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國務院國資委成立以來(lai)，為了提高中央企(qi)(qi)業的全(quan)球競(jing)爭力(li)，一直在推動其(qi)兼并重組。截至黨的十八大前夕，央企(qi)(qi)數量已從196家減少(shao)到116家。

黨的(de)十八大以(yi)來，黨中央(yang)國(guo)務院更加(jia)重(zhong)(zhong)視中央(yang)企(qi)(qi)業(ye)的(de)兼并(bing)重(zhong)(zhong)組工(gong)(gong)作，并(bing)將其(qi)作為(wei)推進(jin)供給(gei)側(ce)結構性(xing)改革的(de)重(zhong)(zhong)要(yao)內容(rong)和重(zhong)(zhong)要(yao)方式。國(guo)務院國(guo)資委按照“成熟一(yi)戶、推進(jin)一(yi)戶”的(de)原則，既尊(zun)重(zhong)(zhong)市場規(gui)律，也尊(zun)重(zhong)(zhong)企(qi)(qi)業(ye)意愿，共完成了(le)20組38家央(yang)企(qi)(qi)的(de)重(zhong)(zhong)組工(gong)(gong)作。截至2018年底，國(guo)資委出資央(yang)企(qi)(qi)數(shu)量(liang)為(wei)96家。

一般認為，中(zhong)央企業(ye)體量(liang)較大(da)，職(zhi)工(gong)人數多(duo)、業(ye)務(wu)結構復雜，重(zhong)(zhong)組(zu)(zu)整合涉(she)及(ji)因(yin)素(su)繁雜、操作難度(du)極(ji)大(da)。不(bu)過，在這幾年的實踐中(zhong)，有(you)關(guan)重(zhong)(zhong)組(zu)(zu)企業(ye)統籌全局、精心(xin)謀劃(hua)、積極(ji)作為，注(zhu)重(zhong)(zhong)頂層設計(ji)和(he)組(zu)(zu)織實施，注(zhu)重(zhong)(zhong)重(zhong)(zhong)組(zu)(zu)與(yu)改革(ge)發展的協同推進，注(zhu)重(zhong)(zhong)在總(zong)部職(zhi)能重(zhong)(zhong)塑、業(ye)務(wu)深度(du)融(rong)合方面的路徑創新，注(zhu)重(zhong)(zhong)黨建引領和(he)文化融(rong)合的有(you)力支持，積累了不(bu)少(shao)經驗(yan)，確保了企業(ye)重(zhong)(zhong)組(zu)(zu)的順利推進。

服務國家需要 順應市場規律

央(yang)企重組整(zheng)合(he)涉及業(ye)務(wu)、資(zi)產、機構、文化、人員(yuan)、管理等各方面，是一項(xiang)極其復雜的系(xi)統性(xing)(xing)工程。抓好頂層設(she)(she)計(ji)，提升工作(zuo)的整(zheng)體性(xing)(xing)和協同性(xing)(xing)，具有重要(yao)意義。實踐證明，凡是注(zhu)重頂層設(she)(she)計(ji)、頂層設(she)(she)計(ji)做得好的企業(ye)，重組整(zheng)合(he)的效果都不(bu)錯。

頂層設(she)計，首先(xian)體現在(zai)戰略定(ding)位(wei)(wei)方面。發(fa)展戰略決定(ding)未來方向，是做好整(zheng)合工作的前提和基礎。重(zhong)組企業明確戰略先(xian)行(xing)，通過清晰的戰略定(ding)位(wei)(wei)，可以進(jin)一步確定(ding)整(zheng)合的目標任務、重(zhong)點領(ling)域和主要舉措。

比(bi)如，中糧集(ji)團堅持(chi)戰略先行(xing)，把戰略作為推(tui)動重組的方(fang)向盤(pan)和指(zhi)示(shi)燈，第一時間推(tui)動重組各方(fang)共同編制戰略規劃，并在集(ji)團層面召(zhao)開專題(ti)會議進行(xing)研討，明確方(fang)向，統一思(si)想。

無論是哪一(yi)行業(ye)，企(qi)業(ye)在確定企(qi)業(ye)戰略等頂層設計(ji)方案(an)時(shi)，并非閉門造車，而是根據企(qi)業(ye)特點、市場需求和國(guo)家(jia)戰略，有針對(dui)性(xing)地制(zhi)定。

比如，中國寶武成(cheng)立伊始，立即啟動(dong)了(le)國有資(zi)本投(tou)資(zi)公司試點(dian)方案和(he)新一輪戰(zhan)略規(gui)劃(hua)的編制工(gong)作順應經濟結構升級趨勢(shi)，結合自身(shen)實(shi)際，確定了(le)以鋼鐵產業(ye)(ye)為基礎(chu)、相關產業(ye)(ye)協同發(fa)展、成(cheng)為全球鋼鐵業(ye)(ye)引領者和(he)世(shi)界級企業(ye)(ye)集團的戰(zhan)略定位。

一(yi)分(fen)部署，九分(fen)落實(shi)。推進整合(he)融(rong)合(he)取(qu)得實(shi)質效果，關(guan)鍵在(zai)于組織實(shi)施。兼并(bing)重(zhong)組試(shi)點企業在(zai)制定發(fa)展戰略(lve)之時(shi)，非常(chang)注重(zhong)其可執行性。

比如，國家電投根(gen)據重組整(zheng)(zheng)合(he)的總體要求(qiu)，制定了《組織架構設置與業(ye)務(wu)整(zheng)(zheng)合(he)方(fang)案(an)》和核(he)電業(ye)務(wu)、金(jin)融業(ye)務(wu)、科研業(ye)務(wu)等13個專(zhuan)項工作方(fang)案(an)，形(xing)成了整(zheng)(zheng)合(he)推(tui)進的“1+13”文件體系，為推(tui)進整(zheng)(zheng)合(he)融合(he)提供了根(gen)本遵循(xun)。

放管結合 人崗相應

央企(qi)體量比(bi)較大，整(zheng)合過程(cheng)也(ye)比(bi)較復雜。其中，總部(bu)(bu)整(zheng)合尤為復雜、敏(min)感，需要統籌考(kao)慮規模實力(li)、重(zhong)組(zu)方式、總部(bu)(bu)地(di)點等(deng)因素(su)，采(cai)取不(bu)同(tong)的整(zheng)合方式。重(zhong)組(zu)企(qi)業結合實際，初(chu)步探索出了三(san)種總部(bu)(bu)整(zheng)合模式，為破解“機(ji)構設置難(nan)(nan)、干(gan)部(bu)(bu)安(an)排(pai)難(nan)(nan)、員工安(an)置難(nan)(nan)、管(guan)控調整(zheng)難(nan)(nan)”提供了有益借鑒。

新設(she)總部模式。新設(she)總部的模式，主(zhu)要適用于(yu)兩企(qi)業(ye)規模實力(li)相當、難以(yi)以(yi)一方(fang)(fang)為主(zhu)的情況，有利于(yu)平衡重(zhong)組(zu)雙方(fang)(fang)訴求和(he)干(gan)部職(zhi)工(gong)感受。代表企(qi)業(ye)為中(zhong)國遠洋海(hai)運。具(ju)體(ti)操作上(shang)(shang)，新設(she)中(zhong)國遠洋海(hai)運公(gong)(gong)司(si)作為重(zhong)組(zu)后的新公(gong)(gong)司(si)，注冊地設(she)在上(shang)(shang)海(hai)。總部整合上(shang)(shang)，新公(gong)(gong)司(si)總部由(you)兩個集團總部人員組(zu)成，不(bu)以(yi)一方(fang)(fang)為主(zhu)，在干(gan)部安(an)排上(shang)(shang)做到充分平衡。

以一(yi)(yi)方(fang)(fang)為主的吸并整合(he)模(mo)式(shi)。這種模(mo)式(shi)較為常見，操作相對簡單，主要適(shi)用(yong)于重組雙(shuang)方(fang)(fang)規模(mo)實力、行業(ye)地位等(deng)差距較大的情況，重組方(fang)(fang)式(shi)上為一(yi)(yi)個(ge)企業(ye)吸收(shou)合(he)并另一(yi)(yi)企業(ye)。總部(bu)(bu)整合(he)上，以一(yi)(yi)方(fang)(fang)總部(bu)(bu)為主體，職能機(ji)構和總部(bu)(bu)人員總體保(bao)持不變，被(bei)重組方(fang)(fang)總部(bu)(bu)成(cheng)為二(er)級單位。代表企業(ye)包括：中(zhong)(zhong)糧集(ji)團重組華孚集(ji)團，國機(ji)集(ji)團重組中(zhong)(zhong)國恒(heng)天等(deng)。

以一方為主的(de)(de)創新整(zheng)合模式。在(zai)總(zong)(zong)部(bu)整(zheng)合的(de)(de)實(shi)(shi)踐(jian)中(zhong)，因企(qi)業(ye)實(shi)(shi)際情(qing)況不(bu)同(tong)(tong)，也存在(zai)以一個(ge)公司為主但加(jia)以創新的(de)(de)模式。如國家(jia)(jia)電(dian)(dian)(dian)投(tou)。重組前中(zhong)電(dian)(dian)(dian)投(tou)集團和國家(jia)(jia)核電(dian)(dian)(dian)同(tong)(tong)屬(shu)中(zhong)央管(guan)(guan)理主要負責同(tong)(tong)志的(de)(de)企(qi)業(ye)，但在(zai)資產(chan)規(gui)模、業(ye)務(wu)范圍、職工人數等方面(mian)差距較大。總(zong)(zong)部(bu)整(zheng)合中(zhong)，新成立的(de)(de)國家(jia)(jia)電(dian)(dian)(dian)投(tou)總(zong)(zong)部(bu)以中(zhong)電(dian)(dian)(dian)投(tou)集團為主，國家(jia)(jia)核電(dian)(dian)(dian)僅有政(zheng)研、科研兩個(ge)部(bu)門進入。國家(jia)(jia)電(dian)(dian)(dian)投(tou)與國家(jia)(jia)核電(dian)(dian)(dian)在(zai)產(chan)權、管(guan)(guan)理上(shang)屬(shu)于母子(zi)關系，但考(kao)慮(lv)到兩企(qi)業(ye)實(shi)(shi)際，明(ming)確集團總(zong)(zong)部(bu)與國家(jia)(jia)核電(dian)(dian)(dian)本部(bu)的(de)(de)干部(bu)，同(tong)(tong)級別(bie)管(guan)(guan)理、同(tong)(tong)級別(bie)交(jiao)流(liu)使用。

上述三(san)種模(mo)式中，無論(lun)哪一種，都不是原有兩(liang)個(ge)總部的(de)簡單(dan)疊加，而是要根據實際(ji)需求(qiu)有取有舍。比如(ru)，國(guo)家(jia)電投按照國(guo)有資(zi)本投資(zi)公司的(de)改(gai)革(ge)方向，明(ming)確建立戰(zhan)(zhan)略管控(kong)型總部，強化“戰(zhan)(zhan)略、評價(jia)、激(ji)勵、監(jian)督(du)、服務”五(wu)大(da)職能，撤銷了煤、鋁、新興(xing)產業等產業管理部門。

干(gan)部(bu)安(an)排(pai)(pai)(pai)(pai)是(shi)重(zhong)組(zu)整合(he)(he)中的(de)關(guan)鍵(jian)。處(chu)理不好(hao)，就會帶來隊伍(wu)穩(wen)定(ding)(ding)問(wen)題，影(ying)響整合(he)(he)工作的(de)效果(guo)。試(shi)點過程中，相關(guan)試(shi)點企業以人崗(gang)相應(ying)為(wei)原(yuan)則，著力解決“干(gan)部(bu)安(an)排(pai)(pai)(pai)(pai)難”。比(bi)如，中遠海(hai)運堅(jian)持制度(du)先(xian)行，制定(ding)(ding)《集團管理干(gan)部(bu)管理規定(ding)(ding)（試(shi)行）》、《關(guan)于做好(hao)優秀年輕(qing)干(gan)部(bu)培(pei)養選拔(ba)工作的(de)指(zhi)導(dao)意見》等多(duo)項制度(du)，為(wei)規范選人用人提供制度(du)依據(ju)。在職能(neng)部(bu)門和各子公司班子安(an)排(pai)(pai)(pai)(pai)上，充(chong)分兼顧兩企業的(de)均衡，確保不因干(gan)部(bu)安(an)排(pai)(pai)(pai)(pai)影(ying)響整合(he)(he)融合(he)(he)。

重組(zu)后，新公司(si)管(guan)(guan)理(li)的(de)資產和(he)(he)人員更多，如何實現總(zong)部(bu)(bu)的(de)有效管(guan)(guan)控是整合中(zhong)(zhong)的(de)難(nan)點。對此，中(zhong)(zhong)國旅(lv)游集團按照“管(guan)(guan)控上移、經營(ying)前移、服(fu)務共(gong)(gong)享”原則著手(shou)打造戰(zhan)略(lve)管(guan)(guan)控型總(zong)部(bu)(bu)，優(you)化總(zong)部(bu)(bu)職能架構(gou)和(he)(he)職責(ze)分工，建立風險(xian)防控和(he)(he)監控、研究(jiu)、人力資源、財務、審計、考核(he)、集中(zhong)(zhong)采購等(deng)共(gong)(gong)享服(fu)務體系，改善董(dong)(dong)事會治理(li)，明確(que)對二級公司(si)董(dong)(dong)事會的(de)授權(quan)，清晰董(dong)(dong)事會與經理(li)層、經理(li)層與下級公司(si)之間(jian)管(guan)(guan)理(li)界面和(he)(he)權(quan)限。

聚焦實業主業 強化內外協同

推進業務整(zheng)合(he)是(shi)中(zhong)央企業重(zhong)(zhong)組(zu)整(zheng)合(he)的重(zhong)(zhong)點，也是(shi)協同(tong)效應能否(fou)有(you)效發揮的關鍵。重(zhong)(zhong)組(zu)企業將(jiang)業務整(zheng)合(he)作(zuo)為重(zhong)(zhong)組(zu)工作(zuo)的重(zhong)(zhong)中(zhong)之(zhi)重(zhong)(zhong)，全面深(shen)入推進整(zheng)合(he)工作(zuo)，取得積(ji)極(ji)成(cheng)效，也探(tan)索(suo)了(le)可復制(zhi)、可借鑒的成(cheng)功模式和經(jing)驗。

同(tong)類業(ye)務橫向(xiang)(xiang)整(zheng)合(he)。將同(tong)類業(ye)務進行整(zheng)合(he)，是(shi)(shi)(shi)(shi)兩企(qi)業(ye)重(zhong)組的應(ying)有(you)之義，也是(shi)(shi)(shi)(shi)協同(tong)效(xiao)應(ying)發揮的必然要(yao)求(qiu)。橫向(xiang)(xiang)整(zheng)合(he)的主要(yao)好處在(zai)于：一是(shi)(shi)(shi)(shi)催生(sheng)規模(mo)效(xiao)益；二是(shi)(shi)(shi)(shi)消除內部競爭；三是(shi)(shi)(shi)(shi)提升資源效(xiao)率。

比(bi)如，寶鋼和(he)武(wu)鋼重組之前(qian)結構(gou)同質化嚴重，競(jing)爭激烈。重組時，寶鋼股(gu)份(fen)確立(li)了三年累(lei)計實現整合(he)協(xie)同效(xiao)益60億(yi)元(yuan)，建立(li)信息系(xi)(xi)統(tong)全覆蓋(gai)和(he)統(tong)一(yi)研發(fa)、統(tong)一(yi)銷售(shou)、統(tong)一(yi)采購的一(yi)體化運營(ying)體系(xi)(xi)，確立(li)多制造基地管理模式并實現初(chu)步融(rong)合(he)的總體目標。2017年，寶鋼股(gu)份(fen)完成1150項(xiang)整合(he)融(rong)合(he)任務(wu)、335項(xiang)里程(cheng)碑項(xiang)目，共實現協(xie)同效(xiao)益20.33億(yi)元(yuan)，遠超(chao)預期目標，有(you)效(xiao)支撐(cheng)了武(wu)鋼有(you)限(xian)公司業績改(gai)善和(he)競(jing)爭力(li)提升(sheng)。

產業鏈縱向(xiang)整合。兩企業重組(zu)后，將上(shang)下游業務進行(xing)(xing)整合，實行(xing)(xing)統(tong)(tong)一管(guan)理、統(tong)(tong)一運營，有利于降低(di)運營成本，充分發揮(hui)產業鏈上(shang)下游業務的協同效應，是(shi)業務整合中較為常見的一種方式。

重組前，國(guo)家核電在核電設(she)計研(yan)發(fa)(fa)、建設(she)管理(li)等(deng)方面(mian)具備人才和技(ji)術(shu)優勢，但(dan)主要(yao)依靠國(guo)家資本金(jin)投(tou)入和財政(zheng)撥款，自身不(bu)足以支撐(cheng)(cheng)AP1000技(ji)術(shu)再創新和CAP1400示(shi)范(fan)工程(cheng)建設(she)等(deng)后續(xu)發(fa)(fa)展。中電投(tou)集團(tuan)擁有資金(jin)實力、廠址資源，但(dan)缺乏必要(yao)技(ji)術(shu)支撐(cheng)(cheng)，核電業務的(de)重組成(cheng)為兩個集團(tuan)重組的(de)主要(yao)動因。

如今，國家電投已成(cheng)為我國核(he)電產(chan)業重(zhong)要一(yi)極，為形(xing)成(cheng)“合(he)理分工、各(ge)有側(ce)重(zhong)、優(you)勢(shi)互補(bu)、適度競(jing)爭(zheng)”的(de)核(he)電產(chan)業結構，提供了(le)有力(li)支撐。

區域(yu)化整合。重組企業(ye)根據業(ye)務(wu)現狀，將(jiang)同一區域(yu)（包(bao)括國(guo)際(ji)業(ye)務(wu)）內的(de)相(xiang)同業(ye)務(wu)進(jin)行整合，能夠有效解決同一區域(yu)內部競爭(zheng)、資(zi)源(yuan)分散(san)等問題(ti)，形成(cheng)整體合力、提升資(zi)源(yuan)效率。

比如，重(zhong)組前，中(zhong)建(jian)材(cai)與中(zhong)材(cai)在湖南、江(jiang)蘇(su)(su)等(deng)區(qu)域(yu)存在業務整(zheng)合，在國際工程領域(yu)，共有14家企業，產(chan)業布局(ju)、經營模式、目標客戶趨同(tong)重(zhong)疊，過(guo)度競爭問題突出。為此，中(zhong)國建(jian)材(cai)多(duo)次召開水泥業務專題工作會，在湖南、江(jiang)蘇(su)(su)等(deng)業務重(zhong)合區(qu)域(yu)成立管(guan)委會或以托管(guan)方式，整(zheng)合市場資源、穩定區(qu)域(yu)價格。結(jie)果是，中(zhong)國建(jian)材(cai)水泥、商混、骨料(liao)等(deng)業務均(jun)量價齊升，推動效益穩步提升。

歸核(he)化整合。重(zhong)組企(qi)業通過(guo)無償劃轉、資產(chan)(chan)出售、破產(chan)(chan)清算等方式，剝離(li)低效無效資產(chan)(chan)和(he)非優勢(shi)業務(wu)，集中資源做(zuo)強做(zuo)優主業，是企(qi)業推進業務(wu)整合的(de)重(zhong)要(yao)(yao)內容(rong)，也(ye)是優化業務(wu)結(jie)構、增強核(he)心競(jing)爭力的(de)重(zhong)要(yao)(yao)途徑(jing)。

在業(ye)(ye)務(wu)的整(zheng)合(he)過程中，上市公司的業(ye)(ye)務(wu)整(zheng)合(he)獨具(ju)特色。其整(zheng)合(he)方式的選(xuan)擇(ze)，取(qu)決于集團業(ye)(ye)務(wu)結構、上市公司實(shi)際(ji)、資本市場形勢、監管政(zheng)策要(yao)求等多(duo)重因素。從兼并重組試點企業(ye)(ye)及近(jin)年來推(tui)進的央企重組看，主要(yao)包括(kuo)以下(xia)3種模式。

資產(chan)(chan)置換(huan)模(mo)式。上(shang)(shang)市(shi)公司之(zhi)間、上(shang)(shang)市(shi)公司與集團之(zhi)間存在業(ye)(ye)務交(jiao)叉，通(tong)(tong)過(guo)(guo)資產(chan)(chan)置換(huan)方(fang)式，推(tui)進專業(ye)(ye)化(hua)(hua)整合(he)(he)，能夠有效(xiao)解決同業(ye)(ye)競(jing)爭等(deng)問題，打(da)造(zao)專業(ye)(ye)化(hua)(hua)的上(shang)(shang)市(shi)平臺(tai)(tai)。比如中遠海運將中國(guo)遠洋、中海集運、中海發展、中遠太(tai)平洋4家(jia)上(shang)(shang)市(shi)公司進行專業(ye)(ye)化(hua)(hua)整合(he)(he)，通(tong)(tong)過(guo)(guo)74項資產(chan)(chan)交(jiao)易，分別(bie)打(da)造(zao)了集裝(zhuang)箱運輸、航運金融(rong)、油氣運輸、港口運營四大上(shang)(shang)市(shi)平臺(tai)(tai)。重(zhong)組方(fang)案均以(yi)超(chao)過(guo)(guo)98%的支持率獲得股(gu)東大會通(tong)(tong)過(guo)(guo)，充分反映(ying)資本市(shi)場對整合(he)(he)方(fang)案的認可。

吸收合并模(mo)式。吸收合并是常用的上市公司(si)整合方(fang)式。這一方(fang)式完全(quan)消除了因兩集團重組帶來(lai)的上市公司(si)同業(ye)競爭(zheng)問題，有利于打造一個規模(mo)實力更強的上市平臺，充分(fen)發揮業(ye)務的規模(mo)優勢和協同效應，并且(qie)涉及交易事項較少，交易架構更為(wei)清(qing)晰。

比如，寶鋼股(gu)(gu)份(fen)和武(wu)鋼股(gu)(gu)份(fen)都(dou)是(shi)以鋼鐵為(wei)主業的(de)上(shang)市(shi)公(gong)司，業務高(gao)度(du)同質化(hua)。將鋼鐵業務集中到一個(ge)上(shang)市(shi)公(gong)司，有利于充分發揮雙方在研發、采購、生產、銷售、管理等(deng)各方面的(de)協同效(xiao)應，打造更有競爭實力的(de)鋼鐵企業。因此，最終確定了寶鋼股(gu)(gu)份(fen)吸并武(wu)鋼股(gu)(gu)份(fen)的(de)方案，得到了資(zi)本市(shi)場的(de)高(gao)度(du)認可，分別以99.5%、99.6%的(de)高(gao)票(piao)通過了合并方案。

借殼上(shang)(shang)市(shi)模式。這(zhe)主(zhu)要(yao)(yao)指非(fei)上(shang)(shang)市(shi)公司(si)通(tong)過股(gu)權收購獲(huo)得上(shang)(shang)市(shi)公司(si)控股(gu)權，并由上(shang)(shang)市(shi)公司(si)收購非(fei)上(shang)(shang)市(shi)公司(si)實體資產(chan)，從(cong)而(er)將(jiang)非(fei)上(shang)(shang)市(shi)公司(si)資產(chan)注(zhu)入到上(shang)(shang)市(shi)公司(si)，實現非(fei)上(shang)(shang)市(shi)公司(si)間(jian)接上(shang)(shang)市(shi)的目標(biao)。一(yi)般來(lai)說，借殼上(shang)(shang)市(shi)在操作難度(du)、所需時間(jian)等方(fang)面要(yao)(yao)遠遠低于IPO,是推動優(you)質資產(chan)快速上(shang)(shang)市(shi)的有效(xiao)途(tu)徑。

比如，中(zhong)電(dian)投(tou)(tou)集團和國(guo)家核(he)電(dian)重(zhong)組(zu)前，國(guo)家核(he)電(dian)一直(zhi)在推動核(he)電(dian)主(zhu)業整體(ti)上市(shi)，但限于IPO程序復雜、過程較長，一直(zhi)未能(neng)(neng)完成。國(guo)家電(dian)投(tou)(tou)成立后，選擇(ze)原中(zhong)電(dian)投(tou)(tou)集團在港上市(shi)公司中(zhong)國(guo)電(dian)力(li)新能(neng)(neng)源(yuan)，作(zuo)為(wei)核(he)電(dian)資產上市(shi)的(de)(de)平(ping)臺。通過上市(shi)公司中(zhong)國(guo)電(dian)力(li)新能(neng)(neng)源(yuan)向國(guo)家核(he)電(dian)發行股份購買核(he)電(dian)資產的(de)(de)方(fang)式，實現國(guo)家電(dian)投(tou)(tou)核(he)電(dian)資產的(de)(de)借殼上市(shi)。

黨建領航鑄魂 文化兼容并包

堅持黨的(de)(de)領(ling)(ling)導(dao)(dao)(dao)是國(guo)有企(qi)(qi)業的(de)(de)獨特優(you)勢(shi)，黨組織(zhi)在企(qi)(qi)業發展中發揮著不可替代的(de)(de)作用。重(zhong)組企(qi)(qi)業始終(zhong)把堅持黨的(de)(de)領(ling)(ling)導(dao)(dao)(dao)、加(jia)強(qiang)黨的(de)(de)建設作為首要政治任務，切實(shi)做到“四個同(tong)步(bu)”，實(shi)現“四個對接”，黨組織(zhi)把方向、管大局(ju)、保落實(shi)的(de)(de)領(ling)(ling)導(dao)(dao)(dao)作用進(jin)一(yi)步(bu)加(jia)強(qiang)。

比如，中國旅游集團(tuan)將黨的(de)(de)指導思想作(zuo)為判斷重組整合方向是(shi)否準確、措施是(shi)否得當、目標是(shi)否達成的(de)(de)根(gen)本依據，努力(li)提升企業的(de)(de)市場競爭力(li)和可持續(xu)發展能力(li)，堅(jian)決(jue)杜絕(jue)“表層化”、“概念式”重組。

重組(zu)企業(ye)堅(jian)持(chi)將黨(dang)(dang)的領導融(rong)入公司治理(li)，始終堅(jian)持(chi)建立現代(dai)企業(ye)制度，確(que)(que)保改革(ge)沿著正確(que)(que)方向前進。中國建材將黨(dang)(dang)建工(gong)作與完善(shan)公司治理(li)結構有機統一。集團(tuan)將黨(dang)(dang)委研究(jiu)討論(lun)作為董事會、經理(li)層決策(ce)重大(da)問題(ti)的前置程(cheng)序，建材股份(fen)股東大(da)會高票通過黨(dang)(dang)建進章程(cheng)議(yi)案。

重(zhong)(zhong)組(zu)(zu)企(qi)業加(jia)大黨風廉政建設和反腐敗工(gong)(gong)(gong)作(zuo)力度，持(chi)續開展整(zheng)風肅紀，狠(hen)抓從嚴(yan)治黨、嚴(yan)抓巡視工(gong)(gong)(gong)作(zuo)，為(wei)重(zhong)(zhong)組(zu)(zu)整(zheng)合營造風清氣(qi)正的(de)(de)環境，為(wei)新公司健(jian)康發展奠(dian)定良好(hao)的(de)(de)作(zuo)風基石。比如(ru)國機集(ji)團(tuan)與中國二重(zhong)(zhong)的(de)(de)重(zhong)(zhong)組(zu)(zu)，在改革(ge)脫(tuo)困(kun)緊(jin)要關頭，班子成(cheng)員組(zu)(zu)織深(shen)入基層，細致(zhi)做好(hao)廣(guang)大職工(gong)(gong)(gong)的(de)(de)思想政治工(gong)(gong)(gong)作(zuo)，積極化解問題矛盾(dun)，贏得了(le)廣(guang)大職工(gong)(gong)(gong)群眾(zhong)對(dui)改革(ge)的(de)(de)支持(chi)。

在(zai)加強黨(dang)建(jian)的(de)(de)(de)同時，重(zhong)(zhong)組(zu)(zu)企(qi)業注(zhu)重(zhong)(zhong)文化融(rong)合(he)對重(zhong)(zhong)組(zu)(zu)整合(he)的(de)(de)(de)牽引作(zuo)用。兩(liang)個企(qi)業重(zhong)(zhong)組(zu)(zu)，打造具(ju)有(you)(you)“燈塔”意義的(de)(de)(de)核(he)心(xin)價值觀(guan)，確(que)立(li)符合(he)實(shi)際(ji)的(de)(de)(de)總體文化理念，對于文化的(de)(de)(de)整合(he)融(rong)合(he)、共生發展具(ju)有(you)(you)重(zhong)(zhong)要的(de)(de)(de)引領作(zuo)用。中糧(liang)集團樹立(li)了(le)“誠信、團隊、專業、創新”的(de)(de)(de)企(qi)業精神，營造了(le)“陽光、透(tou)明、開放、包容”的(de)(de)(de)工作(zuo)氛圍，并發揮免费(fei)菠(bo)萝视频app下载引導作(zuo)用，實(shi)現了(le)文化的(de)(de)(de)不斷融(rong)合(he)。

做好文化(hua)融合，絕(jue)不是一家文化(hua)替代另(ling)一家文化(hua)，而(er)是雙方相(xiang)互包容、相(xiang)互學習，通過兼容并包、取(qu)長(chang)補短(duan)，形成新(xin)(xin)公司的同(tong)一文化(hua)。中國(guo)寶(bao)武(wu)在(zai)(zai)整(zheng)合之(zhi)初，即同(tong)步(bu)策劃、同(tong)步(bu)推(tui)動寶(bao)鋼和武(wu)鋼的文化(hua)融合。在(zai)(zai)充分吸納原有優秀文化(hua)基因(yin)的基礎上，提出了中國(guo)寶(bao)武(wu)“誠(cheng)信、協同(tong)、創新(xin)(xin)、共享”的核心價值觀和新(xin)(xin)的文化(hua)理念體系。

員工是企業最寶貴的資源，也是企業永葆活力的關鍵所在。重組后的新公司，將“尊重人、關心人、激勵人”作為文化融合和建設的根本，切實發揮文化在凝聚人心、推動發展中的重要作用。中國遠洋海運將集團總部126名從北京到上海工作員工的安置問題，作為文化融合的切入點，通過大力協調，積極爭取上海市委市政府的支持，妥善解決了來滬員工的住房、落戶、就醫、子女上學等實際問題，為他們安心工作解決了后顧之憂，有力推動了雙方的盡快融合。（《國資報(bao)告(gao)》記者 劉(liu)青山）

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