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華潤（集團）有限公司（簡稱華潤）成立于1938年，是中國共產黨早期創辦的在港中央企業，現為國資委監管的國有重點骨干企業。

從新中國貿易總代理，到自營貿易和實業化，再到以民生類產業為核心的多元化控股企業集團，在80多年的發展過程中，華潤歷經了多次時代變遷和經濟周期，自身也進行了多次轉型，卻始終保持著健康穩定的發展。

黨的十八大以來，華潤業績繼續保持平穩較快發展，運行質量逐年提升，整體業績實現了跑贏大市、優于預期的目標，產業控制力、影響力進一步增強。2018年，華潤業績考核連續4個任期獲評A級，在2019年《財富》世界500強排行榜中，華潤位居第80位。

華潤改革發展的成績是如何取得的？有何啟示和借鑒意義？近日，記者對華潤集團董事長傅育寧進行了專訪。

 “華潤順應了以市場化為導向的變革”

傅育寧

國資報告：華潤區別于很多央企的一點，是總部位于香港。在您看來，這一區位特點，給華潤的發展帶來了怎樣的不同？

傅育寧：的確，華潤的一個獨特的地方，就是總部在香港。無論是計劃經濟年代，還是改革開放年代，香港首先是一個市場經濟比較發達的地區，這體現在法治環境、市場運作機制、市場管理者的能力等方面。在香港的央企和國企，也要在市場機制的框架下運行，并受到相應的約束。

因此，華潤得市場機制風氣之先。這對于華潤早期的發展影響很大。香港領先于內地的經濟發展階段，和市場經濟發展的成熟度，對于華潤拓展業務，制定發展策略，影響很深。華潤的管理團隊所確定的策略，運行過程中的眼界、境界高于內地。所以，華潤的很多業務，比如零售，商業地產，都是先在香港做起來，再到內地進行擴展。

內地的改革開放，是以市場機制的逐漸引入為主導方向的改革。華潤的發展順應了以市場化為導向的變革，得先機的優勢是明顯的。

同時，市場經濟也有它的約束。香港有高度發達的資本市場，市場經濟對風險有獨特的管理方式，在這種環境中，企業競爭力不夠就會垮掉，風險把握不好就會遇到挫折。因此，華潤在企業的管理方面，也充分受到了市場經濟的有效約束。這一點對于企業的基業長青是非常重要的。市場瞬息萬變，這也要求企業能夠因時而變，因勢而變，企業的競爭意識會更強。華潤從貿易公司轉向實業公司，后來提出適度多元，都是受市場經濟約束的結果，要沿著市場需求的方向，選擇自己的產業。

另外，得市場機制先機，不局限于香港，也得益于香港與全球發達市場的有效連接，這也是總部位于香港的獨特之處。

國資報告：我們知道，華潤作為一家多元化控股企業集團，所涉及的多為市場充分競爭的民生領域，包括零售，啤酒，等等，華潤是如何確保決策的效率和準確性的？

傅育寧：華潤的投資和運營管理，是通過幾個部門來完成的。首先是集團的戰略管控。1999年華潤提出了6S管理體系，這些年不斷地在完善。

在戰略選擇上，我們選擇的產業是有強烈的市場需求的，是一個可能有比較大規模的產業。同時，我們戰略管控的模式是集團多元化，下屬的利潤中心專業化。我們選擇有專業能力的人員組成團隊，并選定領域內的優秀企業對標。

一旦選定了方向，有了專業團隊之后，具體發展目標的選擇，比如收購誰，怎么收購，什么時候收購，全部交給他們。集團只批他們的三年戰略規劃，和每一年的商業計劃。

在這個過程中，利潤中心通過對標管理，制定要發展和改善的目標。比如市場份額要做到多大，如果同行的企業這一年進展得都很快，我們不能輸給他們，或者應該領先他們。

2014年以后，我們實行了“雙對標”，即選擇行業內的優秀公司，比業績，也比薪酬。同時，畢竟國有企業在聲譽上，社會影響力上，得益于國家、市場、政府對我們的支持。所以，我們還實行了“國企折扣”策略，具體的折扣比例，根據競爭激烈程度而定，但最低的也有5%的折扣。

通過適當的激勵機制，和有效的授權，使得專業團隊逐漸積累經驗和成熟，是我們有效推動兼并收購為主的發展模式的主要因素。

在這種授權體制和激勵機制下，團隊會不會冒進？產生風險怎么辦？我們還有財務的5C管理體系。對于企業投入的資源，如資本金，和動用集團資源的貸款等，我們要求必須高于社會資金成本。每個行業都有一個基本的資本成本的約束，我們每個季度都要調整，必須高于這一標準，企業才能創造價值。

另外，我們對各個企業的負債率也有嚴格的要求，配套的有我們的審計，并接受國際機構的評級。用這種方式，我們關注企業的變化，并有效地控制在兼并收購中的風險。

“審視產業組合是經常做的題目”

國資報告：作為多元化控股企業集團，華潤涉及的業務領域較多，且持續不斷地進行業務優化組合，我們如何決定進入或退出某一個產業？

傅育寧：我們每一年都要審視我們的產業組合，都需要和先進企業對標，看看自己的業務到底是在變好，還是在變壞。變壞了能不能糾正，長期不能糾正，我們就要對企業采取必要措施。可能是負責人能力不行，可能是我們某些協同做得不好，可能是我們要增加投入，也可能是我們要退出。

比如華潤的煤炭業務，和別的企業相比，已經沒有太大優勢，改善的條件也不具備，往前看，中國對煤炭產能過剩的調整是大勢所趨，從這個角度看，華潤應該堅決退出。

再舉另外一個方向的例子。華潤在微電子產業的探索，已經近30年了，也曾在我國電子行業的發展中發揮過基礎性的作用。我來華潤以后，華潤微電子已經連續虧損了8年。不過，不能簡單地用虧損來判斷企業的前景。我發現有兩個因素值得注意，第一，雖然8年虧損，但是現金流沒有虧損，沒有繼續“流血”。第二，虧損的一個重要原因是人為因素，當年有關人員出現了道德風險，造成了我們在生產線引進時錯過了時機，增加了支出。

因此我們向國資委申請，將華潤微電子恢復成主業，并得到了批準。2017年，我們又并購了中航重慶的芯片制造企業。這次并購的時機很好，趕上了半導體行業的上行周期，華潤微電子定為主業后，迅速盈利，這兩年也保持著持續盈利的發展狀態。

作為多元化企業，在現有的產業組合中，不斷檢討、審視每一個產業下一步的資源配置策略，審定企業三年的發展規劃，和當年的商業計劃，是我們經常做的一個題目，也是戰略管控的應有之義。

《國資報告》：戰略管控是否也有其作用的邊界？我們看到，很多世界知名企業的戰略管控能力不可謂不強，但也因為不能適應時代和市場的變化而走向衰落。

傅育寧：把握大勢背后的大勢，還是很難的。比如，誰都沒能看到2008年的這一輪世界金融危機。

那怎么辦呢？我們既要在這個不斷前進的市場上不失時機地把握機會，又要規避風險，有效的策略就是組合。同時，我們要始終關注風險。

我們強調戰略管控，強調授權經營，強調團隊的有效性，不能忘記大的趨勢。即使市場出現變化，我們有不同的產業組合，我們的風險能控制住，那就可以在很大程度上避免顛覆性的失敗。

“從機制上解決創新的畏難情緒”

國資報告：黨的十八大以來，中國經濟進入新常態，創新驅動的意義更加凸顯。在這一背景下，華潤在產業發展方向上有什么新的變化？

傅育寧：第一條思路，是鼓勵現有的業務單元引進新技術，包括互聯網、智能制造和管理的現代化等，通過自身和產業基金的配合，推動現有企業的升級和創新。

第二條思路，是推動科技含量比較高的企業，在新的領域加大投入。我們從集團層面搭建了四個平臺：一是華潤微電子，未來新的機會很多。二是做聚酯材料的化工企業，我們給它明確了新的定位，向化工新材料轉型。三是新的藥品的研發，包括生物制藥的研發。四是我們正在探索的生命科學，希望聚集全球有效的科研成果進行轉化。

同時，為了從機制上解決大家創新的畏難情緒，我們決定組建華潤科技研究院，將成為集團在創新領域配置資源的有效平臺。

圍繞研究院的組建，我們找到了高校和咨詢機構作為合作伙伴，搭建了全球的專家網絡，對項目的可行性、領先性做判斷，如果業務單元愿意投資某些項目，集團會配置等額的資金，并向社會相關部門申請政策支持。

研究院平臺下，則是專家和具有可行性的項目。我們希望將這些創新成果轉化為有商業價值的業務，促進業務單元的創新，帶來轉型升級的效果，同時，也保持和擴大集團對前沿領域的有效管理。

國資報告：為了促進企業的轉型升級，推動企業創新，2016年，華潤成立了華潤資本，下轄多支產業基金。在華潤的轉型升級過程中，華潤資本及其運作的產業基金，將發揮怎樣的作用？

傅育寧：用產業基金、私募基金的方式去探索創新，從全球范圍看都是一個有效的措施。因為科技成果涌現得太快了，私募基金則更加適合這種變化多端的前沿領域，這就是我們成立華潤資本的初衷。目前，華潤資本管理著18支產業基金，規模近千億港元。我們會容許一些項目的失敗，當然，我們希望有更多的項目成功，這樣成功沖抵失敗之后，還是成功。

另外，我們在設立基金的時候，盡量引進的是有智慧的資本，他們懂這個行業，不是簡單地出錢和追求回報。智慧資本在我們的基金發展過程中，能夠博采眾長，發揮出資人的市場經驗和優勢，連接他們的投資智慧，從而有效規避投資風險。

“世界一流企業的追求是個過程”

國資報告：黨的十八以來，國家提出了“一帶一路”倡議，華潤在“十三五”規劃中也提出，立足香港，依靠內地，面向世界。作為業務布局多為民生領域的央企，華潤在國際化方面有哪些新的思考？

傅育寧:國家提出“一帶一路倡議”，對于中國企業有效參與國際化，有效在全球范圍內配置資源，都是很有意義的一件事。

中國的消費進入了升級階段，成為中國經濟增長的主要驅動力。我們也觀察到，消費者對高品質、高質量的產品更加關注。因此，我們將結合華潤的特點，和產業布局的優勢，通過華潤的銷售網絡，和醫藥的分銷網絡，從全世界范圍內把更好的產品組織給我們的消費者。

同時，我們不僅僅是把好的產品從貿易環節買進來，我們還會策略性地入股，成為這些具有獨特優勢產品的投資者和股東，從而有效地分享他們在中國市場增長中收獲的經濟效益。

另外，在華潤產業升級的過程中，我們也會關注全球市場范圍內有應用價值的好的技術，我們將通過資本的紐帶，結合華潤大健康領域、新能源領域等業務布局，使這些新技術為我們的產業所用，為中國的產業所用。

國資報告：黨的十九大提出，培育具有全球競爭力的世界一流企業。到2019年，華潤已經走過了81年的歷史，您對世界一流企業怎么看？對百年華潤，有哪些期望？

傅育寧：培育具有全球競爭力的世界一流企業，這個目標提得很實際。什么是世界一流企業？我認為，應該是全球配置資源的企業，是在它所從事的業務領域呈現一流競爭力的企業，即無論是發展質量、生產運營效率、管理效率，都能在世界同行中走在前列。

當然，世界(jie)一流企(qi)業(ye)(ye)(ye)的追(zhui)(zhui)求(qiu)是個(ge)過程(cheng)，目(mu)標(biao)也隨著經濟發展和技術進步不(bu)斷(duan)呈(cheng)現出新的特點和新的要求(qiu)，實(shi)現這(zhe)個(ge)目(mu)標(biao)，實(shi)際上(shang)也是一個(ge)企(qi)業(ye)(ye)(ye)不(bu)斷(duan)追(zhui)(zhui)求(qiu)卓(zhuo)越(yue)的過程(cheng)。因此，對(dui)企(qi)業(ye)(ye)(ye)而言，不(bu)管(guan)是管(guan)理、機制、對(dui)人才(cai)的培(pei)養，都要不(bu)斷(duan)追(zhui)(zhui)求(qiu)領先，不(bu)斷(duan)追(zhui)(zhui)求(qiu)卓(zhuo)越(yue)，順應競爭(zheng)的態勢(shi)。對(dui)照世界(jie)一流企(qi)業(ye)(ye)(ye)的目(mu)標(biao)，華潤(run)也將繼續努力，用高質(zhi)量發展打造百年老店，實(shi)現基(ji)業(ye)(ye)(ye)長(chang)青。（《國資(zi)報告》記者 原詩萌）