文章來源(yuan)：《國(guo)資報告(gao)》雜志 發(fa)布時間：2020-03-05
1982年工作至今，中國一重董(dong)事(shi)長劉明(ming)忠似乎(hu)一直(zhi)沒有停止攻堅(jian)。
開始，他需要攻克(ke)的(de)是生產一線的(de)技術難關。
后來，他接掌了新(xin)興鑄(zhu)管董事長(chang)的重擔，面對的是與(yu)世界(jie)巨頭同臺競(jing)技的商業難(nan)題。
再后(hou)來，他成(cheng)為(wei)新興際華董(dong)事長，面對的是70多(duo)(duo)家軍(jun)隊所屬企(qi)業(ye)融入原有格局，化(hua)解多(duo)(duo)家企(qi)業(ye)破產危機(ji)，帶領企(qi)業(ye)進軍(jun)世界五(wu)百強的時代命題。
現在，他面對的是(shi)要帶著有“國寶”之稱的中國一重徹底告別虧損，走(zou)向高質量發展道路(lu)的巨大挑戰。
前幾項攻(gong)堅戰已經(jing)結束，劉明(ming)忠(zhong)勝出。最后一(yi)項攻(gong)堅正在進(jin)行。
目(mu)前(qian)中(zhong)國一(yi)重已經扭虧(kui)。但劉(liu)明忠絲毫不(bu)敢放松。“大國重器的序(xu)列中(zhong)，不(bu)能沒有中(zhong)國一(yi)重。”他說(shuo)，將(jiang)在(zai)已取得攻堅成果(guo)基礎上，推動企(qi)業(ye)不(bu)斷朝著世界一(yi)流(liu)的目(mu)標邁(mai)進。
敢于擔當
1971年，在(zai)邯鄲市下轄的(de)(de)武安縣(現為武安市)上洛陽村北，由鐵道(dao)兵自行設(she)計、施(shi)工建(jian)起了(le)一座小鋼廠，該(gai)廠正(zheng)式名稱為中國人民(min)解放軍第(di)2672工廠，但大家習慣(guan)稱其為軍鋼廠，也就是新興際華的(de)(de)前身。
1982年，畢業于重慶大學材料系的劉(liu)明(ming)忠到了軍(jun)鋼廠(chang)。先(xian)后歷(li)經澆鑄實驗室、煉(lian)鐵、采購、人(ren)事、銷售等多個崗位的鍛煉(lian)。因(yin)為表現優異，1987年，年方28歲(sui)的劉(liu)明(ming)忠已經進(jin)入工廠(chang)領導班子——當(dang)時軍(jun)鋼廠(chang)在部隊的編制是正師級。
那(nei)時，軍鋼廠(chang)剛剛找到了自己的(de)主(zhu)打(da)產品——離心球墨(mo)鑄鐵管(guan)。時至今日，劉明(ming)忠還記(ji)得那(nei)段歲月：管(guan)子研發出來(lai)先打(da)國際市場，國外(wai)廠(chang)家要求(qiu)高，管(guan)子上(shang)有一個沙眼都(dou)不行。因此(ci)管(guan)子下線后(hou)，包括劉明(ming)忠在內(nei)的(de)干部職工都(dou)要去(qu)打(da)磨。
隨著(zhu)產品的日漸暢(chang)銷，軍鋼廠逐漸小有名氣(qi)，并(bing)更名為新(xin)興鑄(zhu)管(guan)成功上市(shi)，2000年(nian)將總部搬(ban)遷至北京。此時，劉明忠已是新(xin)興鑄(zhu)管(guan)集團公(gong)司總經(jing)理，他留(liu)在了邯鄲，主管(guan)股份公(gong)司。
當時(shi)(shi)股份公司(si)的(de)“十五”計劃已經(jing)出爐，目標是到2005年(nian)銷售收(shou)入(ru)達到40億元，利潤達到8億元，人均收(shou)入(ru)3萬元。當時(shi)(shi)看來，這頗具難度(du)。但劉明忠僅(jin)用了(le)3年(nian)時(shi)(shi)間(jian)，就完(wan)成了(le)這一(yi)目標。
股份公司發展順風順水的同時，新(xin)興鑄管(guan)總(zong)部(bu)(bu)那邊的發展壓力(li)大增(zeng)：2000年(nian)10月，經中央軍委批準(zhun)，總(zong)后勤部(bu)(bu)黨委決定將所(suo)屬78家企(qi)事業單位劃歸(gui)新(xin)興鑄管(guan)管(guan)理(li)。
當時，這78家企事業(ye)單(dan)位中(zhong)，虧(kui)(kui)損企業(ye)超過60%，累計(ji)虧(kui)(kui)損額高(gao)達24.62億(yi)元(yuan)。2000年(nian)底，重(zhong)組后的新興鑄管集(ji)團合并財務報表，營業(ye)收入(ru)不足(zu)70億(yi)元(yuan)，凈(jing)虧(kui)(kui)損8100萬元(yuan)。
此后的(de)(de)很長(chang)一段時間，新興鑄管都在消化此次(ci)整合帶來的(de)(de)各(ge)種隱患。劉明忠主管下的(de)(de)股份公司良性乃至超(chao)常(chang)規發展，為將這78條初試(shi)市場(chang)風(feng)浪(lang)的(de)(de)舢板(ban)打造成日(ri)后的(de)(de)破浪(lang)巨輪，提供了必要的(de)(de)物質基礎和向心力。
2005年，劉(liu)明忠終(zhong)于離開(kai)了工作23年的(de)山(shan)溝(gou)，到北京接替(ti)到齡退休的(de)范(fan)英俊，出任新興(xing)鑄管董事長(chang)。
迎(ying)接他的(de)(de)不是歡迎(ying)的(de)(de)人群，而(er)是一個(ge)又一個(ge)嚴峻挑戰：2004年(nian)4月起(qi)，中央軍委(wei)要求(qiu)新興際華成為總后(hou)14戶軍隊保障性(xing)(xing)企業政策性(xing)(xing)破(po)產工(gong)作的(de)(de)責任主體。這14戶企業分布在7省9市，涉及職(zhi)工(gong)和離退休(xiu)人員(yuan)37683人。相關人員(yuan)為表達不滿，堵塞國道，圍堵鐵路，造成了(le)一死一傷，鐵路運行中斷的(de)(de)“4·3”重(zhong)大惡性(xing)(xing)事故。其中，數秦皇島的(de)(de)企業意見最(zui)大。
為解決(jue)問題，劉明忠(zhong)甘當“人質”，趕赴秦皇島與(yu)工人對話。
上萬工人(ren)涌來(lai)，把劉明忠包圍在了(le)秦(qin)皇島體育場。不(bu)少人(ren)懷抱總(zong)后(hou)領(ling)導的(de)大幅(fu)照片(pian)，高舉的(de)拳頭(tou)如同(tong)樹(shu)林，高亢的(de)聲浪陣(zhen)陣(zhen)襲來(lai)：“生是總(zong)后(hou)人(ren)，死是總(zong)后(hou)鬼！”
“那怎么辦？那也要堅持搞，不然集團就(jiu)活不了。”在劉明忠等(deng)人的努力下，相關企業(ye)破產工作得以推(tui)進(jin)，新興(xing)鑄管的員工從接近20萬(wan)人，逐步減少如今的6萬(wan)多人。
此后，新興(xing)際華(hua)（2010年新興(xing)鑄管更名為(wei)新興(xing)際華(hua)）逐(zhu)漸步入發展快車道，從大(da)家眼(yan)中(zhong)的(de)一堆小舢板逐(zhu)漸成長(chang)為(wei)破浪(lang)疾(ji)行(xing)的(de)煌煌巨輪：2005-2012年，新興(xing)際華(hua)營(ying)業收(shou)入從150億(yi)元增長(chang)到1803億(yi)元，年均(jun)增長(chang)36%；利潤(run)從8.5億(yi)元增長(chang)到39.65億(yi)元，年均(jun)增長(chang)18%，在(zai)中(zhong)央企業中(zhong)的(de)排名從100多位上(shang)升到前(qian)50位，并于(yu)2011年進(jin)入世界500強。
以此為起點，新興際華(hua)在(zai)世界500強的站位(wei)不斷向(xiang)前(qian)，在(zai)社會(hui)上(shang)的影響逐漸擴大，劉明忠也逐漸廣為人(ren)知。
2016年(nian)，劉(liu)明忠(zhong)被任命中國一重(zhong)董(dong)事長、黨委書記，并同時兼任新興際華董(dong)事長（至2017年(nian)10月(yue)）。應該(gai)說，這(zhe)是對(dui)(dui)劉(liu)明忠(zhong)過往(wang)工(gong)作成(cheng)績和工(gong)作能力的充(chong)分肯定。同時也是對(dui)(dui)他擔當(dang)精神的又一次重(zhong)大(da)考驗(yan)。
一(yi)(yi)(yi)重(zhong)是我國“一(yi)(yi)(yi)五”期間156項(xiang)重(zhong)點工程之(zhi)一(yi)(yi)(yi)，被周恩來總(zong)理(li)譽為(wei)“國寶(bao)”。但(dan)是，2012年(nian)起，一(yi)(yi)(yi)重(zhong)經(jing)濟效益持續下滑。2016年(nian)虧損(sun)已達57億(yi)元，是當(dang)年(nian)虧損(sun)額度(du)(du)最(zui)大、困難程度(du)(du)最(zui)高的央企之(zhi)一(yi)(yi)(yi)。
劉明忠沒有(you)時間考慮別的(de)。“我滿腦子想的(de)只有(you)一件事，就是如何通過深化改革，讓這樣一家關乎(hu)國家安全和國民經(jing)濟命脈的(de)骨(gu)干大型(xing)央企走出(chu)困境，重振雄風。”
善于改革
劉明(ming)忠來到(dao)一(yi)重后，經過深入(ru)調研認為，“改革是決(jue)定當代中國(guo)命運的(de)關鍵一(yi)招(zhao)，也是決(jue)定中國(guo)一(yi)重生死存(cun)亡(wang)的(de)關鍵一(yi)招(zhao)。”
重(zhong)視改(gai)革，是劉明(ming)忠(zhong)成為企業負責人之(zhi)后必打的(de)一張(zhang)王(wang)牌。
2005年(nian)，劉(liu)(liu)明忠(zhong)接(jie)任(ren)新興際(ji)(ji)華董事(shi)長之時(shi)，適逢國資委選取部分(fen)央企(qi)開展規范化董事(shi)試點，新興際(ji)(ji)華入(ru)選首批試點單(dan)位。在整(zheng)合接(jie)收(shou)單(dan)位，理順(shun)破產事(shi)宜的同(tong)時(shi)，劉(liu)(liu)明忠(zhong)和同(tong)事(shi)們開始了(le)對現代(dai)企(qi)業(ye)制(zhi)度(du)的深入(ru)探索。比如(ru)，劉(liu)(liu)明忠(zhong)邀請各位外(wai)(wai)董分(fen)別兼(jian)任(ren)二級公(gong)司(si)董事(shi)，既便于他們了(le)解(jie)公(gong)司(si)具體產業(ye)實(shi)情，也能(neng)夠最大(da)限度(du)發揮外(wai)(wai)部董事(shi)作用。
社會上普遍認為，國(guo)企人的(de)(de)壓力(li)小、活力(li)差。劉(liu)明忠不服這個勁兒(er)，頂住壓力(li)堅定地推行市場化人才競聘。當時，新(xin)興際(ji)華接近90%的(de)(de)管理者和中層來自集團(tuan)外部。
2014年(nian)，新興(xing)際華集團被列入國(guo)資(zi)委的四(si)項改革試點企業之后，劉明(ming)忠爭(zheng)取國(guo)資(zi)委的同(tong)意和(he)支持，完(wan)(wan)成(cheng)了央企董事會(hui)聘(pin)任總經(jing)理的首(shou)次突破。2015年(nian)10月，劉明(ming)忠與楊彬簽訂《總經(jing)理聘(pin)用合同(tong)書》并(bing)頒發(fa)聘(pin)書。合同(tong)規定，如果(guo)完(wan)(wan)不成(cheng)考核目標，總經(jing)理就(jiu)得自動(dong)免職，僅保留技(ji)術職稱。
不夸張地說，在央(yang)企現代企業制度建設過程中(zhong)，這是一(yi)件具有里程碑(bei)意義的大事。劉(liu)明忠為(wei)此付出的努力(li)，得到(dao)了黨和(he)國家(jia)領導人(ren)的系列批示(shi)肯定，得到(dao)了國務(wu)院國資(zi)委(wei)等部委(wei)和(he)社會各界的充分肯定。
到一(yi)重(zhong)之后，劉明忠(zhong)推進改革(ge)(ge)的勁(jing)頭不減。經過深(shen)入調研，他給(gei)一(yi)重(zhong)開(kai)出了以三(san)項制度改革(ge)(ge)為突破口的綜合改革(ge)(ge)藥方，希(xi)望讓員工(gong)尤其是(shi)干部時刻感受到市(shi)場的壓力。
在中國改革(ge)開放史(shi)上，三項制度改革(ge)并不是新(xin)鮮(xian)事物。上世紀(ji)90年代初(chu)，中國已(yi)經掀起(qi)過一(yi)(yi)場(chang)以此為中心的(de)改革(ge)風(feng)潮。不過，劉(liu)明忠撿起(qi)的(de)這一(yi)(yi)舊法寶，被賦予了很(hen)多新(xin)的(de)內涵。
在個別(bie)單(dan)位試(shi)點和高層示范的基礎上(shang)，一重開始(shi)把(ba)競(jing)聘(pin)上(shang)崗(gang)推廣到所有層級和全部崗(gang)位，換句話說(shuo)，實施了一場一重歷史上(shang)沒有出現過(guo)的全員競(jing)聘(pin)上(shang)崗(gang)。
一重(zhong)的全(quan)員競聘(pin)并不(bu)是簡單(dan)的起立(li)再坐下(xia)。而是先聘(pin)請了(le)外部專業機構，為一重(zhong)設計(ji)了(le)更加符(fu)合(he)市場需求(qiu)的管控模式，一重(zhong)由此削減冗(rong)員兩千多人，管理體系(xi)明顯(xian)優化。
在此基礎上，劉明忠總結了在新興際華改革的經驗(yan)，將“市(shi)場化(hua)選聘，契(qi)約(yue)化(hua)管理，差異化(hua)薪酬，市(shi)場化(hua)退出”的理念(nian)充(chong)分借鑒到一重的改革過程中，實施了“一崗(gang)一契(qi)約(yue)、一年一考核”原(yuan)則。
一(yi)(yi)重普通員工競聘上崗(gang)(gang)后，每人都(dou)要簽兩份(fen)合(he)(he)同(tong)，一(yi)(yi)份(fen)勞動合(he)(he)同(tong)、一(yi)(yi)份(fen)崗(gang)(gang)位合(he)(he)同(tong)，以勞動合(he)(he)同(tong)解(jie)決身份(fen)問(wen)題，以崗(gang)(gang)位合(he)(he)同(tong)解(jie)決能力和業績問(wen)題。此后，一(yi)(yi)重人逐漸(jian)實現了(le)多勞多得，徹底告(gao)別了(le)大鍋飯時代(dai)。
這(zhe)場改革不(bu)是(shi)易(yi)事(shi)。一重是(shi)老國企，人(ren)(ren)事(shi)關系盤(pan)根錯節，不(bu)少人(ren)(ren)思(si)維也停留在計劃經(jing)濟時代。因此(ci)，改革開始之(zhi)前(qian)，有人(ren)(ren)提醒劉明忠，不(bu)怕(pa)鬧出群體性(xing)事(shi)件么？不(bu)怕(pa)有人(ren)(ren)告(gao)你狀(zhuang)嗎？
這并不(bu)是杞(qi)人憂天(tian)。一重推進大集體改革時，六七(qi)百人拉著(zhu)橫幅圍(wei)堵了廠(chang)區大門，希望通過這種方式給劉明忠(zhong)施壓。
劉明忠不怕(pa)，“只要是(shi)為大(da)多(duo)數人謀幸(xing)福，就(jiu)沒什么可怕(pa)的。要有(you)定力，思前想后就(jiu)壞(huai)了(le)。”當然，前文(wen)提到(dao)過的秦皇島體育(yu)場(chang)經歷，也為劉明忠打下(xia)了(le)很好(hao)的心理基礎(chu)。“這(zhe)樣的大(da)風浪都過了(le)，我不會在(zai)一重敗(bai)下(xia)陣(zhen)來。”
改革只(zhi)有膽量是不夠的，還需要智慧(hui)。
比如，三(san)項(xiang)制(zhi)度改革前，劉明忠首先找到黑(hei)龍(long)江(jiang)省委(wei)省政(zheng)府和齊齊哈爾(er)市(shi)委(wei)市(shi)政(zheng)府進行了(le)充(chong)分(fen)溝通。“一重要生存(cun)就要改革，要改革就要動人，希望地(di)方(fang)(fang)政(zheng)府支持。”地(di)方(fang)(fang)政(zheng)府領導也(ye)表(biao)示充(chong)分(fen)理解和支持，從(cong)頭到尾沒有一個人出面講情(qing)打招(zhao)呼(hu)。
再比(bi)如，劉(liu)明忠充(chong)分發揮了基層黨組織(zhi)的(de)(de)(de)作用，把改革(ge)的(de)(de)(de)重要性、緊迫(po)性反復(fu)宣講，同時對分流員工進行了力所(suo)能及(ji)范圍內較為(wei)妥善的(de)(de)(de)安置(zhi)，因此得到了絕大多數干部員工的(de)(de)(de)支持，涉及(ji)上萬人的(de)(de)(de)改革(ge)沒有出現一起(qi)到集團公司(si)上訪的(de)(de)(de)事故。
勇于創新
創新(xin)幾乎是所有(you)企(qi)業負責人時刻掛在(zai)嘴邊的(de)話(hua)。但真正能把創新(xin)落實下去的(de)并不多——一般這樣(yang)的(de)企(qi)業才有(you)機會在(zai)競爭中立(li)于不敗之地。對(dui)于劉明忠而言，創新(xin)的(de)獨特意義在(zai)于，一旦創新(xin)不夠(gou)，企(qi)業很可能就死了。
1988年，軍(jun)鋼廠的(de)鋼鐵產業已面臨瓶(ping)頸(jing)，要(yao)想發(fa)展(zhan)好(hao)只能(neng)轉型。當時的(de)領導班子選擇(ze)了(le)離心球墨鑄(zhu)管(guan)。作為項目(mu)的(de)主要(yao)技(ji)術(shu)總負責人(ren)之一(yi)，劉明忠參與(yu)了(le)離心球墨鑄(zhu)鐵管(guan)項目(mu)的(de)技(ji)術(shu)攻(gong)關。多年后(hou)，他還記(ji)得，最初(chu)計劃上馬鑄(zhu)管(guan)項目(mu)時，國際同(tong)行們的(de)嘴(zui)臉：“先準(zhun)備(bei)(bei)好(hao)5000萬元美(mei)金再(zai)來談！” “只賣管(guan)子不(bu)賣設(she)備(bei)(bei)！”“不(bu)控股免談！”
在劉明忠和同事們的努力下，軍鋼廠采取分兵戰術引(yin)進部分關鍵(jian)設備，其(qi)他(ta)設備自行研發。從生(sheng)產出第(di)(di)一支(zhi)管子，到躍居世界第(di)(di)一的寶座，新興鑄管只用了(le)短短十幾年時間。如今，那些(xie)曾(ceng)對中國(guo)封鎖該項技術的外商(shang)，不得不低下頭，趕到邯鄲“朝圣”。
如今，創新(xin)對于(yu)劉明忠而言，仍然(ran)是一(yi)個關乎生存和尊嚴的問題。
成立(li)一重(zhong)的(de)初衷，是為(wei)了(le)建立(li)屬于中國(guo)的(de)工(gong)業體系，提升我國(guo)重(zhong)型機(ji)械產品(pin)的(de)制(zhi)造水平，服務國(guo)民(min)經(jing)濟和國(guo)防建設。幾十年來，一重(zhong)確實發揮了(le)巨大的(de)作用(yong)。
時至(zhi)今日，我國經濟已由高速發展(zhan)階段進入(ru)高質量發展(zhan)階段，在此背景下，以一重為代表(biao)的重型(xing)裝(zhuang)備制造企業，肩負的歷史(shi)使命越來越重。但是，距離國家和(he)市場(chang)的要(yao)求，距離國際同(tong)行的水平，一重的自主(zhu)創新能力還(huan)有(you)著明顯的提升空間(jian)。
為此，一重在(zai)改革中，不斷向創新(xin)維度上聚集資源。劉(liu)明忠多(duo)次在(zai)一重的(de)會議上提出，技術創新(xin)是我們市場競爭取勝的(de)根本法寶。“誰的(de)創新(xin)能力高，誰就站在(zai)領跑者的(de)地(di)位。”
劉明忠要(yao)求，一(yi)重要(yao)把(ba)創(chuang)新(xin)作為第一(yi)動力。以科技創(chuang)新(xin)引領全(quan)面創(chuang)新(xin)發展，向科技進(jin)步、管理提升、商業模式創(chuang)新(xin)要(yao)效益(yi)。
如何提(ti)高創(chuang)(chuang)新能力呢？劉明忠認為，還是(shi)要(yao)靠(kao)機(ji)制的力量。為此，他提(ti)出，一(yi)是(shi)要(yao)以(yi)開放心態，提(ti)高引(yin)智用才的質(zhi)量效益；二是(shi)要(yao)打(da)通(tong)技(ji)(ji)術(shu)、技(ji)(ji)能人(ren)才的上(shang)升通(tong)道；三是(shi)在薪(xin)酬待(dai)遇上(shang)向科技(ji)(ji)人(ren)才傾(qing)(qing)斜(xie)，“當(dang)然(ran)要(yao)有成(cheng)果才傾(qing)(qing)斜(xie)，不然(ran)大(da)家不服(fu)氣”；四是(shi)廣泛開展“創(chuang)(chuang)新創(chuang)(chuang)業創(chuang)(chuang)優創(chuang)(chuang)效”系列活動(dong)，以(yi)調動(dong)全員參與創(chuang)(chuang)新的積極(ji)性。
劉明忠上任以來，一重已完成大小科技(ji)攻(gong)關項目一千多個，在核電(dian)裝(zhuang)(zhuang)備制造、石化技(ji)術裝(zhuang)(zhuang)備等領(ling)域(yu)取(qu)得(de)突破(po)性進展(zhan)，2017年成功入選國家技(ji)術創新示范企業。
創新的內涵豐富，絕不局限于科技創新一點。對于企業家而言，能(neng)否推動管理創新，也十分(fen)考驗(yan)其能(neng)力。在(zai)這方面(mian)，劉(liu)明忠交出了更(geng)加引人矚目的答(da)卷。
金融危機期間，為了抵御行業周期帶來的(de)沖擊，劉明忠(zhong)在(zai)新興際華(hua)創(chuang)造(zao)性地提(ti)出了“兩(liang)制”，并在(zai)內部進行試點后進行全面推廣。
歐債危機爆發(fa)后，劉明忠(zhong)又在兩制(zhi)的(de)基礎上提出(chu)了(le)“225”管理創(chuang)新體系，真(zhen)正(zheng)形成“指標(biao)層(ceng)(ceng)(ceng)層(ceng)(ceng)(ceng)分解(jie)、壓力層(ceng)(ceng)(ceng)層(ceng)(ceng)(ceng)傳遞、活力層(ceng)(ceng)(ceng)層(ceng)(ceng)(ceng)激發(fa)”的(de)機制(zhi)，使(shi)產品(pin)成本(ben)每年降(jiang)低2.3%以上。
在這一(yi)兼具(ju)市場經濟特點和(he)央企特色的管理新(xin)模式指引下，新(xin)興際華不僅成功地走出了金融危機陰(yin)霾，而(er)且成為行(xing)業內(nei)的明(ming)星企業。
專家學者將(jiang)新(xin)興際(ji)華(hua)集團(tuan)的(de)“225”管理體系(xi)與(yu)鞍鋼憲法和(he)邯鋼經(jing)驗(yan)相提并論，譽為(wei)社會主(zhu)義市場(chang)經(jing)濟條件(jian)下國(guo)有企(qi)業(ye)(ye)發展的(de)“新(xin)興際(ji)華(hua)模式”。他們認為(wei)，新(xin)興際(ji)華(hua)在(zai)管理創新(xin)方(fang)面(mian)回答了“國(guo)有企(qi)業(ye)(ye)在(zai)競爭性領域能(neng)(neng)不能(neng)(neng)搞好”的(de)問(wen)題。
劉明(ming)忠本人(ren)因此獲(huo)得了(le)袁寶華管理金獎，CCTV年度經濟人(ren)物(wu)等多項榮譽。
到一重(zhong)后，劉明忠發現，這里(li)計劃經(jing)(jing)濟(ji)體(ti)制機制殘留(liu)濃重(zhong)，“缺市場經(jing)(jing)濟(ji)的魂，缺市場經(jing)(jing)濟(ji)的根。”為此，他全面(mian)引入了“225”管(guan)理體(ti)系(xi)。
所謂“225”管理體(ti)系(xi)(xi)，既(ji)包(bao)括推(tui)行“企業(ye)內部模擬法人運行機(ji)制(zhi)”和“研(yan)產供(gong)銷運用快速聯(lian)動(dong)反應機(ji)制(zhi)”；也包(bao)括在各級建立利潤中心和成本（費用）中心；并(bing)系(xi)(xi)統推(tui)進指標(biao)體(ti)系(xi)(xi)、責任(ren)體(ti)系(xi)(xi)、跟蹤體(ti)系(xi)(xi)、評價體(ti)系(xi)(xi)和考核體(ti)系(xi)(xi)。
劉(liu)明忠表示，“225”管理體系(xi)的(de)(de)實質(zhi)就是(shi)將市場化意識引入到企業的(de)(de)各個環節，深化到每一個干部員工的(de)(de)頭(tou)腦。
這還不夠。劉明忠以身作則(ze)，把抓(zhua)市場(chang)作為公司的(de)頭(tou)等(deng)大事，“只(zhi)要(yao)需(xu)要(yao)我(wo)出面的(de)訂單，我(wo)都去。”不只(zhi)是他(ta)(ta)，一重的(de)領導班子成員(yuan)都成了“推(tui)銷(xiao)員(yuan)”，分片跑市場(chang)。他(ta)(ta)要(yao)求，公司所有單位(wei)都要(yao)圍(wei)繞著(zhu)銷(xiao)售(shou)轉，跟著(zhu)市場(chang)走。“銷(xiao)售(shou)人員(yuan)拿(na)回來的(de)訂單，我(wo)們(men)生產不出來，或者質量不過關，那就(jiu)是‘犯罪’。”
2016年，一(yi)重雙80億元的(de)“不(bu)可能(neng)完(wan)成(cheng)”的(de)目(mu)標順利完(wan)成(cheng)。2017年，一(yi)重又(you)完(wan)成(cheng)了(le)雙120億元的(de)目(mu)標，連續兩年增長超過50%。好多一(yi)重人(ren)感(gan)慨，“人(ren)還是這些(xie)人(ren)，機制不(bu)一(yi)樣，效率就不(bu)一(yi)樣。”
劉(liu)明忠的(de)(de)創新能力(li)，還體現在他不(bu)斷根據企業的(de)(de)發展(zhan)和(he)市場的(de)(de)變化(hua)，優化(hua)產(chan)品乃至產(chan)業結構。
接掌新興(xing)際華董(dong)事長之初，擺在(zai)劉明忠面前的是這樣(yang)一幅局面：成(cheng)員(yuan)單位眾多，產業結構復雜，彼此之間互相競爭，且普遍缺乏(fa)盈利(li)能力(li)，90%以上的利(li)潤依(yi)賴新興(xing)鑄(zhu)管。
為提升企業(ye)發展(zhan)(zhan)質量，劉明忠(zhong)開始對(dui)內部產業(ye)結構大(da)動手術，并構建了冶金(jin)、服裝(zhuang)、重(zhong)工、發展(zhan)(zhan)等四個專業(ye)化(hua)(hua)板塊(kuai)公司，對(dui)所屬企業(ye)進行專業(ye)化(hua)(hua)管理。
有(you)限的(de)多元化和管理的(de)專業(ye)化，使得(de)各板塊(kuai)企(qi)業(ye)之間形成(cheng)了既有(you)分(fen)工又有(you)互(hu)補的(de)良性關系。到后來，新興際華(hua)逐漸躋(ji)身(shen)央企(qi)盈(ying)利(li)能力的(de)中(zhong)上(shang)游，冶金板塊(kuai)盈(ying)利(li)占比下(xia)降到20%左(zuo)右，產業(ye)結構(gou)明顯優化。
在此基礎上，劉明(ming)忠(zhong)又創新性地(di)提出，打造一個應急(ji)產業(ye)(ye)發展平臺，并以(yi)此鏈接冶(ye)金、重工、軍需三(san)大(da)業(ye)(ye)務板塊。當前，新興際(ji)華已成(cheng)為唯一一家以(yi)應急(ji)產業(ye)(ye)產業(ye)(ye)為主業(ye)(ye)的央(yang)企，在應急(ji)管理(li)部成(cheng)立(li)的大(da)背景下，這(zhe)一產業(ye)(ye)的發展前景不言而喻。
劉(liu)明忠接手(shou)之初，一(yi)重(zhong)的產業結(jie)構同樣不夠理想：主要產品均為大型配件，市場份額相對穩定(ding)，行(xing)(xing)業周(zhou)期(qi)性又(you)比較(jiao)強，一(yi)旦行(xing)(xing)業發生變動(dong)，一(yi)重(zhong)只(zhi)能載浮載沉，非常被動(dong)。
用劉明忠(zhong)的話說，“一(yi)重(zhong)抵御市(shi)場風(feng)浪的能力是比(bi)較(jiao)差的，補齊主業短板(ban)需(xu)要(yao)較(jiao)長過程，在此(ci)過程中一(yi)重(zhong)需(xu)要(yao)多(duo)元(yuan)發(fa)展、多(duo)極(ji)支撐。”
因此，一重制定的(de)“十(shi)三五”規劃提(ti)(ti)出，要(yao)成為多元發展、多極支(zhi)撐的(de)大(da)型企(qi)業(ye)(ye)集團(tuan)。具體來說，就是圍(wei)繞自身優勢和(he)黑龍江省乃至東北地區的(de)經濟發展需求，布局新(xin)能源、農業(ye)(ye)機械、環保等(deng)產業(ye)(ye)板塊。當(dang)然(ran)，這一切的(de)前提(ti)(ti)是把主業(ye)(ye)做強做優。
按照劉明忠的設想(xiang)，要打造“小核(he)心(xin)、大(da)平臺、精(jing)協作(zuo)、輕資(zi)產、聚人才(cai)”的集團化管控模式，實現一重品質和品牌(pai)新(xin)的躍(yue)升，向世界(jie)一流創新(xin)型企(qi)業闊步邁進。(國(guo)資(zi)報(bao)告記(ji)者 劉青(qing)山)