(yu)(yu)指明了方向、提供(gong)了根本(ben)遵循。郝(hao)鵬強調，要全面貫(guan)徹黨中央部署要求(qiu)(qiu)，緊密結合(he)企業實(shi)際(ji)，扎實(shi)推(tui)動主(zhu)題(ti)(ti)教(jiao)育(yu)(yu)深入開展。

黨的(de)十八大(da)以(yi)來(lai)，東航(hang)集(ji)團黨組始終把(ba)堅持黨的(de)領導、全面加強黨的(de)建(jian)設(she)(she)擺在首要位置。黨的(de)十九大(da)以(yi)來(lai)，東航(hang)持續加強黨的(de)建(jian)設(she)(she)，開展“星級飛行員”“黨員-機(ji)長雙培養”“客艙微(wei)黨課”等具有東航(hang)特(te)色的(de)黨建(jian)創(chuang)新活動，持續推進(jin)“藍天黨小組”項目，確(que)保航(hang)線開辟(pi)到哪(na)里(li)，黨的(de)建(jian)設(she)(she)就延伸到哪(na)里(li)。

劉紹勇認為(wei)，開展“不(bu)忘初心、牢記使命”主題(ti)教育活動(dong)，是東航實(shi)現黨的(de)(de)十九(jiu)大確定的(de)(de)目標任務(wu)、加快打(da)造(zao)具(ju)有全球競爭(zheng)力世界一(yi)流企(qi)業的(de)(de)迫切需要。

“黃金十年磨一劍，我們有(you)(you)勇(yong)氣(qi)、有(you)(you)決心、有(you)(you)辦法、有(you)(you)信心去突破瓶頸(jing)，重整行(xing)裝再(zai)出(chu)發(fa)，進行(xing)‘二次創業’。”在東航召開的“不忘初心、牢記使命”主(zhu)題教育動(dong)員大會上，劉紹勇(yong)表示。

雄關漫(man)道真如(ru)鐵，而今邁(mai)步從頭(tou)越。在主(zhu)題教育洗禮(li)之下，東航重整行(xing)裝(zhuang)，從“心”出發，開啟新(xin)時代高質量發展(zhan)新(xin)階段，向著(zhu)建設“世界一(yi)流、幸福東航”的(de)目標堅定邁(mai)進(jin)。（策劃 閆永 郭大鵬 執行(xing) 任騰飛）