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1977年(nian)(nian)的(de)最后(hou)一(yi)天，背著小黃(huang)包(bao)、16歲剛(gang)剛(gang)高中畢(bi)業的(de)譚(tan)旭(xu)光(guang)(guang)進入(ru)濰(wei)坊柴油機廠（濰(wei)柴前(qian)身）參加(jia)工作。改(gai)革開放40年(nian)(nian)，濰(wei)柴幾度沉浮，譚(tan)旭(xu)光(guang)(guang)幾乎全(quan)程(cheng)經歷。到(dao)如今(jin)，譚(tan)旭(xu)光(guang)(guang)已(yi)經做了(le)20年(nian)(nian)的(de)濰(wei)柴一(yi)把手(shou)。

執(zhi)掌濰(wei)柴期(qi)間，個(ge)性鮮明(ming)的譚(tan)(tan)旭光幾(ji)經坎(kan)坷(ke)，始終癡心不(bu)改，堅守(shou)在國有(you)企業改革發(fa)展一線，因(yin)為(wei)每有(you)驚人之舉，人送外(wai)號“譚(tan)(tan)瘋子”“譚(tan)(tan)二刀”“譚(tan)(tan)大膽”，他則自(zi)稱“斗牛(niu)士”，“越(yue)(yue)(yue)是(shi)遇到(dao)困難，越(yue)(yue)(yue)是(shi)遇到(dao)挑(tiao)戰，就越(yue)(yue)(yue)有(you)激情。明(ming)知山有(you)虎，偏向虎山行。”

當(dang)新一輪國企改革的(de)號(hao)角(jiao)在齊魯大地(di)吹響(xiang)，譚旭光再(zai)度迎接挑戰(zhan)，任職(zhi)第(di)4個(ge)董事長職(zhi)務——中國重汽(qi)董事長。在宣布任命的(de)大會(hui)上，譚旭光說：“當(dang)今(jin)天宣布我任職(zhi)這(zhe)一時刻，全世界的(de)商用車集團都(dou)將會(hui)發生劇烈(lie)地(di)震。”

“不爭第一，就是在混”

1977年12月(yue)31日，高(gao)中(zhong)畢業(ye)后(hou)的(de)譚旭光(guang)進入濰柴廠，被分配(pei)至研究所搞(gao)產品試(shi)驗。學生時代在文革中(zhong)度(du)過，譚旭光(guang)基本荒廢了(le)學業(ye)。參加(jia)工(gong)作(zuo)后(hou)，他深刻感受(shou)到(dao)了(le)知識匱(kui)乏的(de)后(hou)果。入職(zhi)之初，不管白天(tian)工(gong)作(zuo)多么累，譚旭光(guang)晚上都要看(kan)書到(dao)一兩(liang)點。

一邊實踐一邊學習，十(shi)年(nian)時(shi)間，譚旭光對柴(chai)油機(ji)產品也漸漸有了(le)完整系統的(de)認識，拿了(le)一堆獎狀，也磨礪了(le)敢吃苦、敢干事(shi)的(de)性(xing)格。在譚旭光眼中，“不(bu)爭第(di)一，就是在混”，此后這句話逐漸成為濰柴(chai)免费菠萝视频app下(xia)载(zai)的(de)一部分。

1987年，濰柴(chai)廠響應國家出口(kou)創(chuang)匯(hui)的(de)號召，組建(jian)外(wai)貿小組。腦子(zi)靈、嘴皮子(zi)利索的(de)譚(tan)旭光被調去做了業(ye)務員。一年后，他代表(biao)企業(ye)前往北京主(zhu)管部門(men)遞(di)交申(shen)請，破天荒(huang)從機械工業(ye)部爭取到了一個(ge)政策：濰柴(chai)被允許在(zai)廣交會上單獨設立自己(ji)的(de)展廳。濰柴(chai)由(you)此成為全(quan)行(xing)業(ye)第一個(ge)越過進出口(kou)公司，直接和外(wai)商做生意(yi)的(de)企業(ye)。

廠長對譚旭(xu)光(guang)的(de)突破能力頗為(wei)賞識，將(jiang)他派往印尼，任首席(xi)商務代表。一年(nian)(nian)(nian)時間(jian)，譚旭(xu)光(guang)先后(hou)走(zou)遍了(le)3000多個島嶼，發(fa)展了(le)300多個代理商，濰(wei)(wei)柴(chai)(chai)(chai)發(fa)動機(ji)(ji)在印尼的(de)銷(xiao)(xiao)量增長了(le)十幾倍。回國后(hou)，譚旭(xu)光(guang)出(chu)任濰(wei)(wei)柴(chai)(chai)(chai)外貿(mao)公(gong)司總經理。此后(hou)的(de)五年(nian)(nian)(nian)，濰(wei)(wei)柴(chai)(chai)(chai)的(de)外貿(mao)出(chu)口總量從30萬美元做到(dao)了(le)4000萬美元，占(zhan)據(ju)濰(wei)(wei)柴(chai)(chai)(chai)年(nian)(nian)(nian)度總銷(xiao)(xiao)量半(ban)壁江山(shan)，一不小心打(da)造了(le)當年(nian)(nian)(nian)中國機(ji)(ji)械行業(ye)出(chu)口第一名(ming)。

90年代末(mo)，和(he)很多國有企業一樣，在向市(shi)場(chang)經(jing)濟轉(zhuan)軌的(de)過程(cheng)中，濰柴(chai)遭遇了外部市(shi)場(chang)和(he)政策(ce)環境，以及企業內(nei)部機制問題的(de)雙(shuang)重擠壓，面臨倒閉的(de)風險。

1998年，就在譚旭光考慮是否要離開(kai)濰柴時，忽然接到了一紙任(ren)命，出任(ren)濰柴廠廠長。

當時大(da)中型國企(qi)的(de)一(yi)把手(shou)大(da)都在(zai)50歲以上，而譚旭光才(cai)37歲。沒有(you)一(yi)個親人贊(zan)同他出(chu)任濰柴廠廠長：那是為一(yi)萬多個飯碗尋找出(chu)路(lu)的(de)事情，一(yi)旦搞(gao)砸了，全家人都會成為濰柴歷史的(de)罪人。

不(bu)過，也(ye)沒有(you)一個濰(wei)柴人愿(yuan)意看到濰(wei)柴就(jiu)此垮掉，譚旭光也(ye)不(bu)例外。

“拓荒牛”約法三章

在任命書下達的同時，譚旭光還被告知(zhi)，全(quan)廠13600人，賬面上全(quan)部資(zi)金(jin)僅有8萬(wan)元，內債外債高達3億元，負債率(lv)98%，處在破(po)產的邊緣。

當(dang)時(shi)，廠里(li)已經拖欠工(gong)人(ren)6個月工(gong)資，管(guan)理(li)崩盤，人(ren)心渙(huan)散，基本處(chu)于停產(chan)狀(zhuang)態。譚旭光發現，全(quan)廠一天開支高達65萬元，職工(gong)的(de)水電氣暖費(fei)用都(dou)是免費(fei)的(de)。他首先找到(dao)自己(ji)的(de)父(fu)(fu)親，說(shuo)自己(ji)要推行改革，不(bu)管(guan)是誰，水電氣暖都(dou)要收(shou)費(fei)。父(fu)(fu)親告訴他，你這樣做，濰柴人(ren)一人(ren)一口(kou)唾沫都(dou)能把你淹死。

政策發布后，廠里的老干(gan)部去譚旭光父親(qin)家(jia)里討說法，他(ta)父親(qin)給了(le)一句話：你們來找我干(gan)什么(me)，他(ta)連(lian)他(ta)爹都不認(ren)了(le)。

上(shang)任后不久，譚(tan)旭光召開千人大(da)會發(fa)表(biao)就(jiu)職(zhi)演說，他向(xiang)全廠干(gan)部職(zhi)工承(cheng)諾：15天(tian)內(nei)補發(fa)兩個(ge)月工資。同時約法(fa)三(san)(san)章：第(di)一(yi)(yi)，不當老好人，不做太平(ping)官；第(di)二，要求職(zhi)工做到的，自(zi)己(ji)首先(xian)做到，不允(yun)許職(zhi)工做的，自(zi)己(ji)堅(jian)決不做；第(di)三(san)(san)，懇請廣大(da)干(gan)部職(zhi)工，對廠領導的每一(yi)(yi)個(ge)決策和行(xing)為進(jin)行(xing)監督。

譚旭(xu)光把改革(ge)的第一刀揮向人(ren)事制度改革(ge)：全廠34個(ge)(ge)(ge)管(guan)理(li)部室被削掉了13個(ge)(ge)(ge)，349名科級以上干部被免職，400多名管(guan)理(li)人(ren)員(yuan)被分(fen)流，3000多個(ge)(ge)(ge)崗(gang)位被取消(xiao)或合并，1700名空余人(ren)員(yuan)被重(zhong)新安置，全廠人(ren)數優化到(dao)(dao)7000人(ren)，700多名管(guan)理(li)干部減到(dao)(dao)只剩200多名……

一(yi)個人上臺，觸(chu)動(dong)了這么(me)多人的利益，譚旭光為什么(me)敢這么(me)做(zuo)？濰(wei)柴(chai)干部(bu)評(ping)價說(shuo)，那(nei)是(shi)因為他對濰(wei)柴(chai)有使命感。改革往往是(shi)在被逼(bi)到(dao)絕路之后的絕地反擊。譚旭光深諳這一(yi)道(dao)理，也掌握了濰(wei)柴(chai)人的主流(liu)心理，企業不動(dong)大手術，確實是(shi)不行了。

譚旭光(guang)對(dui)濰(wei)柴“動手術”的(de)目標是(shi)什么？那就是(shi)要實(shi)現至今很多國企仍然沒有(you)做到的(de)“干部能(neng)(neng)上能(neng)(neng)下，員工能(neng)(neng)進能(neng)(neng)出(chu)，工資能(neng)(neng)升能(neng)(neng)降”。他認為，只有(you)“把企業一用十幾年的(de)電話號碼簿做到隨時都(dou)在(zai)變換更替”，才(cai)能(neng)(neng)從根本(ben)上適(shi)應市場(chang)經濟需求。

上任之初，譚旭光同時宣布，廠(chang)長(chang)親(qin)自抓銷售(shou)。市(shi)場是無情的(de)，在客戶(hu)那里(li)，譚旭光聽到的(de)是一片罵聲，發(fa)動機質量問(wen)題(ti)嚴重，售(shou)后服務(wu)極(ji)其惡劣。

回到濰(wei)柴(chai)，譚(tan)旭光(guang)提出了三個(ge)口號：“衡量(liang)一切(qie)的(de)標(biao)準是(shi)用戶滿意(yi)度”，“營銷是(shi)企業(ye)的(de)第(di)一線”，“質量(liang)是(shi)企業(ye)的(de)生命”。這些在今天(tian)看(kan)來已經成為(wei)商業(ye)社會普遍共識的(de)觀念，同樣遭到了濰(wei)柴(chai)人的(de)反對。

1998年(nian)9月，濰柴廠在(zai)廢品(pin)庫召開了(le)千人大會，譚(tan)旭光帶頭把300臺發動機(ji)廢次品(pin)毛坯當(dang)場砸毀(hui)。他說：“在(zai)這些由(you)我們自(zi)己(ji)干出來的(de)成堆(dui)的(de)廢品(pin)面前，我感到(dao)痛心、羞愧和恥辱，我們是在(zai)用(yong)自(zi)己(ji)的(de)雙(shuang)手砸自(zi)己(ji)的(de)飯碗(wan)……”很(hen)多老職工當(dang)場流淚。

針對(dui)幾次重大(da)質量事故，譚旭光對(dui)直接責任人(ren)給予除名(ming)處(chu)分，所有廠級領導每人(ren)扣發一個月工資，包括自己。

重拳有顯效。濰(wei)柴上下很快進入了一切圍繞市(shi)場(chang)、一切關乎(hu)質(zhi)量的全新階(jie)段。

大刀闊斧改革(ge)后，譚旭光需要(yao)為企業尋找新的(de)出(chu)路。在保持重(zhong)卡發(fa)動機(ji)市場份額的(de)同時，他果斷把注意力集中在工程機(ji)械市場上，這一(yi)產品結(jie)構上的(de)戰(zhan)略調(diao)整使得濰柴(chai)迅(xun)速占有該市場30%的(de)份額——濰柴(chai)終于迎來了春天。

2000年12月30日，譚(tan)旭光向全廠(chang)職工宣(xuan)布，“從今(jin)天(tian)起，濰(wei)柴內外債務都沒有了。”2001-2004年，濰(wei)柴業績年年翻番，年營業額突破100億元，跨入大型企業的行列。

屬牛的譚(tan)旭(xu)光(guang)(guang)自詡為“斗(dou)牛士”“工(gong)(gong)作(zuo)狂”，辦公室、機場、酒(jiu)店三點一(yi)(yi)線，常年(nian)出國也(ye)(ye)沒有刻意去過(guo)一(yi)(yi)個旅游景(jing)點。濰柴管理部門每周(zhou)六天工(gong)(gong)作(zuo)制(zhi)，也(ye)(ye)在(zai)譚(tan)旭(xu)光(guang)(guang)手上確定，雷打不動，直到今天。繁忙的工(gong)(gong)作(zuo)之(zhi)余，音樂(le)是他唯一(yi)(yi)調節身(shen)心的工(gong)(gong)具。2002年(nian)譚(tan)旭(xu)光(guang)(guang)曾(ceng)專程跑到維也(ye)(ye)納金色(se)大廳去參加新年(nian)音樂(le)會，這(zhe)是人生至(zhi)今的最大幸福之(zhi)一(yi)(yi)。

女兒(er)說他(ta)滿腦子(zi)都是(shi)發(fa)動(dong)機(ji)。譚旭光笑著回應(ying)女兒(er)說，“（爸爸）腦子(zi)里除(chu)了發(fa)動(dong)機(ji)，還有企業(ye)戰略四個字。”譚旭光認為，戰略是(shi)企業(ye)家最(zui)重要的事，必須牢守主營(ying)業(ye)務和優勢(shi)，同時依托有執行力的團隊。

重組湘火炬改變濰柴命運

2002年(nian)，濰(wei)(wei)柴(chai)廠(chang)已經名(ming)聲顯赫(he)，形勢(shi)大好。但此時的(de)譚旭光提出(chu)，濰(wei)(wei)柴(chai)要(yao)成就(jiu)百年(nian)基業(ye)，必(bi)須做到以(yi)下幾點：第(di)一(yi)，要(yao)迅速進行不良資產修復，包袱要(yao)扔掉，主(zhu)業(ye)要(yao)突(tu)出(chu)；第(di)二，要(yao)學(xue)會運(yun)用(yong)資本市場的(de)力量；第(di)三，要(yao)讓企業(ye)經營管理團(tuan)隊的(de)個人利益(yi)和企業(ye)的(de)根本利益(yi)相一(yi)致；第(di)四，要(yao)引(yin)入(ru)戰略聯盟。

當年底，譚旭(xu)光將(jiang)濰(wei)(wei)柴(chai)“一(yi)劈為(wei)三”，開始在(zai)濰(wei)(wei)柴(chai)推行全(quan)面的“三三改(gai)制”，他提出凡是(shi)與公(gong)司主業無關(guan)的全(quan)部剝(bo)離(li)，即將(jiang)三分(fen)之(zhi)一(yi)的企業資產和職工(gong)隨高(gao)速發(fa)動(dong)機主營業務剝(bo)離(li)，成立(li)濰(wei)(wei)柴(chai)動(dong)力股份有(you)(you)限公(gong)司，按照現代(dai)化公(gong)司治(zhi)理模式做(zuo)大做(zuo)強；約三分(fen)之(zhi)一(yi)的中速發(fa)動(dong)機業務和職工(gong)留在(zai)老(lao)濰(wei)(wei)柴(chai)，形(xing)成中速機生(sheng)產基(ji)地；剩余所有(you)(you)非總裝(zhuang)零部件廠(chang)及三千(qian)多名職工(gong)，全(quan)部帶(dai)資分(fen)流(liu)，實行民(min)營化轉制。

2003年(nian)(nian)，為推(tui)動濰(wei)柴動力赴港上(shang)(shang)市，譚(tan)旭(xu)光不懼SARS危機，當年(nian)(nian)4月(yue)把50多名中介機構人員請到濰(wei)坊(fang)。僅用(yong)了(le)3個月(yue)，濰(wei)柴動力完(wan)成了(le)所(suo)有上(shang)(shang)市準備，當年(nian)(nian)10月(yue)通(tong)過國家有關(guan)部門審核。

通過濰(wei)柴動力(li)這(zhe)一上市公(gong)(gong)司(si)平臺，濰(wei)柴引入了上海(hai)龍工、廣西柳工、德(de)國(guo)IVM公(gong)(gong)司(si)、深創投等(deng)作為策略股東，并在之后(hou)實(shi)現了公(gong)(gong)司(si)核心員工持(chi)股和(he)管理(li)層(ceng)激勵。

2004年，濰(wei)(wei)柴動力(li)在香港(gang)上市，融資(zi)14億元，成為內燃機(ji)行業(ye)首家在港(gang)上市公司，一步打通(tong)了國際化道路。濰(wei)(wei)柴動力(li)成了譚旭光實(shi)現日后產(chan)業(ye)夢想的(de)一個根(gen)基。

當濰柴營收(shou)邁(mai)入百億(yi)大(da)關之后(hou)，譚旭(xu)光卻意(yi)識到，公(gong)司不能(neng)把命運拴在一棵樹(shu)上。同時，從行(xing)業(ye)趨勢來看(kan)，整(zheng)車(che)廠做(zuo)大(da)以后(hou)都在研發(fa)(fa)自己的發(fa)(fa)動機，幾乎所(suo)有(you)的獨(du)立(li)發(fa)(fa)動機品牌最后(hou)的結(jie)局都是倒閉或者被兼并。

如何保(bao)持自(zi)己(ji)的(de)差(cha)異優(you)勢，形(xing)成不(bu)(bu)可替代的(de)核心競爭力？濰(wei)柴動力上(shang)市后不(bu)(bu)久(jiu)，一個(ge)改(gai)變濰(wei)柴命運的(de)重大機會出現在譚旭光面(mian)前(qian)。

2005年初，隨(sui)著德隆(long)帝(di)國的崩盤(pan)，旗下全國排名第二的汽(qi)車零部件集團湘(xiang)火(huo)炬集團被(bei)推(tui)向市場尋(xun)找買家(jia)。

譚旭光看中的不是湘火(huo)炬的財物價(jia)值，而是戰略價(jia)值。他說(shuo)，“湘火(huo)炬是重組重卡產業(ye)的金鑰(yao)匙(chi)，我必須把它從德隆手里(li)拿過(guo)來”。

出乎意料(liao)，資產(chan)處(chu)置方(fang)華(hua)融(rong)(rong)提出一條(tiao)(tiao)“霸(ba)王條(tiao)(tiao)款”，即(ji)所有企業從宣布參與日起，十天(tian)內交足(zu)２億定金(jin)，中標(biao)后十天(tian)內把剩(sheng)余款項全部(bu)打(da)入華(hua)融(rong)(rong)賬戶。這也意味著(zhu)上市公(gong)司基本(ben)失去(qu)了競爭(zheng)的(de)機會。

譚旭光(guang)不甘心。幾天內，他邀(yao)請多家山(shan)東本地大(da)型國企注冊成立濰(wei)柴動力(li)投資有限公司作為(wei)收購湘火炬的主體，其中濰(wei)柴動力(li)持股45%，從而(er)繞過了(le)股東大(da)會(hui)批(pi)準。

最終，濰柴(chai)以10.2338億元拿(na)下湘(xiang)火炬(ju)28.12%的(de)股權，成為第一大股東。

面對湘(xiang)火(huo)(huo)炬(ju)旗下復雜的(de)產(chan)(chan)權關系(xi)，濰(wei)(wei)柴(chai)收購的(de)下一步(bu)是要(yao)重組湘(xiang)火(huo)(huo)炬(ju)，直接持(chi)有湘(xiang)火(huo)(huo)炬(ju)旗下的(de)陜(shan)西(xi)重汽、法士特等資產(chan)(chan)的(de)股(gu)權，從(cong)而真正(zheng)形(xing)成(cheng)產(chan)(chan)業協(xie)同效(xiao)應。經過多(duo)方(fang)盡職調查，與陜(shan)西(xi)省(sheng)、湖南省(sheng)有效(xiao)溝通(tong)，最終，2007年4月30日，濰(wei)(wei)柴(chai)動力實現Ｈ股(gu)、Ａ股(gu)兩地上市。湘(xiang)火(huo)(huo)炬(ju)被注銷，濰(wei)(wei)柴(chai)動力得以直接持(chi)有陜(shan)西(xi)重汽、法士特等資產(chan)(chan)51%的(de)股(gu)權。

業(ye)(ye)界很多(duo)人覺得譚(tan)(tan)旭光(guang)支付(fu)了天價，但(dan)實踐證明，他非常明智。吸收合并湘火(huo)炬(ju)后，譚(tan)(tan)旭光(guang)第一(yi)次(ci)擁有了從發(fa)(fa)動機、變速(su)箱、車(che)橋到整(zheng)車(che)這樣一(yi)條國(guo)內最為完整(zheng)的重卡產業(ye)(ye)鏈，并且控制了整(zheng)個產業(ye)(ye)鏈中盈利(li)能力最強的環節，在全球首創(chuang)了這一(yi)獨(du)特的商業(ye)(ye)模(mo)式。“如果我們只(zhi)做發(fa)(fa)動機，充其(qi)量只(zhi)是中國(guo)最大的發(fa)(fa)動機公司，一(yi)旦打通了產業(ye)(ye)鏈，形(xing)成(cheng)重型汽車(che)的核心(xin)動力總成(cheng)，那將會改變世(shi)界。”

收購湘火炬(ju)讓(rang)譚旭(xu)光一(yi)戰成名，人(ren)送(song)稱號(hao)“譚大(da)膽”。譚旭(xu)光回應說，有人(ren)說我(wo)膽子大(da)，事(shi)實上(shang)我(wo)是個非(fei)常(chang)謹慎(shen)的(de)(de)人(ren)。我(wo)們(men)重(zhong)大(da)決策的(de)(de)過(guo)程是很慎(shen)重(zhong)的(de)(de)，踐行民(min)主(zhu)、公開、透明的(de)(de)管理(li)(li)理(li)(li)念，促進決策科(ke)學。

重(zhong)組后的兩年，陜西重(zhong)汽的產量(liang)從1.5萬(wan)臺飆升(sheng)至(zhi)6萬(wan)臺，增長幅度超過了中(zhong)國重(zhong)汽。法士(shi)特在15噸(dun)以上的重(zhong)型(xing)變速箱行業市場占有(you)率已(yi)達到(dao)90%。

產業+資本雙輪驅動

譚旭(xu)光不(bu)甘心只做(zuo)中國重(zhong)汽產業(ye)鏈上的(de)一枚棋子，收購湘火炬(ju)讓濰柴形成了自立(li)門戶的(de)勢(shi)頭。

以此為開端，譚旭光將這(zhe)一模(mo)式(shi)定義為“產品(pin)+資(zi)本”雙輪驅(qu)動。此后，濰柴(chai)掀起了(le)一場場震驚(jing)行業(ye)的全(quan)產業(ye)鏈(lian)革(ge)命：從2005年吸收(shou)合并(bing)湘(xiang)火炬回(hui)歸內地再上(shang)(shang)市(shi)；濰柴(chai)重(zhong)(zhong)機(ji)借殼(ke)上(shang)(shang)市(shi)；再到戰略重(zhong)(zhong)組(zu)揚柴(chai)動力、嘉川(chuan)輕(qing)型車、揚州(zhou)亞星客車，主導成(cheng)立山(shan)東(dong)重(zhong)(zhong)工集(ji)團。

此后，濰(wei)柴逐步從由配套重型卡(ka)車(che)發(fa)(fa)動機單(dan)一市(shi)場，向重型卡(ka)車(che)、工程機械(xie)、客車(che)、船電等(deng)多元市(shi)場配套的(de)(de)跨越(yue)(yue)；由以10升、12升為主的(de)(de)單(dan)一產(chan)品(pin)平臺向全系列產(chan)品(pin)平臺的(de)(de)跨越(yue)(yue)；由單(dan)一發(fa)(fa)動機產(chan)品(pin)向商用(yong)車(che)、乘用(yong)車(che)、工程機械(xie)、船電等(deng)多條產(chan)業(ye)鏈協同發(fa)(fa)展的(de)(de)跨越(yue)(yue)。

譚旭(xu)(xu)光(guang)表示，濰(wei)(wei)柴(chai)(chai)實施資本運營，時(shi)刻堅持資本運營以產(chan)品戰略為中心。但(dan)無論(lun)怎樣轉(zhuan)型，濰(wei)(wei)柴(chai)(chai)都有(you)一個底線(xian)——堅守主業。在譚旭(xu)(xu)光(guang)看來，濰(wei)(wei)柴(chai)(chai)的(de)轉(zhuan)型是進行(xing)“相關多元化(hua)”，即同一條產(chan)業鏈上(shang)的(de)多元化(hua)。樓市(shi)火爆(bao)時(shi)，不少人動員濰(wei)(wei)柴(chai)(chai)涉足(zu)房(fang)地產(chan)，譚旭(xu)(xu)光(guang)一概(gai)回絕：“濰(wei)(wei)柴(chai)(chai)要把發動機做得比房(fang)地產(chan)還賺錢！”20年(nian)來，濰(wei)(wei)柴(chai)(chai)年(nian)復合增長(chang)率超(chao)過37%，在行(xing)業獨領(ling)風騷。

譚旭光認為，那些具有國(guo)際(ji)競爭力的(de)(de)企業也(ye)都是堅持(chi)了(le)雙輪驅動(dong)，才讓(rang)自己的(de)(de)產(chan)品經營(ying)(ying)之路走得(de)更寬(kuan)，讓(rang)自己的(de)(de)資本運(yun)營(ying)(ying)之路走得(de)更穩(wen)。以過硬的(de)(de)產(chan)品經營(ying)(ying)能(neng)力為基礎(chu)，練就(jiu)強大的(de)(de)資本運(yun)營(ying)(ying)能(neng)力，是一個國(guo)際(ji)化企業的(de)(de)重要特質，也(ye)是成為行(xing)業領跑者的(de)(de)關鍵。

從2009年至2012年，譚旭光先后收購了法(fa)國博杜安公司(si)、意大利法(fa)拉(la)帝公司(si)、德國凱傲集團及林(lin)德液壓。

2016年，濰柴(chai)通過(guo)凱傲集團收(shou)購美國(guo)德馬(ma)泰(tai)克(ke)，搭建起了“凱傲物料搬運設(she)備(bei)+德馬(ma)泰(tai)克(ke)自(zi)動(dong)化物流(liu)”智能物流(liu)產業鏈，逐步從技術領(ling)先的裝備(bei)制造企業向整(zheng)體解決(jue)方案服務商轉型(xing)。2017年4月，濰柴(chai)動(dong)力戰(zhan)略控股可替代動(dong)力提(ti)供(gong)商美國(guo)PSI公(gong)司，正(zheng)式進入(ru)北美動(dong)力系(xi)統市場。

2017年，濰(wei)柴(chai)集團(tuan)收入的40%、利潤的30%來自(zi)海外，標志(zhi)著濰(wei)柴(chai)正式(shi)跨入國際化企業集團(tuan)行(xing)列。譚旭光說，濰(wei)柴(chai)的并購，都(dou)是為(wei)了補齊核(he)心技術(shu)短板，掌握核(he)心技術(shu)、提(ti)升中(zhong)國制造能力，是濰(wei)柴(chai)海外并購考慮的最(zui)重要因素。

重回中國重汽

2018年(nian)(nian)9月(yue)1日(ri)，譚旭光重(zhong)回“老家(jia)”，接(jie)任中國(guo)(guo)(guo)重(zhong)汽董事(shi)長。濰柴(chai)動力(li)原屬中國(guo)(guo)(guo)重(zhong)汽，但后因種種原因，兩家(jia)企業反目。2006年(nian)(nian)3月(yue)20日(ri)，山(shan)東國(guo)(guo)(guo)資委發文正式解除濰柴(chai)動力(li)與中國(guo)(guo)(guo)重(zhong)汽之間的股權關(guan)系，將中國(guo)(guo)(guo)重(zhong)汽原持(chi)(chi)有(you)的100%濰柴(chai)廠股權劃轉至山(shan)東省國(guo)(guo)(guo)資委直(zhi)接(jie)持(chi)(chi)有(you)。分家(jia)后，濰柴(chai)發展勢頭依舊，成為中國(guo)(guo)(guo)第一動力(li)品牌，但中國(guo)(guo)(guo)重(zhong)汽后來的發展舉步(bu)維艱。

譚旭光(guang)重回中(zhong)國重汽，對(dui)行業(ye)產生了巨大的沖(chong)擊：兩(liang)大集團規模(mo)已超過3000億元(yuan)，卡車市場(chang)占(zhan)有率(lv)(lv)中(zhong)國第一、全(quan)球前(qian)三(san)，客車市場(chang)占(zhan)有率(lv)(lv)中(zhong)國第二、全(quan)球前(qian)三(san)，發動機、變速箱和車橋市場(chang)占(zhan)有率(lv)(lv)全(quan)球第一。

譚旭光在(zai)中(zhong)國(guo)(guo)重汽領導(dao)干部大會(hui)上說，如果(guo)我們(men)合(he)(he)作成功了(le)，將會(hui)在(zai)全世界具有重要的(de)發言權，如果(guo)我們(men)不合(he)(he)作，誰都沒希(xi)望。“我們(men)要成為(wei)一個(ge)全系列(lie)的(de)商用(yong)車(che)制造集團，用(yong)3年時(shi)間，成為(wei)中(zhong)國(guo)(guo)商用(yong)車(che)第一。否則，我來中(zhong)國(guo)(guo)重汽就沒任何意義。”

按照譚旭光(guang)的(de)設想，兩家企(qi)業將(jiang)在(zai)協同(tong)研(yan)發、渠(qu)道共享、聯(lian)合(he)(he)采購的(de)戰略合(he)(he)作基礎(chu)上，未(wei)來(lai)實現收(shou)入(ru)超過(guo)1000億美(mei)元，重卡、發動機和變速箱都將(jiang)沖刺全球第一(yi)。

很快，譚(tan)旭(xu)光就(jiu)給(gei)中(zhong)國(guo)重汽(qi)引入了濰柴“不爭第一，就(jiu)是在混”“一天(tian)當(dang)兩(liang)天(tian)半用”的激情文化(hua)。任(ren)職三個月后，一個星期六(liu)的上(shang)午，譚(tan)旭(xu)光與中(zhong)國(guo)重汽(qi)1000名干部開(kai)會拉練(lian)。這似乎(hu)意(yi)味著，中(zhong)國(guo)重汽(qi)的干部以后也只(zhi)能休息一天(tian)了。

在中(zhong)國(guo)重汽，譚旭光再次強調，我(wo)聽(ting)說中(zhong)國(guo)重汽的房(fang)地產是品牌，我(wo)馬上考慮把(ba)它(ta)賣掉。“一(yi)家企業(ye)干主(zhu)業(ye)都不掙(zheng)錢，配(pei)上商業(ye)用地后，靠房(fang)地產掙(zheng)了錢，核(he)心(xin)競(jing)爭力一(yi)定是零！”

接受山東本地媒(mei)體采訪時(shi)，主持(chi)人問“譚大膽”，未來還會有什么大膽的探索和嘗試？譚旭光回答(da)：“這是一個(ge)秘密。我還是想做幾件讓全(quan)世(shi)界(jie)人都知道的事情。”（本文(wen)參考了《發現濰(wei)柴》《譚旭光:濰(wei)柴“煉心”之道》《新濰(wei)柴：動力梟(xiao)雄(xiong)》等資(zi)料 國資(zi)報告記者 饒恒)