文章來源：《國資報告》雜(za)志 發布時間：2020-02-19
1982年2月，春(chun)節剛過，深圳蛇口(kou)工(gong)(gong)業(ye)區(qu)已是(shi)一派繁(fan)忙的(de)(de)景象，大大小(xiao)小(xiao)的(de)(de)工(gong)(gong)地上(shang)，一座座工(gong)(gong)廠正在(zai)緊(jin)張建設(she)中。上(shang)一年年底畢業(ye)于華南理(li)工(gong)(gong)大學(xue)機械工(gong)(gong)程系，被學(xue)校分配(pei)到交通(tong)部(bu)招商局的(de)(de)麥(mai)伯(bo)良(liang)，從老家廣東肇慶來到蛇口(kou)，繼續等待蛇口(kou)工(gong)(gong)業(ye)區(qu)勞動人事部(bu)門的(de)(de)具體分配(pei)。
一(yi)周后，在時任中國(guo)國(guo)際海運集(ji)裝(zhuang)箱有限(xian)公(gong)司（以(yi)下簡稱中集(ji)）總經理莫斯(si)卡的(de)邀請下，麥(mai)伯(bo)良到集(ji)裝(zhuang)箱廠(chang)幫(bang)忙，并從此成為中集(ji)的(de)一(yi)員。
時光如梭。三十(shi)多年后，中(zhong)集已從(cong)(cong)一家只生產(chan)集裝箱，最少時僅有59名員工的(de)(de)小(xiao)工廠，發展成為(wei)擁有九(jiu)大(da)業(ye)(ye)務板(ban)塊、員工總(zong)數達5萬余人的(de)(de)多元化跨國集團(tuan)，麥伯良(liang)也從(cong)(cong)一個大(da)學畢業(ye)(ye)生，到擔任中(zhong)集集團(tuan)總(zong)裁，成為(wei)中(zhong)集這一行業(ye)(ye)巨艦的(de)(de)掌舵人。
在三十(shi)多年的(de)時間里(li)，中集與麥伯(bo)良相互成就(jiu)較(jiao)好的(de)企(qi)業(ye)制(zhi)度選擇(ze)了麥伯(bo)良及其(qi)管(guan)理團隊(dui)。麥伯(bo)良及其(qi)管(guan)理團隊(dui)的(de)企(qi)業(ye)家(jia)精神和經營(ying)智(zhi)慧，則(ze)造就(jiu)了中集世界級企(qi)業(ye)的(de)地位，也為中國(guo)制(zhi)造業(ye)貢獻了可借鑒的(de)經驗。
與中集命運交匯
有時候，一件(jian)看似偶然的事件(jian)，卻(que)會對(dui)人(ren)(ren)影(ying)響至深。1982年的麥伯良就是如此(ci)。進入中(zhong)集(ji)后，麥伯良跟(gen)著英(ying)國(guo)人(ren)(ren)雷諾先生學習集(ji)裝(zhuang)箱制造(zao)，成為中(zhong)國(guo)最早的集(ji)裝(zhuang)箱工(gong)程(cheng)師。
很快，麥伯良就有了(le)一(yi)(yi)次嶄(zhan)露(lu)頭角的機(ji)會。1982年9月，公司(si)投產了(le)。全公司(si)最(zui)寶(bao)貴的一(yi)(yi)臺機(ji)床(chuang)是從德(de)(de)國進口(kou)的二手設備——300噸的壓床(chuang)。一(yi)(yi)天，這套壓床(chuang)壞了(le)，工廠只能(neng)全線停產。公司(si)打電話請提供設備的德(de)(de)國人來(lai)修，德(de)(de)國人說要一(yi)(yi)個星期以后才能(neng)派出(chu)人來(lai)，而且至少(shao)10天以后才能(neng)修好。
當時(shi)工(gong)廠有三四個工(gong)程師，莫斯卡找到他(ta)們，可他(ta)們個個都(dou)搖頭，因為沒有人學(xue)過液壓(ya)，都(dou)不懂。一(yi)個工(gong)程師說：“小麥(mai)是學(xue)自動(dong)化(hua)的，他(ta)可能搞得定。”
設備(bei)本來(lai)是(shi)生產部門的事情，但麥伯良想都(dou)沒(mei)想，就跟雷諾說“去試試吧”。麥伯良花了(le)(le)三天時間，判斷出可能是(shi)其中(zhong)的一(yi)個閥(fa)(fa)壞了(le)(le)，他試了(le)(le)一(yi)下，果(guo)真是(shi)這個閥(fa)(fa)壞了(le)(le)，剛好(hao)(hao)倉庫還真有這個閥(fa)(fa)的配件(jian)，拿(na)來(lai)換上去，一(yi)試機，設備(bei)好(hao)(hao)了(le)(le)。
莫(mo)(mo)斯(si)卡(ka)很(hen)高興，當(dang)場打電報去德國說“你們不用來了”。晚上在莫(mo)(mo)斯(si)卡(ka)海邊的(de)別墅舉行了一(yi)個宴(yan)會，麥伯良被邀(yao)請參(can)加(jia)，一(yi)個普(pu)通助理工程師，剛剛大學畢業(ye)，就這樣進(jin)入了公(gong)司管理層的(de)視野。
此后，麥伯良一(yi)再憑借自己的(de)智(zhi)慧(hui)和勇(yong)氣(qi)，對中集做出(chu)了關鍵意義上的(de)貢獻，并最終把自己的(de)人生和中集緊緊連接在(zai)了一(yi)起。
麥伯(bo)良個人發(fa)展(zhan)(zhan)前(qian)景日漸明晰的(de)時(shi)候，中集的(de)發(fa)展(zhan)(zhan)卻遇(yu)到了(le)問題。1982年9月投產后，因(yin)為市場(chang)原(yuan)因(yin)，以及中方(fang)與外(wai)方(fang)的(de)文化(hua)融合問題，公司逐漸陷(xian)入虧損泥潭(tan)，并(bing)在1986年決定停產轉業。
經過裁員(yuan)，公司留下(xia)關鍵崗位的(de)員(yuan)工共(gong)59人(ren)。轉產(chan)后(hou)，轉由招商(shang)局單獨(du)承包管理，顧立基(ji)任(ren)總經理，李啟元(yuan)任(ren)副總經理，麥(mai)伯(bo)(bo)良(liang)任(ren)生產(chan)部經理。李啟元(yuan)發(fa)現(xian)，因為是廣東人(ren)，麥(mai)伯(bo)(bo)良(liang)跟大家溝通方便，很容易(yi)跟大家打成(cheng)一片，而且很會用人(ren)，能夠發(fa)揮大家的(de)積極性(xing)。就這樣(yang)，27歲的(de)麥(mai)伯(bo)(bo)良(liang)逐(zhu)漸成(cheng)為59人(ren)的(de)核心(xin)。
停(ting)止集裝箱生(sheng)產的中集，利用自身設備和廠房優勢，把(ba)業務(wu)暫時轉向鋼結構產品的機械(xie)加工(gong)，并憑(ping)借人工(gong)費用低的優勢爭取到了(le)一(yi)些訂(ding)單：鋼窗、鋼門、配電箱、注塑機座(zuo)、不銹鋼洗衣機部件、法蘭盤(pan)等(deng)，開始(shi)了(le)多種經營的運(yun)作。當時，李啟元在(zai)外面(mian)接訂(ding)單，麥伯良在(zai)工(gong)廠為大(da)家分配工(gong)作任務(wu)，組織(zhi)生(sheng)產，幫助大(da)家解(jie)決工(gong)地上的技術難(nan)題。
經過3個月(yue)努力，中集轉產(chan)的(de)鋼結構(gou)件和(he)法蘭盤等產(chan)品打入(ru)了(le)香港市場，實現首(shou)次盈利。與(yu)此同(tong)時，集裝箱航(hang)運業務(wu)也開始(shi)對集裝箱形成需求(qiu)。
到了(le)1987年7月，中(zhong)(zhong)集(ji)迎來發展歷史上(shang)重要的轉折點。中(zhong)(zhong)國遠洋運輸總(zong)公司參股，給處于困(kun)難期(qi)的中(zhong)(zhong)集(ji)注入(ru)了(le)資金和訂單，從(cong)此(ci)，中(zhong)(zhong)集(ji)集(ji)裝箱業務開(kai)始走(zou)上(shang)正軌。
從推銷員到職業經理人
以麥伯良為(wei)首的中集(ji)的市場(chang)(chang)人員，因為(wei)經(jing)歷過1986年的停(ting)產和(he)無米下鍋時在(zai)市場(chang)(chang)上找活(huo)的艱難求生過程，他(ta)們對開拓市場(chang)(chang)的困難有足夠的估計，不管遭遇(yu)多少困難，他(ta)們都想方設法贏得客戶(hu)的信(xin)任，先從小(xiao)客戶(hu)做(zuo)起(qi)，每筆生意都嚴格保(bao)證產品質量(liang)，慢慢地建立起(qi)中集(ji)在(zai)業界的信(xin)譽。
英國GEM是(shi)(shi)麥(mai)伯(bo)良最(zui)先突破(po)的(de)英國客戶。當(dang)時(shi)GEM很難(nan)接受中國內地生產的(de)集裝箱，只是(shi)(shi)熬不過麥(mai)伯(bo)良這個(ge)年輕人的(de)誠(cheng)心，被他的(de)執著感動：“我(wo)給你100個(ge)試試吧。”
就100個(ge)20呎(chi)干貨箱(xiang)(xiang)的機會也是(shi)麥伯良(liang)歷經(jing)兩(liang)年左右的時間、無數次(ci)的接觸(chu)跟請求才得來(lai)的。他生怕(pa)好不容易拿到的訂單出問題，從設計(ji)、生產組織、質量控制、按時交貨、服(fu)務，都(dou)是(shi)他親自帶(dai)著隊伍去完成的，用客戶驗收時的評價是(shi)“大大超出期望，就沒想到這么好”，馬(ma)上又下了500個(ge)箱(xiang)(xiang)的訂單。
在給中(zhong)集500個箱子訂單的同時(shi)，GEM的人還幫中(zhong)集做(zuo)宣傳(chuan)，見到(dao)一(yi)些(xie)同行(xing)的時(shi)候說(shuo)：“我認(ren)識一(yi)個中(zhong)國企業，Mr.麥做(zuo)的箱不錯。”客(ke)戶(hu)說(shuo)：“是嗎(ma)，那我們也試試。”然后(hou)GEM的人就馬上給麥伯良打電話：“我有個朋友也想給你下點訂單，你明天或(huo)者什么時(shi)候到(dao)英(ying)國來(lai)一(yi)下。”
客(ke)戶(hu)之間的(de)宣傳所產生的(de)信任度遠(yuan)遠(yuan)高于企(qi)業(ye)自己的(de)推銷，好口碑(bei)漸漸地在行業(ye)內部客(ke)戶(hu)中流傳開了，麥伯良(liang)因此得到更多(duo)(duo)客(ke)戶(hu)的(de)電話邀(yao)請，請他到公司(si)去(qu)一趟，這樣的(de)邀(yao)請讓麥伯良(liang)和中集變得興奮(fen)和忙(mang)碌，他開始有機(ji)會走訪(fang)更多(duo)(duo)的(de)客(ke)戶(hu)。
到1992年(nian)的(de)(de)時(shi)候，中(zhong)集(ji)已經是(shi)一家小而強的(de)(de)集(ji)裝箱公(gong)司了。1992年(nian)，麥(mai)伯(bo)(bo)良任(ren)中(zhong)集(ji)代(dai)(dai)總經理。同時(shi)，他(ta)還在招(zhao)(zhao)商局(ju)(ju)(ju)任(ren)職，人事關系在招(zhao)(zhao)商局(ju)(ju)(ju)，但他(ta)當時(shi)的(de)(de)身(shen)份是(shi)招(zhao)(zhao)商局(ju)(ju)(ju)的(de)(de)人事編制。中(zhong)遠提出了總經理的(de)(de)職務由兩大股東代(dai)(dai)表每三(san)年(nian)輪換的(de)(de)意見，除非(fei)麥(mai)伯(bo)(bo)良辭去招(zhao)(zhao)商局(ju)(ju)(ju)的(de)(de)職務。如(ru)果留(liu)在中(zhong)集(ji)，麥(mai)伯(bo)(bo)良的(de)(de)月薪(xin)是(shi)500元，如(ru)果保(bao)留(liu)招(zhao)(zhao)商局(ju)(ju)(ju)的(de)(de)身(shen)份，他(ta)的(de)(de)月薪(xin)就是(shi)5000元。
麥伯良的(de)選擇(ze)是(shi)，留在中集(ji)(ji)，成(cheng)為(wei)董事會聘任的(de)職業(ye)經(jing)理(li)人。他選擇(ze)留下(xia)來(lai)的(de)原因有兩(liang)個(ge)，一是(shi)他已(yi)經(jing)明確了(le)中集(ji)(ji)集(ji)(ji)裝(zhuang)箱布局和成(cheng)為(wei)世(shi)界第(di)一的(de)戰略規劃，二是(shi)他覺得(de)不能離開跟(gen)他一起打天下(xia)的(de)兄弟們(men)。
從此，年輕的麥伯良開始帶領(ling)他的團隊(dui)開啟了(le)中集的“共(gong)同事業”。他開始謀劃做世(shi)界最(zui)大集裝箱企業的戰略，并在公(gong)司中層干部(bu)中樹(shu)立起打(da)造(zao)全球集裝箱制造(zao)第一(yi)的目標。
打造世界冠軍
1992年(nian)，中集集裝(zhuang)箱產(chan)(chan)量只占國內(nei)產(chan)(chan)量的(de)11.7%，占全球(qiu)產(chan)(chan)量的(de)1.46%。麥伯良意識到(dao)，產(chan)(chan)業過(guo)度(du)(du)分(fen)散一定會(hui)導(dao)致產(chan)(chan)業內(nei)耗增(zeng)加，過(guo)剩的(de)產(chan)(chan)能必然導(dao)致過(guo)度(du)(du)競(jing)爭和(he)價格下降(jiang)，最后大家都沒(mei)有錢賺(zhuan)。于是(shi)他開始籌劃(hua)收購兼并。
當時集裝(zhuang)箱行業剛剛走出困境(jing)，箱價持續下跌(die)，麥(mai)伯良擴(kuo)張的(de)(de)(de)計(ji)劃沒有得到董事會和股(gu)(gu)東在(zai)資金方(fang)面(mian)的(de)(de)(de)支持。麥(mai)伯良只能用沒有錢的(de)(de)(de)辦法(fa)來實(shi)施擴(kuo)張。為(wei)了籌(chou)(chou)集到收購兼并的(de)(de)(de)資金，中集開始(shi)籌(chou)(chou)備上市(shi)，并提(ti)出股(gu)(gu)份分兩步走的(de)(de)(de)方(fang)案，即第(di)一步先進行內(nei)部股(gu)(gu)份化改組，第(di)二(er)步再(zai)進行公眾上市(shi)公司(si)改組。1994年2月，中集新股(gu)(gu)正(zheng)式發行，3月23日和4月8日中集B股(gu)(gu)、A股(gu)(gu)分別在(zai)深圳證券交易所掛牌(pai)交易，籌(chou)(chou)資2億元(yuan)人民幣。
這(zhe)樣，中集的(de)股份化改造(zao)以及上(shang)(shang)市融資為公(gong)司(si)(si)兼(jian)并收購(gou)與(yu)發展奠(dian)定了基礎。這(zhe)一階段中集開啟的(de)并購(gou)擴張(zhang)成(cheng)為中集發展歷(li)史巨(ju)大的(de)轉折點(dian)：通過上(shang)(shang)市獲取業務(wu)發展所需資金，并用(yong)上(shang)(shang)市公(gong)司(si)(si)的(de)規范(fan)管理分子(zi)公(gong)司(si)(si)，公(gong)司(si)(si)財務(wu)管理由(you)此變得更(geng)加可控和健康。
1994年(nian)，中集(ji)(ji)收購大連貨柜股權(quan)，揭開了中集(ji)(ji)橫向兼并的(de)序幕，并在華北建立了生產基地。此(ci)后，中集(ji)(ji)又(you)先(xian)后收購了南通順達(da)、廣東新(xin)會大利。20世紀80-90年(nian)代(dai)前期(qi)，韓國現代(dai)和(he)進道是(shi)(shi)全球規模最(zui)大的(de)集(ji)(ji)裝箱(xiang)制造企業。經(jing)過三次并購，到1996年(nian)，中集(ji)(ji)超過現代(dai)和(he)進道，成為世界(jie)(jie)產銷量最(zui)大的(de)集(ji)(ji)裝箱(xiang)制造企業。但麥伯(bo)良認為，這(zhe)還不(bu)是(shi)(shi)真正意義上(shang)的(de)世界(jie)(jie)冠軍，因為這(zhe)個世界(jie)(jie)第(di)一(yi)只是(shi)(shi)規模意義上(shang)的(de)，產品(pin)品(pin)質和(he)韓國、日本產品(pin)還有很大差距。他心(xin)中的(de)世界(jie)(jie)冠軍是(shi)(shi)一(yi)個具有行業話語(yu)權(quan)、引領(ling)行業發展方向的(de)公司(si)。
麥伯良(liang)意識(shi)到，僅憑當(dang)時(shi)的(de)(de)資源(yuan)和實力，中集(ji)要(yao)進一(yi)步突破(po)將面(mian)臨管(guan)(guan)理和技術上的(de)(de)瓶頸。為此，麥伯良(liang)提(ti)出(chu)要(yao)成立企(qi)業(ye)管(guan)(guan)理部門，對各工(gong)廠(chang)建立統一(yi)的(de)(de)考核機制。1992年4月，企(qi)管(guan)(guan)部做(zuo)出(chu)了中集(ji)第一(yi)個企(qi)業(ye)目標(biao)考核方(fang)案，年底開(kai)始(shi)在南方(fang)中集(ji)計劃執行。
1997年(nian)，麥伯良(liang)又從香港(gang)請來行(xing)業資(zi)深(shen)工程(cheng)師(shi)王石生，并于1998年(nian)成(cheng)(cheng)立中集(ji)技(ji)術中心，王石生成(cheng)(cheng)為公(gong)司(si)第一(yi)任技(ji)術總(zong)監。為了改變在材料(liao)采購和(he)(he)產品(pin)驗收方面被動的(de)(de)局面，中集(ji)從產品(pin)的(de)(de)源頭控(kong)制品(pin)質(zhi)(zhi)，并對批(pi)量化(hua)產品(pin)實施標(biao)(biao)準化(hua)管(guan)(guan)理。2001年(nian)，中集(ji)又成(cheng)(cheng)立了ISO9000認(ren)證工作小組，推進統(tong)一(yi)認(ren)證，使得(de)中集(ji)質(zhi)(zhi)量管(guan)(guan)理系統(tong)變得(de)可以(yi)(yi)程(cheng)序(xu)化(hua)和(he)(he)標(biao)(biao)準化(hua)，各公(gong)司(si)的(de)(de)品(pin)質(zhi)(zhi)標(biao)(biao)準變得(de)可以(yi)(yi)復制。與此(ci)同時，中集(ji)沿(yan)海布(bu)局的(de)(de)腳步并沒有停止。2002年(nian)8月10日，中集(ji)在昆明召開董(dong)事會，會議制定(ding)了進一(yi)步優化(hua)和(he)(he)完善基地布(bu)局、加(jia)快部(bu)署產能(neng)的(de)(de)擴張策略。
這次前(qian)瞻(zhan)性(xing)的產業布局恰逢自2003年(nian)下半(ban)年(nian)開始世界集(ji)裝箱需求的爆發性(xing)增長，中集(ji)再次把握(wo)了市(shi)場(chang)機會，進(jin)一步鞏固了在集(ji)裝箱行業的領袖地位(wei)。2004年(nian)中集(ji)銷(xiao)售(shou)額(e)突(tu)破(po)200億元門(men)檻，凈利潤突(tu)破(po)20億元門(men)檻，實現質的飛躍(yue)。
2004年12月28日(ri)，麥伯良當選2004年中國經(jing)濟年度人物。他的獲獎理(li)由是：“一個有遠見的商(shang)人，順勢(shi)而行打上(shang)中國經(jing)濟和平崛起的巨輪(lun)；一個負(fu)責人的管家(jia)，投資他領導的企(qi)業(ye)，收益十(shi)年增長十(shi)倍。上(shang)市公司的典范，‘中國制造’的標(biao)桿。’”
擺脫“路徑依賴”
1999年，中集(ji)(ji)已經在集(ji)(ji)裝箱領域連續(xu)三年排名(ming)全球第一，集(ji)(ji)裝箱收入占據全部收入的(de)96.40%。麥伯良意識到，集(ji)(ji)裝箱未來(lai)成長空(kong)間有限，公(gong)司(si)需要尋求持續(xu)增長的(de)動力源(yuan)。
此后，中集開(kai)展(zhan)了一系列(lie)多(duo)元化(hua)。從干貨箱這個簡單的產品開(kai)始，延伸(shen)到登機橋、冷(leng)鏈、罐式設(she)(she)備，繼而從能源(yuan)化(hua)工儲(chu)運設(she)(she)備延伸(shen)到海(hai)上(shang)鉆采設(she)(she)備領域。
當然，在多元化過(guo)程中，中集和麥(mai)伯(bo)良也遭遇了(le)不小的(de)挑戰(zhan)。
隨著公司(si)多元(yuan)化業務的推進，空港設(she)備(bei)、車輛、能(neng)源化工(gong)裝備(bei)、冷鏈(lian)業務、重(zhong)卡、模塊化房屋、海(hai)工(gong)都(dou)需(xu)要(yao)大量(liang)的技術(shu)研發人員，采購(gou)體系和(he)營(ying)銷體系也需(xu)要(yao)重(zhong)構(gou)。過(guo)去的組織(zhi)結構(gou)變得越(yue)來(lai)越(yue)不適應。
而2008年金(jin)融(rong)危機的(de)爆發，再次加速了中集轉型升級的(de)腳步。當時，麥伯良提(ti)出，“曾經(jing)的(de)所(suo)有挑(tiao)戰(zhan)都沒有今天的(de)挑(tiao)戰(zhan)嚴(yan)峻。”他說，因為(wei)這個挑(tiao)戰(zhan)的(de)對(dui)手(shou)不(bu)是外(wai)部(bu)，而是我們(men)自己。“我們(men)要改(gai)變過去(qu)所(suo)形成(cheng)的(de)固有觀(guan)念，改(gai)變過去(qu)所(suo)形成(cheng)的(de)習慣，改(gai)變已經(jing)束縛員工(gong)創(chuang)造力發揮的(de)組織(zhi)，改(gai)變對(dui)過去(qu)成(cheng)功(gong)路徑的(de)依賴(lai)。”
隨即，中集提出，要通過戰略演進、文化改善、組(zu)織(zhi)變革(ge)、技術進步、產業(ye)升級和(he)管理(li)優化等變遷(qian)來實現企業(ye)增長模式(shi)的轉型(xing)和(he)進化。
改革后,中(zhong)集每(mei)一(yi)個(ge)板(ban)塊(kuai)業務(wu)都(dou)有一(yi)支職(zhi)業經理(li)人(ren)隊伍，由具體(ti)板(ban)塊(kuai)負(fu)責人(ren)去承擔日常的經營管理(li)和運作,集團脫離了具體(ti)業務(wu),專注于戰(zhan)略管控，通(tong)過科(ke)學的董(dong)事會治理(li)架構進行管理(li)。中(zhong)集各(ge)個(ge)業務(wu)板(ban)塊(kuai)積極性、自主性、發展活力越來(lai)越強(qiang)。
“結果(guo)證明(ming)，我(wo)們的很多業(ye)務板(ban)塊(kuai)，成長起來了(le)一批具有國(guo)際視野(ye)、戰略眼(yan)光和優秀領導力的職業(ye)經理人。有這(zhe)支隊伍在，我(wo)相信未來即(ji)使我(wo)退休了(le)，中集(ji)集(ji)團這(zhe)艘大船仍然能夠乘(cheng)風破浪(lang)，實現(xian)可(ke)持續健康(kang)發展。”麥伯(bo)良說(shuo)。
成功之道
目(mu)前(qian)，中(zhong)集(ji)(ji)已(yi)經形(xing)成了“四大(da)四小”八個(ge)(ge)業(ye)務板塊：“四大(da)”即集(ji)(ji)裝箱、車輛、能化和(he)海工，“四小”即空港、物流(liu)、金融和(he)產業(ye)園區。目(mu)前(qian)，中(zhong)集(ji)(ji)在(zai)多個(ge)(ge)細分產品領(ling)域都是世界第(di)一。
以中(zhong)集車輛(liang)為例(li)，其在美國的(de)幾個品(pin)牌，幾類產品(pin)，品(pin)質已在行業處于一(yi)流地(di)位，甚至在某些指標上，已成為行業的(de)引領者。而近(jin)來(lai)風頭正(zheng)勁的(de)承擔“可燃冰”國家重(zhong)大戰(zhan)略任(ren)務，并成功試采可燃冰的(de)“藍鯨(jing)1號(hao)”，正(zheng)是由中(zhong)集海(hai)工板(ban)塊自主設計(ji)建(jian)造的(de)全球領先(xian)的(de)超(chao)深水雙鉆(zhan)塔半潛式鉆(zhan)井平臺。
麥伯良說(shuo)，中集(ji)現在(zai)有二十一個世界冠軍級產品線，“我自(zi)己的目標是退休前(qian)做到三十個。”
中集的成功與(yu)麥伯(bo)良和(he)他的團(tuan)隊(dui)密不可(ke)分，而在公司(si)發展的漫長過程中，他們之所以能充分施展，則得(de)益于有一個較(jiao)好的公司(si)治理結構。也(ye)可(ke)以說(shuo)，較(jiao)好的企業制度(du)選擇了麥伯(bo)良和(he)他的團(tuan)隊(dui)。
中(zhong)集在(zai)(zai)20世(shi)紀80年代(dai)初由招商(shang)局集團與丹(dan)麥資本合資設(she)立，產權關系(xi)清晰。1987年中(zhong)遠進(jin)入，兩(liang)個股(gu)(gu)東(dong)形(xing)成了(le)(le)有(you)制(zhi)(zhi)衡關系(xi)的(de)結構，并(bing)較好地實現了(le)(le)所有(you)權與經(jing)營(ying)權的(de)分離，保障了(le)(le)決策(ce)的(de)科學性(xing)。1994年中(zhong)集在(zai)(zai)深交所上市，進(jin)一(yi)步按《中(zhong)華人(ren)民共和(he)國公(gong)司法》成為一(yi)家(jia)公(gong)眾公(gong)司。招商(shang)局和(he)中(zhong)遠是(shi)(shi)兩(liang)個具有(you)全(quan)球視野和(he)國際化運(yun)作經(jing)驗的(de)大(da)股(gu)(gu)東(dong)，他們無意直接干(gan)預企業，而是(shi)(shi)致力于股(gu)(gu)東(dong)會(hui)、董事會(hui)和(he)高管(guan)(guan)層的(de)分權、分責(ze)、制(zhi)(zhi)衡的(de)制(zhi)(zhi)度建設(she)，以使中(zhong)集形(xing)成建明高效的(de)經(jing)營(ying)管(guan)(guan)理機制(zhi)(zhi)。這(zhe)種治(zhi)理結構既充分調(diao)動了(le)(le)高管(guan)(guan)層積極(ji)性(xing)，又避免了(le)(le)經(jing)營(ying)過程(cheng)中(zhong)可能的(de)重(zhong)大(da)失誤，可以說這(zhe)是(shi)(shi)中(zhong)集集團成功(gong)的(de)一(yi)塊基石。
國務院發(fa)展研(yan)究中(zhong)(zhong)(zhong)心“落實三中(zhong)(zhong)(zhong)全會(hui)精神、深化企業改革(ge)”課題組曾專門對中(zhong)(zhong)(zhong)集調(diao)(diao)研(yan)，其(qi)調(diao)(diao)研(yan)認為，中(zhong)(zhong)(zhong)集為國資與國企改革(ge)提供了一個很好的范本(ben)：均(jun)衡的股(gu)權結(jie)構、現代化的公司治(zhi)理、市場化的職業經理人(ren)制度(du)和(he)薪(xin)酬(chou)機制、完善(shan)的監督(du)機制。多次調(diao)(diao)研(yan)中(zhong)(zhong)(zhong)集的國資委原(yuan)副主任(ren)邵(shao)寧曾評價，中(zhong)(zhong)(zhong)集具有產(chan)權明晰，治(zhi)理結(jie)構科(ke)學，嚴(yan)格按照公司法(fa)和(he)市場規則運行，與大多數國有企業顯著不同(tong)。（本(ben)文參考(kao)了鄭賢玲《中(zhong)(zhong)(zhong)集：可以復制的世界(jie)冠軍》及有關媒體的報道，在此一并感謝。國資報告記者 原(yuan)詩萌）