文章來源：《國資報告》雜志(zhi) 發布時間：2019-12-29
作為改革(ge)產(chan)物，國投(tou)的(de)生存靠改革(ge)，發展靠改革(ge)，打(da)造世界一流投(tou)資公司更離不(bu)開改革(ge)。
20多年來，國(guo)投先后(hou)進行了五(wu)次大的(de)(de)(de)改革：1996年構筑(zhu)了母(mu)子公(gong)司的(de)(de)(de)基本(ben)框架，提(ti)出將(jiang)公(gong)司建(jian)設成(cheng)為(wei)中(zhong)國(guo)特(te)色(se)的(de)(de)(de)國(guo)家(jia)投資(zi)(zi)公(gong)司；1999年實(shi)行全員勞動合同(tong)制(zhi)，推行項目經理責(ze)任制(zhi)，實(shi)施專業化管(guan)理；2002年開展管(guan)理咨詢，初(chu)步建(jian)立與市場匹(pi)配的(de)(de)(de)體制(zhi)機制(zhi)；2009年推進集(ji)團化、專業化、差異化管(guan)理；2014年成(cheng)為(wei)國(guo)有資(zi)(zi)本(ben)投資(zi)(zi)公(gong)司試(shi)點后(hou)，推行了“四試(shi)一加強”的(de)(de)(de)綜合改革。
不(bu)難看出(chu)，國投的歷史(shi)就(jiu)是一部改革(ge)、探索、創新的歷史(shi)。而且，國投的每一次改革(ge)，始終圍繞著(zhu)“市場化、有活力(li)(li)”的目(mu)標——這給國投的快(kuai)速持續發(fa)展不(bu)斷注(zhu)入新的時代(dai)力(li)(li)量。
通過五(wu)次改革(ge)，尤其是(shi)2014年的(de)綜合改革(ge)，讓(rang)國(guo)(guo)(guo)投在兩類公(gong)(gong)司試點的(de)道路上有了重(zhong)要突(tu)破，探(tan)索完(wan)善了國(guo)(guo)(guo)有資本(ben)投資公(gong)(gong)司的(de)功能定(ding)位、體制機制和(he)運(yun)營模式，得到了中央、國(guo)(guo)(guo)務院相關部門的(de)高度評價(jia)。
加速國有資本流動，優化國有資本布局
黨的(de)十(shi)八屆三中全會(hui)提出(chu)(chu)，要“以管(guan)資(zi)(zi)本為主(zhu)加強國(guo)有(you)資(zi)(zi)產監管(guan)”，黨的(de)十(shi)九大報告(gao)更(geng)是明(ming)確提出(chu)(chu)，要“做(zuo)(zuo)(zuo)強做(zuo)(zuo)(zuo)優(you)做(zuo)(zuo)(zuo)大國(guo)有(you)資(zi)(zi)本”。多位專家認(ren)為，從管(guan)資(zi)(zi)產到管(guan)資(zi)(zi)本為主(zhu)，從做(zuo)(zuo)(zuo)強做(zuo)(zuo)(zuo)優(you)做(zuo)(zuo)(zuo)大國(guo)有(you)企(qi)業到做(zuo)(zuo)(zuo)強做(zuo)(zuo)(zuo)優(you)做(zuo)(zuo)(zuo)大國(guo)有(you)資(zi)(zi)本，這是認(ren)識上的(de)一(yi)次(ci)重大飛(fei)躍，對推進新(xin)一(yi)輪(lun)國(guo)企(qi)國(guo)資(zi)(zi)改革(ge)有(you)著關鍵性(xing)的(de)指引(yin)意義(yi)。
“實踐證明，國有(you)資(zi)本(ben)(ben)投資(zi)公司通過開展投資(zi)融資(zi)、產業(ye)(ye)培(pei)育、資(zi)本(ben)(ben)整(zheng)合，可(ke)有(you)效(xiao)推動產業(ye)(ye)集聚和轉型升(sheng)級，優化國有(you)資(zi)本(ben)(ben)布局結構。”國資(zi)委有(you)關廳(ting)局負(fu)責(ze)人表(biao)示。
在這方面，國投主(zhu)動進行了長期有效的探索。
多(duo)年來(lai)，國(guo)投累計退(tui)出2000余個項目，回收資金(jin)278億(yi)元(yuan)，有力(li)支(zhi)持主業發(fa)展。與(yu)此同時，國(guo)投一直堅持實(shi)業為(wei)(wei)主、產(chan)融(rong)結合的(de)(de)發(fa)展理念，管(guan)理的(de)(de)過萬億(yi)元(yuan)金(jin)融(rong)資產(chan)為(wei)(wei)國(guo)投發(fa)展主業提(ti)供了充(chong)足(zu)的(de)(de)資金(jin)支(zhi)持。
成為國有(you)資(zi)(zi)本投(tou)資(zi)(zi)公司試點之后，國投(tou)對如(ru)何發揮(hui)國有(you)資(zi)(zi)本的(de)作(zuo)用(yong)進行了(le)系統的(de)思考和總(zong)結(jie)：
首先是發揮國有資(zi)本的(de)(de)導(dao)向(xiang)作用，即把國有資(zi)本投(tou)入到(dao)國家最急(ji)需(xu)、社會最短缺的(de)(de)領域。王會生舉例說，“我們(men)理(li)解的(de)(de)美好(hao)生活，就是空氣(qi)好(hao)、看病易(yi)、老有所養，飲食安全。”
為此，國投(tou)近(jin)年來不(bu)斷加大相關領(ling)域的投(tou)資。比如，國投(tou)已經在北京、上海(hai)、廣州、貴(gui)陽四(si)地建(jian)起了健康養(yang)老機構(gou)，針對失(shi)能半失(shi)能老人提供(gong)大眾能夠接受(shou)的養(yang)老服(fu)務。
再(zai)比(bi)如(ru)，國投在(zai)上(shang)海投資(zi)了一(yi)個AR項目。醫生(sheng)佩戴(dai)AR眼(yan)鏡后，可以(yi)在(zai)做手術(shu)時進行(xing)現場(chang)教學而不影(ying)響病人，還可以(yi)通過AR眼(yan)鏡進行(xing)遠程交流會(hui)診，技術(shu)成(cheng)熟后有(you)望在(zai)醫療等行(xing)業掀起一(yi)場(chang)技術(shu)革命。
王會生(sheng)還舉例(li)說，到(dao)了2020年實現全(quan)面小康(kang)社會以(yi)后，貧困地區人口依(yi)舊面臨著(zhu)因病返(fan)(fan)貧、因學返(fan)(fan)貧等(deng)壓力(li)，“到(dao)時如(ru)何(he)留住(zhu)好教(jiao)師(shi)、留住(zhu)好醫(yi)生(sheng)，如(ru)何(he)讓弱勢(shi)群體提(ti)高生(sheng)活質(zhi)量(liang)就是我們的(de)扶貧基金要(yao)考慮的(de)問題。”
再比如(ru)，國投(tou)正在(zai)大力發展的(de)(de)生物(wu)乙醇項目，可以一舉解決陳化糧、能(neng)源短缺和農(nong)民增收問(wen)題。據了解，成立時間不長的(de)(de)國投(tou)生物(wu)已(yi)成為(wei)中國最大的(de)(de)生物(wu)乙醇企業。
國投在環保領域投入(ru)了近100億(yi)元，積極助(zhu)力打好(hao)藍天、碧(bi)水、凈土三大保衛戰。
在投(tou)資的區域分布上，黨的十八大以來，國投(tou)新增投(tou)資的65%布局(ju)在長江經濟(ji)帶、粵(yue)港澳大灣區、雄(xiong)安新區、海(hai)南等(deng)國家重點發展的區域。
其次是促進國(guo)(guo)有(you)資(zi)本(ben)流動，在供(gong)給側(ce)結(jie)構性(xing)改革和(he)國(guo)(guo)家(jia)產業(ye)結(jie)構調整(zheng)過程中發揮帶頭作(zuo)用。比(bi)如，2014年，國(guo)(guo)投(tou)將(jiang)航(hang)運(yun)業(ye)務(wu)整(zheng)體劃(hua)轉給中國(guo)(guo)海運(yun)。2016年，在煤(mei)炭(tan)(tan)行業(ye)紅火的時候又將(jiang)總資(zi)產超(chao)過500億元的煤(mei)炭(tan)(tan)業(ye)務(wu)整(zheng)體劃(hua)轉給央企煤(mei)炭(tan)(tan)資(zi)產處置平(ping)臺。“說實(shi)話真舍不得，”王會生說，二次創業(ye)以來，煤(mei)炭(tan)(tan)板塊(kuai)累計(ji)給國(guo)(guo)投(tou)貢獻了(le)260億元的利潤。“要不要劃(hua)出(chu)去(qu)，我們(men)議論(lun)了(le)5年之久(jiu)。最終還是下定決心劃(hua)出(chu)去(qu)，好集中精力發展新(xin)興產業(ye)。”
盡(jin)管(guan)國(guo)(guo)(guo)投在不(bu)(bu)斷涉(she)足新的(de)產業，但(dan)諸如雅礱江(jiang)水電、國(guo)(guo)(guo)投羅(luo)鉀、國(guo)(guo)(guo)投北疆海水淡化項目等對國(guo)(guo)(guo)計民生有(you)著重要意(yi)義的(de)項目，國(guo)(guo)(guo)投會繼續做下去(qu)并且做好。“不(bu)(bu)是說轉型以后這些就不(bu)(bu)干了。”
再次，國(guo)(guo)投很好地發揮了(le)資本(ben)(ben)(ben)運(yun)營的作用，帶動了(le)更多國(guo)(guo)有(you)資本(ben)(ben)(ben)、社會資本(ben)(ben)(ben)共(gong)同服務國(guo)(guo)家戰略(lve)，實現了(le)國(guo)(guo)民共(gong)進。
比如，國(guo)投(tou)出資(zi)(zi)216億元(yuan)，發(fa)起了(le)多支國(guo)家(jia)(jia)級(ji)基金，募集的(de)資(zi)(zi)金90%來自各級(ji)政府、國(guo)有企業和國(guo)有金融單位(wei)。投(tou)資(zi)(zi)時(shi)超(chao)過70%的(de)資(zi)(zi)金流向民營企業。國(guo)投(tou)管(guan)理的(de)基金投(tou)資(zi)(zi)的(de)200多家(jia)(jia)民企中(zhong)，已有12家(jia)(jia)成功上市。
成立23年來(lai)，無論(lun)是(shi)一次創業(ye)時期，還是(shi)二次創業(ye)時期，還是(shi)目前的戰略轉型(xing)期，國投都始終把服務國家戰略作為企業(ye)投資布局的根本(ben)任(ren)務。
王會生說，“我們(men)的布局，總是與黨中央保持(chi)高度一致(zhi)，與社會發(fa)展(zhan)的趨勢保持(chi)高度一致(zhi)，這(zhe)就是我們(men)戰略超(chao)前的具體體現，也(ye)是國投能夠始(shi)終保持(chi)快速發(fa)展(zhan)的根(gen)本(ben)原(yuan)因。”
對內自我革命，向下充分授權
長期以來，國投在實(shi)踐中(zhong)形成了總部—子公(gong)司(si)—控股投資(zi)企業的三級管(guan)(guan)理架(jia)構，在央企中(zhong)管(guan)(guan)理層(ceng)級相(xiang)對較短，效率相(xiang)對較高。
不過，隨(sui)著由管資產轉為管資本為主，舊有的(de)(de)管理(li)模式也有許多(duo)不適應新(xin)要求的(de)(de)地(di)方。比(bi)如，過去國(guo)投(tou)的(de)(de)決策權多(duo)集中(zhong)在總部，對子公司管得過多(duo)過細，聽得見炮火的(de)(de)人不能(neng)決策，一線活力不足(zu)。
2014年以(yi)來，國投推進了總部(bu)(bu)職(zhi)(zhi)(zhi)能(neng)改革。通過(guo)下(xia)放部(bu)(bu)分職(zhi)(zhi)(zhi)能(neng)、整合交叉職(zhi)(zhi)(zhi)能(neng)、推動(dong)服務共享、加強核(he)心職(zhi)(zhi)(zhi)能(neng)，完成了總部(bu)(bu)職(zhi)(zhi)(zhi)能(neng)重(zhong)塑(su)優(you)化，構(gou)建了“小(xiao)總部(bu)(bu)、大產(chan)業”的管理架構(gou)。2016年8月，總部(bu)(bu)職(zhi)(zhi)(zhi)能(neng)部(bu)(bu)門由14個減(jian)少為9個，處室由56個減(jian)少到32個，管理人員(yuan)控(kong)制在230人以(yi)內。
“過(guo)去要我批(pi)的事項(xiang)非常多，現在我的精力(li)主要集(ji)中(zhong)在新(xin)產業、新(xin)方向(xiang)等幾大核心事務上。”王會(hui)生說，現在國投總(zong)部的戰略決策能力(li)、資(zi)源配置(zhi)能力(li)、資(zi)本運作(zuo)能力(li)、監督(du)評價能力(li)和加(jia)強黨的建設(she)能力(li)明顯改善(shan)。
與(yu)此同時，國(guo)投選取了(le)外部(bu)條件、公司治理、人才隊伍(wu)建設和企業競爭力4個維度的14個指標，對所有(you)二級子(zi)公司進行全方位測評，將其劃分(fen)為充分(fen)授(shou)權、部(bu)分(fen)授(shou)權、優化管(guan)理三(san)類，并實施分(fen)類授(shou)權。
其(qi)中，國(guo)投(tou)電力和(he)國(guo)投(tou)高新為充(chong)分(fen)授權(quan)(quan)試點，將原來由總(zong)部決策的70多個事(shi)項，包(bao)括(kuo)在選人(ren)用(yong)人(ren)權(quan)(quan)、自(zi)主經營權(quan)(quan)、薪(xin)酬分(fen)配權(quan)(quan)等事(shi)項上授權(quan)(quan)自(zi)主決策，“能放(fang)(fang)則放(fang)(fang)，應放(fang)(fang)全放(fang)(fang)”。隨(sui)后又對國(guo)投(tou)礦業、國(guo)投(tou)交通、國(guo)投(tou)資本等9家子(zi)公司實(shi)行分(fen)類授權(quan)(quan)。
國(guo)投電力和國(guo)投高(gao)新(xin)的相關負責(ze)人表示，授(shou)權(quan)之(zhi)后(hou)，大家的身份變了(le)，責(ze)任重了(le)，效率高(gao)了(le)。
目前，國(guo)(guo)(guo)(guo)投(tou)高新和(he)國(guo)(guo)(guo)(guo)投(tou)電力除了黨委書記董事長和(he)紀(ji)檢(jian)書記是國(guo)(guo)(guo)(guo)投(tou)任命(ming)外(wai)，經營班子(zi)都(dou)是職業經理人，檔案放(fang)在人才交(jiao)流中心(xin)，普通(tong)干部員工更(geng)是如此。國(guo)(guo)(guo)(guo)投(tou)高新董事長潘(pan)勇(yong)稱之為“集體(ti)脫軍裝”。
薪(xin)(xin)酬待遇和業績(ji)考核方面，除了國(guo)(guo)有獨(du)資(zi)的(de)(de)(de)國(guo)(guo)投(tou)創益之外，國(guo)(guo)投(tou)高(gao)新的(de)(de)(de)其(qi)他幾(ji)家基(ji)金(jin)管理公(gong)司(si)基(ji)本實現了向市(shi)場看(kan)齊。國(guo)(guo)投(tou)高(gao)新公(gong)司(si)管理團(tuan)隊的(de)(de)(de)薪(xin)(xin)酬則在基(ji)金(jin)公(gong)司(si)和國(guo)(guo)投(tou)總部之間(jian)找到了平衡(heng)點，即薪(xin)(xin)酬與所(suo)投(tou)資(zi)項目的(de)(de)(de)總市(shi)值(zhi)(zhi)掛鉤(gou)，市(shi)值(zhi)(zhi)增加則薪(xin)(xin)酬上升，市(shi)值(zhi)(zhi)下降則薪(xin)(xin)酬減少。
形成管理閉環，確保有效監督管
向下(xia)授權，并不(bu)(bu)意味著國(guo)投(tou)(tou)總部就撒手(shou)不(bu)(bu)管，放(fang)任(ren)自流了(le)。相反，在國(guo)有資產監(jian)管方面，國(guo)投(tou)(tou)的手(shou)段更(geng)加(jia)科學了(le)，力(li)度更(geng)大(da)了(le)，效果更(geng)好了(le)。
當前，國(guo)投總部通過派出股(gu)權(quan)董事(shi)，對所(suo)出資企業履行(xing)出資人職責(ze)，行(xing)使股(gu)東(dong)權(quan)利(li)，全面落實國(guo)有資本經營責(ze)任。
之前，國投向(xiang)下派出的董(dong)事(shi)是兼(jian)職(zhi)(zhi)董(dong)事(shi)，總部代行決(jue)策。現在，國投從全集(ji)團內推薦選拔，建立一(yi)支包括(kuo)專職(zhi)(zhi)董(dong)事(shi)長、行業(ye)戰(zhan)略管(guan)理(li)(li)、人力資源管(guan)理(li)(li)、審計與(yu)風險管(guan)理(li)(li)專家(jia)在內的專職(zhi)(zhi)股權董(dong)事(shi)人才隊伍，并通過專項制(zhi)度(du)對股權董(dong)事(shi)進行專業(ye)化管(guan)理(li)(li)。股權董(dong)事(shi)獨立決(jue)策并對決(jue)策終(zhong)身負責。
如此一來，股權(quan)董事深入一線的(de)多(duo)了(le)(le)(le)，聽匯報(bao)的(de)少了(le)(le)(le)，主動分析(xi)行業風險(xian)、尋求(qiu)對策的(de)多(duo)了(le)(le)(le)，被動聽指令的(de)少了(le)(le)(le)。加上一支日漸強(qiang)大的(de)獨立董事隊(dui)伍，這就能(neng)確保(bao)二級(ji)公司的(de)授權(quan)“授得下、接得住、行得穩”。
同時，國投(tou)建立了以審計為中心的大監(jian)(jian)督(du)體(ti)系，將專(zhuan)業監(jian)(jian)督(du)與職能監(jian)(jian)督(du)、業務監(jian)(jian)督(du)與紀檢(jian)(jian)監(jian)(jian)督(du)結合(he)，變“專(zhuan)科(ke)檢(jian)(jian)查(cha)”為“全(quan)科(ke)會診”，確(que)保授權到(dao)哪(na)里，監(jian)(jian)督(du)就跟到(dao)哪(na)里。
實踐證(zheng)明，黨(dang)組織(zhi)在(zai)國(guo)有(you)企業發展過程中(zhong)有(you)著至關重要(yao)的作(zuo)用(yong)。為了(le)進(jin)一(yi)(yi)步(bu)加強黨(dang)組織(zhi)對國(guo)投發展的強根鑄(zhu)魂、保駕護航作(zuo)用(yong)，2013年開(kai)始(shi)，國(guo)投不(bu)斷總結以往黨(dang)建(jian)工(gong)作(zuo)優良傳(chuan)統(tong)(tong)和經(jing)驗做法(fa)，并對照其他央(yang)企先進(jin)經(jing)驗，希望(wang)能找到一(yi)(yi)個辦法(fa)去解決之前(qian)黨(dang)建(jian)工(gong)作(zuo)中(zhong)存在(zai)的不(bu)系統(tong)(tong)、管理粗放等問(wen)題。
2015年(nian)，經過不斷總結(jie)與提煉，國投(tou)推(tui)出了“卓(zhuo)越黨建(jian)(jian)管(guan)(guan)理(li)模式”。兩年(nian)多(duo)以來的(de)實踐表(biao)明，該模式基本解決了國企黨建(jian)(jian)普遍存在的(de)不系(xi)統(tong)、管(guan)(guan)理(li)粗(cu)放、方(fang)法陳(chen)舊、考核不科學、“兩張皮”等問題，得到了中組部、國資(zi)委等部門的(de)肯定(ding)。
得益于構建的大監督(du)閉(bi)環，黨的十八(ba)大以(yi)來，國(guo)投投資決(jue)策事項188個(ge)，無一(yi)出現決(jue)策違規。國(guo)投資金鏈(lian)總體(ti)平穩，金融業(ye)務風險可控。
國投的(de)改(gai)革成果得(de)到(dao)了有關部(bu)門的(de)充(chong)分認可(ke)。但是，永不自(zi)滿的(de)國投人(ren)并未止步。
王會(hui)生表示，目前國(guo)投改革的(de)更(geng)多是內(nei)部(bu)能改的(de)東(dong)西，下一步還會(hui)向著更(geng)多能夠改善體制機制，更(geng)加市場化有活力的(de)方向加大探索力度。“早日實(shi)現世界一流投資公(gong)司的(de)奮斗目標(biao)，為國(guo)有企業改革積(ji)累更(geng)多的(de)經驗，也為兩個一百(bai)年目標(biao)的(de)實(shi)現貢(gong)獻國(guo)投力量(liang)。”