文章來(lai)源：《國資報告(gao)》雜志 發布時間：2021-03-08
東北地(di)區是中國的(de)老工業基地(di)，這里許多誕(dan)生于計(ji)劃(hua)經濟(ji)(ji)年代的(de)國有企(qi)業，有著相(xiang)似的(de)特征——建廠早(zao)，歷史(shi)包袱重(zhong)(zhong)，在市場經濟(ji)(ji)深入發展，和中外(wai)經濟(ji)(ji)快速(su)融合的(de)大(da)趨勢下，企(qi)業的(de)體制機制、思想觀念與環境不(bu)相(xiang)適應，企(qi)業的(de)發展速(su)度(du)受到(dao)了嚴重(zhong)(zhong)制約(yue)。
位(wei)于吉(ji)林省(sheng)長春市、中國兵器工業(ye)集(ji)團（以(yi)下(xia)簡稱中國兵器）所屬(shu)的東(dong)北工業(ye)集(ji)團有限公司(si)（以(yi)下(xia)簡稱東(dong)工集(ji)團），曾經就(jiu)是這類國有企業(ye)中的一(yi)員。
2004年以(yi)(yi)來，以(yi)(yi)中國兵器(qi)市場化選聘于中赤出任(ren)東工(gong)集(ji)團(tuan)總經理(li)為契機(ji)，東工(gong)集(ji)團(tuan)開(kai)啟了一場連續15年的改(gai)革征程，涵蓋(gai)了三項(xiang)制度改(gai)革、國有資本布局優化調(diao)整、提(ti)升管理(li)能力和水平等(deng)諸多(duo)方(fang)面(mian)。從2004年到(dao)(dao)2018年，東工(gong)集(ji)團(tuan)的收入規模由不足5億元(yuan)增(zeng)(zeng)長到(dao)(dao)82億元(yuan)以(yi)(yi)上(shang)，利(li)潤由不足600萬(wan)元(yuan)增(zeng)(zeng)長到(dao)(dao)3億元(yuan)。
15年來，東工集團通過把握國家和(he)地方的(de)(de)政策機遇，發(fa)揚企(qi)(qi)業家精神，激活企(qi)(qi)業自身(shen)的(de)(de)改革能動性，從(cong)一個困難重重的(de)(de)傳統國有企(qi)(qi)業，轉變成充滿生機和(he)活力(li)的(de)(de)現代國有企(qi)(qi)業，實現了企(qi)(qi)業的(de)(de)創新圖強和(he)快速發(fa)展，也闖出了一條東北地區國有企(qi)(qi)業的(de)(de)改革振興之路。
困境求生
東(dong)(dong)工(gong)集(ji)團的前身(shen)是東(dong)(dong)北光學(xue)(xue)儀器廠(chang)（代(dai)號228廠(chang)），創建于1956年(nian)，是國家“一五”期間(jian)156個重點工(gong)程(cheng)之(zhi)一，定點生產軍用光學(xue)(xue)產品(pin)。1997年(nian)與吉林汽(qi)車制(zhi)動器廠(chang)重組為(wei)吉林東(dong)(dong)光集(ji)團有(you)限公司，2011年(nian)與吉林江北機械制(zhi)造有(you)限公司重組為(wei)東(dong)(dong)工(gong)集(ji)團。
誕(dan)生于計劃經(jing)濟(ji)年代的東工集(ji)團，和其他很多東北地(di)區的國有企(qi)業(ye)一樣，為(wei)了(le)解決來自全國各地(di)職工的生活、家屬就(jiu)業(ye)等若干(gan)問題，在發展中成為(wei)了(le)社會職能無(wu)所(suo)不(bu)包的企(qi)業(ye)。
上(shang)世(shi)紀90年代，東(dong)工集團在整體(ti)兼并(bing)吉林汽車制動(dong)器廠(chang)過程(cheng)中，雖(sui)然實現了產品優勢(shi)的(de)互補，和產業(ye)規模(mo)的(de)擴大，但將對(dui)方(fang)的(de)歷(li)史遺(yi)留問題(ti)和債務也一并(bing)接收，形成了新的(de)包袱(fu)。
2001年中國加入世界貿易組織前后(hou)，國內汽車產(chan)業(ye)對世界擴大開放，以快速融入全球一體化環境中，國外(wai)汽車及零部件(jian)紛(fen)紛(fen)進入國內，國際化競爭日益激烈(lie)。東工集團則在各種(zhong)歷史遺留問題纏繞的同時，還面臨著(zhu)體制機(ji)(ji)制、思想觀念(nian)與市場(chang)經濟不相(xiang)適應的問題，不但沒有抓住行業(ye)發展機(ji)(ji)遇，反而因(yin)為看不清(qing)發展方向，產(chan)品打不開市場(chang)，企業(ye)經營下(xia)滑，處于虧損邊緣。
到2003年時(shi)，東工(gong)集團已經(jing)從盈利2600萬元，陷入到只有600萬元微利的(de)(de)局面(mian)。員工(gong)人心不(bu)穩，經(jing)常出(chu)現集體上訪現象。一(yi)(yi)個曾(ceng)經(jing)為新中國(guo)的(de)(de)安全與建設作出(chu)重要貢獻(xian)的(de)(de)功勛企業，像許多面(mian)臨調整的(de)(de)東北傳(chuan)統國(guo)企一(yi)(yi)樣，掙扎在瀕死邊緣。
為了(le)解決(jue)東(dong)(dong)工(gong)集團的(de)(de)問題，中(zhong)國(guo)兵(bing)(bing)(bing)(bing)器決(jue)定從系統(tong)外引進一位職業經理(li)(li)人，以實現“跳出兵(bing)(bing)(bing)(bing)器看(kan)兵(bing)(bing)(bing)(bing)器，跳出東(dong)(dong)工(gong)看(kan)東(dong)(dong)工(gong)”的(de)(de)目標。2004年，通過市(shi)場化選聘，中(zhong)國(guo)兵(bing)(bing)(bing)(bing)器選擇了(le)有(you)多年國(guo)有(you)企業管理(li)(li)經驗，又有(you)民營企業市(shi)場化敏捷(jie)思維(wei)的(de)(de)于中(zhong)赤擔(dan)任東(dong)(dong)工(gong)集團總(zong)經理(li)(li)，由(you)此拉開了(le)東(dong)(dong)工(gong)集團的(de)(de)改革大幕。
卸包袱 實現企業輕裝上陣
改(gai)革千(qian)頭萬緒，從何(he)處著(zhu)手？于(yu)中(zhong)赤帶領班子，認真梳理計劃經濟(ji)年代遺留的(de)企(qi)業積弊和歷史問題(ti)，決定(ding)先從卸(xie)包(bao)袱(fu)開始(shi)，以(yi)實現企(qi)業的(de)輕裝上(shang)陣。
在上(shang)任(ren)后不到(dao)一年的時間(jian)里，于中赤帶(dai)領同事，快速(su)將(jiang)南北(bei)廠區(qu)的兩個供暖系統移(yi)交給了長春熱力(li)集團(tuan)，這種(zhong)工作作風和市場形(xing)象(xiang)，為東工集團(tuan)的改(gai)革(ge)打開了新局(ju)面。
以此為起點，東工集(ji)團以快(kuai)刀斬亂麻之勢，快(kuai)速、低成本地(di)實現了困(kun)擾(rao)企(qi)業(ye)多年，與生(sheng)產經營無關的(de)供水、供電、供熱等“三供”職(zhi)能向(xiang)社會的(de)移(yi)交。
東(dong)工集團后來(lai)算了(le)一筆賬(zhang)，2004年(nian)用不到8000萬(wan)元完(wan)成的“三供”職能(neng)移交，到2015年(nian)就(jiu)要8億元才能(neng)完(wan)成，扣除(chu)國家(jia)補貼部分(fen)，改(gai)革起(qi)碼(ma)為(wei)東(dong)工集團省了(le)5個億。
用同(tong)樣的(de)魄(po)力和(he)思路，于中赤又帶領班子(zi)，快速解決了(le)企業(ye)辦社會的(de)其他(ta)問題，剝(bo)離(li)了(le)職(zhi)工(gong)醫院(yuan)、子(zi)弟(di)學校、幼兒園、派出所(suo)、網絡公(gong)司(si)(si)、通(tong)訊公(gong)司(si)(si)等，撤銷(xiao)了(le)技工(gong)學校，關(guan)停注(zhu)銷(xiao)了(le)實業(ye)公(gong)司(si)(si)、貿易公(gong)司(si)(si)、商場、豆(dou)腐坊、糧店(dian)、液化氣(qi)站等一批小三產企業(ye)，總計清理了(le)23個單位，減員2000余人。2016到2018年(nian)，東工(gong)集團(tuan)又在國家(jia)政策支(zhi)持下(xia)，將3個職(zhi)工(gong)家(jia)屬區的(de)物業(ye)管理全(quan)部(bu)完成移交。
東工集(ji)團就是這樣通過不斷的改革(ge)，持續(xu)減輕企(qi)(qi)業(ye)非(fei)經營(ying)性負擔(dan)，完成了純經營(ying)型(xing)的新企(qi)(qi)業(ye)架(jia)構(gou)的搭(da)建，實現了企(qi)(qi)業(ye)的輕裝(zhuang)上陣和快速發(fa)展。
“三項制度”改革 激發動力
解決歷史(shi)遺留問(wen)題(ti)，實現了企業(ye)的輕裝上陣，但要(yao)(yao)想讓東(dong)工(gong)集團進一(yi)步發展，還需要(yao)(yao)激發企業(ye)的動力。
2005年，在于中(zhong)赤帶領(ling)下，東工(gong)集團廢除了腦體倒掛的工(gong)資分(fen)(fen)配(pei)辦(ban)法，建立了市場化的分(fen)(fen)配(pei)辦(ban)法。新的分(fen)(fen)配(pei)辦(ban)法產生了新的導向和激勵(li)作用。首(shou)先是建立了以(yi)崗定(ding)薪(xin)、以(yi)效定(ding)薪(xin)、收入能增(zeng)能減的多維度(du)薪(xin)酬分(fen)(fen)配(pei)機制，使(shi)收入向創(chuang)造力(li)強(qiang)的科(ke)研人員、營銷人員、優秀管理(li)人員和一(yi)線(xian)高技能人員傾斜(xie)，拉開(kai)了分(fen)(fen)配(pei)的差距。
其次是(shi)建立(li)了以促進(jin)價值(zhi)創(chuang)造(zao)為核(he)心的績效(xiao)考核(he)機(ji)制，并(bing)不(bu)斷(duan)調整完(wan)善，營造(zao)了“人人擔責任，人人扛指(zhi)標，人人被考核(he)，人人都成事”的企業范圍(wei)，激(ji)勵(li)每一(yi)位員工都在崗位上做出實績。
最后是逐(zhu)步(bu)建立了短期(qi)激勵(li)(li)和中長期(qi)激勵(li)(li)相結合的(de)激勵(li)(li)制(zhi)度，包括(kuo)實施虛擬(ni)股(gu)權制(zhi)度、核(he)(he)心人員(yuan)持股(gu)等市場(chang)化辦法。新的(de)分配(pei)激勵(li)(li)辦法，調動(dong)了核(he)(he)心人員(yuan)的(de)工作積極性，使大(da)家能(neng)夠不斷提升能(neng)力(li)，創造業績。
三(san)項制度改(gai)革(ge)除了方案設計，執行是(shi)(shi)左右改(gai)革(ge)成效的關鍵。面對關系到(dao)每(mei)個人切身利益(yi)的改(gai)革(ge)，于(yu)中赤(chi)的做法是(shi)(shi)，堅(jian)持原則(ze)，絕不含糊。
有(you)一(yi)次東(dong)工(gong)集團的(de)(de)(de)領導班子(zi)集體(ti)討論一(yi)項薪酬(chou)調整方案，根據測算，80%的(de)(de)(de)職工(gong)要(yao)(yao)調高工(gong)資(zi)，最高的(de)(de)(de)要(yao)(yao)增1000多元(yuan)，而20%的(de)(de)(de)職工(gong)要(yao)(yao)調低工(gong)資(zi)，最多的(de)(de)(de)要(yao)(yao)減500多元(yuan)。
有(you)(you)的(de)(de)班子成(cheng)員(yuan)認為(wei)，1000元的(de)(de)增薪(xin)和500元的(de)(de)減薪(xin)，幅度都有(you)(you)些(xie)大，增的(de)(de)皆大歡喜，減的(de)(de)卻(que)難(nan)做工(gong)作。為(wei)了便(bian)于執行，有(you)(you)人提出了這(zhe)樣(yang)(yang)的(de)(de)方案，即漲(zhang)的(de)(de)照(zhao)漲(zhang)，減的(de)(de)不(bu)動，待下次增薪(xin)時自動抹(mo)平(ping)，這(zhe)樣(yang)(yang)既(ji)沒有(you)(you)影響高崗位(wei)、增薪(xin)者的(de)(de)積極性，也照(zhao)顧了低崗位(wei)、減薪(xin)者的(de)(de)面子。
不(bu)過，在于(yu)中(zhong)赤(chi)的(de)堅持和(he)推動(dong)下，東(dong)工(gong)集(ji)團選擇了(le)按原(yuan)調薪方案執(zhi)行，讓更多人看(kan)到了(le)領導層改革的(de)決心。在15年的(de)時間里，東(dong)工(gong)集(ji)團就(jiu)是(shi)通(tong)過這樣的(de)堅持和(he)努力(li)，持續進行企業(ye)的(de)三(san)項制度改革，激發了(le)企業(ye)的(de)生(sheng)機和(he)員(yuan)工(gong)的(de)動(dong)力(li)，也讓東(dong)工(gong)集(ji)團能(neng)夠(gou)更好(hao)地(di)適應(ying)市場變化和(he)發展的(de)需(xu)要。
資本運營 實現跨越式發展
2004年，于中(zhong)赤(chi)擔任東工集團總經理時(shi)，企業的(de)年銷售收入(ru)(ru)只有4.8億元(yuan)，而(er)中(zhong)國兵器給于中(zhong)赤(chi)這位(wei)系(xi)統內第一位(wei)職業經理人設定的(de)經營目(mu)標，是銷售收入(ru)(ru)年均增長20%。
2004年(nian)，是汽(qi)車零(ling)配件全行業由井噴(pen)轉入低(di)谷的(de)時期，主機廠也不過只有5%的(de)上升空間，且不斷壓低(di)零(ling)配件價格(ge)，原(yuan)材料則在漲(zhang)價。而東工(gong)集(ji)團(tuan)的(de)兩種主導民品——汽(qi)車離合器和(he)制動器，規模和(he)市(shi)場難以擴展，無(wu)法對年(nian)增長20%的(de)經(jing)營目標提供(gong)支撐。
此(ci)前經(jing)營管理(li)企業的(de)經(jing)驗和戰(zhan)略(lve)把控能(neng)力，讓于中赤意識到(dao)，產品運營只(zhi)能(neng)支撐企業的(de)常規(gui)發展速度(du)，而要滿足(zu)年增長率超(chao)過(guo)20%的(de)跨越式發展需(xu)求，就必須另(ling)辟(pi)蹊徑，用(yong)資(zi)本運營的(de)手段(duan)去實現目標(biao)。
在對企業進行調(diao)研(yan)后，于中赤(chi)提出(chu)(chu)了(le)振興東工(gong)集(ji)團的資本(ben)(ben)運(yun)營、低(di)(di)成本(ben)(ben)擴(kuo)張戰(zhan)略。他(ta)認(ren)為，東工(gong)集(ji)團吸引(yin)國(guo)內(nei)外市場與資本(ben)(ben)的技術(shu)、產品和資源優勢并不突出(chu)(chu)，要(yao)打資本(ben)(ben)運(yun)營這(zhe)張牌，需要(yao)面向(xiang)國(guo)內(nei)，科學應(ying)用低(di)(di)成本(ben)(ben)擴(kuo)張戰(zhan)術(shu)，才能出(chu)(chu)奇制勝。
收購吉(ji)(ji)林(lin)瑞(rui)寶車(che)燈(deng)公(gong)司(si)（以下簡稱瑞(rui)寶車(che)燈(deng)），是東工(gong)集團打響的(de)資(zi)本運營第一(yi)槍(qiang)。瑞(rui)寶車(che)燈(deng)是中(zhong)國一(yi)汽的(de)全資(zi)子公(gong)司(si)——吉(ji)(ji)林(lin)輕型車(che)廠剝離的(de)零部件企業之一(yi)，主營汽車(che)車(che)燈(deng)、安全帶、升(sheng)降器等產品。
東工集(ji)(ji)(ji)團的(de)前身(shen)是光學企(qi)業，與(yu)汽車車燈有技(ji)術(shu)關聯及產(chan)品相似(si)性，加上瑞寶車燈的(de)產(chan)品層(ceng)次(ci)相對較高(gao)，企(qi)業相關條(tiao)件(jian)也符合(he)東工集(ji)(ji)(ji)團的(de)兼(jian)并(bing)收購(gou)標準，因此在(zai)首批待(dai)選的(de)40多家企(qi)業中脫穎而出，成為(wei)東工集(ji)(ji)(ji)團實際(ji)操作的(de)第(di)一(yi)個收購(gou)企(qi)業。
經過反復談(tan)判，2005年6月(yue)，東(dong)工集(ji)團出資(zi)(zi)3825萬元，主導了瑞寶車燈的改制，不僅出色完成了東(dong)工集(ji)團擴張(zhang)的第一單，還展示了央企的責(ze)任與擔當——在3825萬元的出資(zi)(zi)中，有2088萬元是(shi)用(yong)于瑞寶車燈員工安置的費用(yong)。
用5個月的(de)(de)(de)時間重(zhong)組了(le)瑞(rui)寶(bao)車燈(deng)以(yi)后，東(dong)工集(ji)團又(you)利(li)(li)用政(zheng)府的(de)(de)(de)土地補償金(jin)(jin)和自籌資(zi)(zi)金(jin)(jin)，對(dui)瑞(rui)寶(bao)車燈(deng)進行了(le)搬(ban)遷(qian)改(gai)造，使其從能力到(dao)形象(xiang)發生了(le)明顯(xian)變(bian)化。其后，東(dong)工集(ji)團又(you)為瑞(rui)寶(bao)車燈(deng)尋找(zhao)到(dao)了(le)技術(shu)實力雄厚的(de)(de)(de)合作伙伴——上海小糸車燈(deng)公司，快速提升(sheng)了(le)瑞(rui)寶(bao)車燈(deng)的(de)(de)(de)技術(shu)水(shui)平與盈(ying)利(li)(li)能力。2005年(nian)銷(xiao)售收(shou)入(ru)不(bu)足500萬元、處于虧損狀態的(de)(de)(de)瑞(rui)寶(bao)車燈(deng)，如今已經是北方汽車市場的(de)(de)(de)車燈(deng)產銷(xiao)主力，2018年(nian)有望實現(xian)(xian)銷(xiao)售收(shou)入(ru)13億元，利(li)(li)潤4000萬元。東(dong)工集(ji)團當初的(de)(de)(de)3825萬元的(de)(de)(de)出資(zi)(zi)，已經成為2億元的(de)(de)(de)凈(jing)資(zi)(zi)產，實現(xian)(xian)了(le)國有資(zi)(zi)產的(de)(de)(de)保值增值，也(ye)體現(xian)(xian)了(le)資(zi)(zi)本運營的(de)(de)(de)價值。
以此為起點，東(dong)(dong)工(gong)集團又(you)先(xian)后兼并重組了(le)(le)(le)國內(nei)(nei)汽車(che)飛輪(lun)行業(ye)(ye)(ye)規模最大(da)的(de)企業(ye)(ye)(ye)——吉林大(da)華公司，大(da)型車(che)橋企業(ye)(ye)(ye)——山東(dong)(dong)蓬翔(xiang)公司，國內(nei)(nei)連桿行業(ye)(ye)(ye)規模最大(da)的(de)企業(ye)(ye)(ye)——白城中(zhong)一公司等(deng)，使東(dong)(dong)工(gong)集團快速增加了(le)(le)(le)4個成熟產品(pin)，獲得了(le)(le)(le)技術和市場渠道(dao)，及國外的(de)供貨(huo)渠道(dao)，實現了(le)(le)(le)產品(pin)外銷零的(de)突(tu)破(po)。
2013年以來，隨著國(guo)(guo)(guo)家“一(yi)帶(dai)一(yi)路”倡議的(de)(de)提出，和(he)東工(gong)(gong)集(ji)(ji)團(tuan)資(zi)本(ben)運營經驗(yan)的(de)(de)不斷積累，東工(gong)(gong)集(ji)(ji)團(tuan)開(kai)始轉戰國(guo)(guo)(guo)際市(shi)場(chang)，連續收(shou)購(gou)了(le)德爾福公司剝(bo)離的(de)(de)汽(qi)車(che)(che)(che)接收(shou)系統和(he)汽(qi)車(che)(che)(che)轉向管(guan)柱開(kai)關系統兩個汽(qi)車(che)(che)(che)電子(zi)(zi)業(ye)(ye)(ye)務(wu)模塊，使東工(gong)(gong)集(ji)(ji)團(tuan)由以機(ji)械類汽(qi)車(che)(che)(che)零部件產品研發為(wei)主(zhu)的(de)(de)企業(ye)(ye)(ye)，快(kuai)速升級為(wei)同時掌握汽(qi)車(che)(che)(che)電子(zi)(zi)技術的(de)(de)全能企業(ye)(ye)(ye)，獲得了(le)寶馬、奔馳等(deng)海(hai)外一(yi)流的(de)(de)市(shi)場(chang)渠道(dao)，成為(wei)在海(hai)外有(you)投資(zi)企業(ye)(ye)(ye)、有(you)產業(ye)(ye)(ye)布局、有(you)成熟員工(gong)(gong)隊伍的(de)(de)跨國(guo)(guo)(guo)經營型(xing)企業(ye)(ye)(ye)。
今(jin)天的(de)東工集團(tuan)，分子公司由2004年的(de)4家(jia)增(zeng)加(jia)到(dao)12家(jia)，產業基地(di)由長春市擴展到(dao)國(guo)內7省10地(di)和(he)海外8個國(guo)家(jia)，企業收入規(gui)模(mo)由不足5億(yi)元(yuan)增(zeng)長到(dao)80億(yi)元(yuan)以上，利(li)潤由不足600萬元(yuan)增(zeng)加(jia)到(dao)3億(yi)元(yuan)，通過資本運(yun)作，東工集團(tuan)不斷(duan)做(zuo)大做(zuo)強做(zuo)優，實現了(le)企業的(de)跨越式發展。
提升管理能力 增強內功
隨著兼并重(zhong)組的(de)(de)推進(jin)，不同產權、不同地域、不同發(fa)展背景的(de)(de)企(qi)業和(he)經(jing)營者陸續進(jin)入東工集(ji)團，管理(li)覆蓋面(mian)和(he)管理(li)難度(du)加大，提(ti)升企(qi)業的(de)(de)管理(li)能力和(he)水平(ping)勢(shi)在必行。
2006年，東工集(ji)團開始探索研究集(ji)團型企(qi)業管(guan)控體制(zhi)的建設，并(bing)逐步形成了(le)戰略管(guan)控型的分層(ceng)管(guan)理(li)模式。這一模式的主要(yao)特(te)點是，集(ji)團總部(bu)層(ceng)面實施戰略管(guan)理(li)、體系化管(guan)理(li)，及技術和營銷(xiao)資源(yuan)的配置，分子公(gong)司層(ceng)面則按(an)照總部(bu)的戰略安排和管(guan)控，各自(zi)直接面對(dui)市(shi)場，獨立實施日常管(guan)理(li)和經營活動，獨立承(cheng)擔經營責任與管(guan)理(li)風(feng)險，并(bing)擁有靈(ling)活應(ying)對(dui)市(shi)場的自(zi)主空間和權力。
這(zhe)一體(ti)制(zhi)的建(jian)立，使集團(tuan)對(dui)分子公司管控(kong)更加靈活，也(ye)充分調動了(le)分子公司謀發展的積極(ji)性。該管理(li)創新(xin)模式(shi)也(ye)先后獲得(de)了(le)吉(ji)林省首屆(jie)工業企業管理(li)創新(xin)獎和(he)第十(shi)九(jiu)屆(jie)國家現代化企業管理(li)創新(xin)成(cheng)果一等獎。
2008年(nian)，受國際金(jin)融危機影響，汽車零配件銷售(shou)進(jin)入低迷，原材(cai)料、能源價(jia)格和人工(gong)成本則快(kuai)速上漲，于(yu)中赤(chi)認識到，外部經(jing)營環境的(de)(de)(de)惡化(hua)，也(ye)是(shi)挖掘管(guan)理(li)潛(qian)力，靠內(nei)生動力實(shi)現發展的(de)(de)(de)契機。經(jing)過學習和研究(jiu)，于(yu)中赤(chi)提(ti)出了在全集團引入全價(jia)值鏈(lian)、體系(xi)化(hua)的(de)(de)(de)精(jing)益管(guan)理(li)的(de)(de)(de)要(yao)求(qiu)，并(bing)指導(dao)管(guan)理(li)部門結合企業實(shi)際，制定出推(tui)行精(jing)益管(guan)理(li)的(de)(de)(de)具體計(ji)劃。
2008年(nian)，東(dong)工(gong)集團(tuan)成(cheng)(cheng)立了(le)(le)精(jing)(jing)益與智能制(zhi)造管(guan)理部門，并制(zhi)定了(le)(le)四(si)個三年(nian)的精(jing)(jing)益管(guan)理規劃。如今(jin)，東(dong)工(gong)集團(tuan)的精(jing)(jing)益管(guan)理已經完成(cheng)(cheng)了(le)(le)三個三年(nian)計劃，第四(si)個三年(nian)計劃正在(zai)推進中。截止(zhi)到2018年(nian)底，東(dong)工(gong)集團(tuan)建成(cheng)(cheng)了(le)(le)103條(tiao)精(jing)(jing)益U型(xing)線(xian)(xian)(xian)，65%的產(chan)(chan)線(xian)(xian)(xian)實現了(le)(le)標(biao)準作業和(he)快速換模(mo)改(gai)善，46%的產(chan)(chan)線(xian)(xian)(xian)完成(cheng)(cheng)了(le)(le)自動化改(gai)造，建成(cheng)(cheng)了(le)(le)39條(tiao)自動化生產(chan)(chan)線(xian)(xian)(xian)，9條(tiao)精(jing)(jing)益智能生產(chan)(chan)線(xian)(xian)(xian)，1個吉林省智能工(gong)廠(chang)示范項(xiang)目。
精益管理使東(dong)(dong)工(gong)(gong)集團(tuan)的很多經(jing)營管理指標得到改善(shan)。自2008年(nian)以(yi)來，東(dong)(dong)工(gong)(gong)集團(tuan)單(dan)位能耗下降(jiang)39%，億元收入庫存降(jiang)低32%，質量損失率(lv)年(nian)均下降(jiang)12%，質量改善(shan)創(chuang)造價值(zhi)8000萬元以(yi)上，十(shi)(shi)年(nian)來合理化建議(yi)、小(xiao)改小(xiao)革等節約和創(chuang)造價值(zhi)5.5億元。與“十(shi)(shi)一五”末(mo)相比，“十(shi)(shi)二五”末(mo)，東(dong)(dong)工(gong)(gong)集團(tuan)業務收入增(zeng)(zeng)長119%，利潤增(zeng)(zeng)長172%，經(jing)濟(ji)增(zeng)(zeng)加值(zhi)增(zeng)(zeng)長135%，全員勞動生產(chan)率(lv)增(zeng)(zeng)長296%。
2015年7月17日，習(xi)近平(ping)總書記視察東工集團時評價(jia)說，“你們(men)這套管理辦法很好(hao)，經營理念、管理思想(xiang)很系統，加以完(wan)善很有(you)用，好(hao)好(hao)發揮有(you)作用。”
從2004年(nian)啟動改(gai)革到今天，東工(gong)(gong)集團主營(ying)業(ye)務收入規模由不(bu)足5億元發(fa)展到82億元以上，增長(chang)了15倍(bei)，利潤由600萬元增長(chang)到3億元，是2003年(nian)底(di)的50倍(bei)。回顧十五年(nian)來(lai)東工(gong)(gong)集團的改(gai)革發(fa)展歷程，雖然充滿艱辛(xin)，但(dan)成果豐碩。
正如(ru)國資委在2018年(nian)12月(yue)的《國企(qi)改革(ge)簡報》第61期中所評(ping)價指出的那樣：東(dong)工(gong)集團作為東(dong)北地區(qu)老牌(pai)軍工(gong)企(qi)業(ye)，堅決(jue)貫徹(che)落實黨中央、國務院決(jue)策(ce)部署，按照國企(qi)改革(ge)“1+N”政策(ce)體系要求，勇抓(zhua)市場機遇，積(ji)極推動體制機制改革(ge)，不斷提(ti)高經營(ying)效率(lv)、效益，成為充滿活力的現代國有企(qi)業(ye)。（《國資報告》記(ji)者 原詩萌）
