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編者按　四十年春風化雨，九萬里風鵬正舉。在慶祝改革開放40周年大會上，黨中央、國務院表彰了為推動改革開放作出杰出貢獻的100位“改革先鋒”，其中至少有18位來自國有企業，習近平等領導同志為獲改革先鋒稱號人員頒獎。

為深入學習貫徹習近平總書記在慶祝改革開放40周年大會上的重要講話精神，堅定改革開放再出發信心和決心，12月18日起，國務院國資委網站聯合國資報告雜志、國資小新推出“改革先鋒國企人”系列報道，以這次受到表彰的先進個人為榜樣，匯聚推進改革開放的磅礴力量，弘揚敢闖敢試、敢為人先的改革精神，進一步增強“四個意識”，堅定“四個自信”，堅決做到“兩個維護”，在新時代新起點上把改革開放不斷推向深入。

今日推出第五篇《國企改革“邯鋼經驗”的創造者劉漢章》。

 

國企改革“邯鋼經驗”的創造者劉漢章

國資報告記者  劉青山

中國(guo)國(guo)有企(qi)業的(de)(de)市場化改革，是(shi)在市場的(de)(de)倒逼之(zhi)下分步推進的(de)(de)。邯(han)鋼經(jing)驗的(de)(de)誕生和推廣，是(shi)國(guo)企(qi)人進一(yi)步從思想觀(guan)念上與市場經(jing)濟融合的(de)(de)重要環節。

新中(zhong)國成立后，國家曾(ceng)在工(gong)業戰(zhan)線樹立了兩個典(dian)型，一個是大慶，另一個是邯鋼。

上世紀九十(shi)年代初，時任邯(han)(han)鋼(gang)總經(jing)理劉漢章在(zai)邯(han)(han)鋼(gang)創(chuang)立并推(tui)行(xing)了“模(mo)擬市(shi)場(chang)核算(suan)、實行(xing)成本否決”經(jing)營(ying)機制(zhi)，以及在(zai)此基礎上推(tui)進的(de)技術(shu)改造和裝備(bei)更新(xin)，使企(qi)業(ye)由(you)虧(kui)損(sun)的(de)邊緣(yuan)成為行(xing)業(ye)領軍(jun)企(qi)業(ye)，這(zhe)一(yi)做法被稱(cheng)為“邯(han)(han)鋼(gang)經(jing)驗(yan)”。對(dui)此，《人民(min)日報》評價說，“邯(han)(han)鋼(gang)經(jing)驗(yan)”“為國有(you)(you)企(qi)業(ye)實行(xing)從傳(chuan)統(tong)的(de)計劃(hua)經(jing)濟(ji)體(ti)制(zhi)向社會主義(yi)市(shi)場(chang)經(jing)濟(ji)體(ti)制(zhi)、從粗放經(jing)營(ying)向集約(yue)經(jing)營(ying)兩個具有(you)(you)全局意義(yi)的(de)根本性轉變提(ti)供了借鑒”。

在“邯鋼(gang)經驗(yan)”之前，國(guo)企改革(ge)的熱點話題是搞承(cheng)包(bao)制(zhi)。但承(cheng)包(bao)制(zhi)在當時就(jiu)引發了一些爭議，比如時任中信集(ji)團董事長(chang)榮毅仁就(jiu)指出，“企業(ye)不同于農業(ye),企業(ye)搞承(cheng)包(bao)制(zhi)和(he)過(guo)去的包(bao)工(gong)頭制(zhi)沒有什么兩(liang)樣……弄(nong)不好會變成(cheng)國(guo)家拿小利(li)，個人(ren)拿大利(li)”。

更關鍵的(de)(de)是，承(cheng)包制能否成(cheng)功，往(wang)往(wang)取決(jue)于承(cheng)包者一個人(ren)。相比(bi)較而言，邯鋼(gang)經(jing)(jing)驗更加倚重制度的(de)(de)力(li)量，把市場壓力(li)傳導給全體干部員工，因(yin)此(ci)更具(ju)推(tui)廣價值。劉漢章(zhang)在任期間(jian)，就輸出“邯鋼(gang)經(jing)(jing)驗”成(cheng)功解決(jue)了不少國有企(qi)(qi)業企(qi)(qi)業的(de)(de)虧損問題。

1996年，國務院發文要求全國學(xue)習推(tui)廣“邯(han)鋼經驗”。朱镕(rong)基總理曾專程視察邯(han)鋼，稱贊邯(han)鋼是(shi)“我們工業戰線上(shang)的一面紅旗(qi)”。

創立“邯鋼經(jing)驗”的(de)(de)劉漢章被同行譽為(wei)“有艱苦創業的(de)(de)精(jing)神，有勇于改革的(de)(de)膽識(shi)，又(you)善于決策的(de)(de)精(jing)明，有縱(zong)覽(lan)全(quan)局(ju)的(de)(de)能力的(de)(de)真(zhen)正的(de)(de)優(you)秀企業家”。

圖片來源：視覺中國

推墻入海闖市場

1984年1月，在邯(han)鋼工作多年的劉(liu)漢章被任命為邯(han)鋼總(zong)廠廠長。當時，邯(han)鋼已連續(xu)7年盈利(li)，要想企(qi)業好上(shang)加好，他的擔子不輕。

劉漢章抓住了(le)邯鋼成(cheng)為(wei)全省首批廠長負責制(zhi)的試(shi)點(dian)機遇(yu)，將284名符合要(yao)求的中青年(nian)干部提拔到各級領導崗(gang)位(wei)，并執行了(le)崗(gang)位(wei)工資向一線傾(qing)斜(xie)的分配制(zhi)度改(gai)革，同(tong)時加快技術改(gai)造。

當年，劉漢章的改革已見成(cheng)效，利(li)潤超過億元，位(wei)居全國地(di)方(fang)鋼(gang)企之首(shou)，被冶金部譽為(wei)“特別快(kuai)車”。

到了1990年，邯鋼(gang)的年產量突破百(bai)萬(wan)噸。在當時，這已是(shi)一個相當可觀的規模。不過，當各分廠領導向劉漢章報喜請功時，他卻(que)焦急地整(zheng)夜(ye)睡(shui)不著覺。

那(nei)一年，鋼材價(jia)格從(cong)2000元每噸回(hui)落到1600元，煤、油等燃(ran)料價(jia)格卻持續上(shang)漲。兩頭受制，邯鋼的(de)28個鋼材品種已有26個虧(kui)損。當年盈利為100.4萬(wan)元，人均創利僅38元。連續13年盈利的(de)邯鋼已經行走到虧(kui)損的(de)邊緣，原本計劃上(shang)繳的(de)近兩億元的(de)承包利潤只(zhi)能靠貸款解(jie)決。

“辦企業(ye)就得賺(zhuan)錢(qian)，不(bu)賺(zhuan)錢(qian)的企業(ye)不(bu)是(shi)好企業(ye)，不(bu)能讓企業(ye)賺(zhuan)錢(qian)的廠(chang)長(chang)不(bu)是(shi)好廠(chang)長(chang)！”劉漢章十分自責。

邯鋼的處境并非個案(an)，當(dang)時全國鋼鐵行業(ye)出(chu)現了(le)(le)大面積虧損。為(wei)什么會這樣(yang)？劉漢章開(kai)始了(le)(le)深入思(si)考。

多年(nian)來，同大多數(shu)國企(qi)一樣，邯鋼實(shi)(shi)行的(de)(de)(de)是高度集中的(de)(de)(de)管理(li)模(mo)式，對二級廠(chang)(chang)沿(yan)用(yong)指令(ling)性(xing)計劃(hua)的(de)(de)(de)方(fang)式進行核(he)算。隨著市場(chang)變化，這種(zhong)核(he)算方(fang)式越來越難以反映分(fen)廠(chang)(chang)的(de)(de)(de)真(zhen)實(shi)(shi)成本和(he)企(qi)業的(de)(de)(de)真(zhen)實(shi)(shi)效(xiao)益。比如煉鋼的(de)(de)(de)鐵水，市場(chang)價格已經是850元一噸，內部仍然按照(zhao)450元核(he)算，價差由總(zong)廠(chang)(chang)承擔(dan)。這就(jiu)形成了分(fen)廠(chang)(chang)盈利(li)總(zong)廠(chang)(chang)虧損(sun)的(de)(de)(de)怪現(xian)象。其他鋼企(qi)乃至其他國企(qi)也(ye)都是如此。大家已經對此習以為常。

在(zai)改革開(kai)放后，包(bao)(bao)括邯鋼在(zai)內的一(yi)(yi)些國企開(kai)始探索承包(bao)(bao)制。但是，承包(bao)(bao)制的壓力(li)往(wang)往(wang)只是落在(zai)企業負(fu)責人一(yi)(yi)個人頭上，并沒(mei)有從根本上調動干部員工(gong)參與市場(chang)經(jing)濟(ji)的積極性。

面(mian)對這(zhe)種機制性(xing)障礙，劉漢章意識到(dao)，不是(shi)一(yi)兩個人的(de)努力就(jiu)(jiu)能解(jie)決(jue)的(de)。他想起了前段時(shi)間回河南老家(jia)(jia)時(shi)的(de)見聞：分田到(dao)戶后，農民(min)種地(di)熱情異常高漲。以(yi)前總(zong)愛偷奸耍滑的(de)二(er)流子，都像機器人一(yi)樣不知疲倦地(di)在地(di)里干(gan)活了。為什么？就(jiu)(jiu)是(shi)因為收成(cheng)與家(jia)(jia)庭的(de)吃穿用度直接(jie)掛了鉤，所以(yi)大家(jia)(jia)心甘情愿(yuan)地(di)干(gan)起活來(lai)了。

一個新的(de)思路逐漸在劉漢章腦海中(zhong)形(xing)成：借鑒責任田的(de)做法，調動(dong)所(suo)有人的(de)積(ji)極(ji)性。以“實行(xing)模擬市場核算、實行(xing)成本否(fou)決”的(de)手段，把分廠和(he)工(gong)人推(tui)到市場上去。

所(suo)謂(wei)模擬市場核(he)算，就是以(yi)(yi)產品(pin)和原燃料的市場價格為基準，逐個工(gong)序(xu)從(cong)后向前核(he)定目標成(cheng)本并進(jin)行考核(he)，做到虧(kui)損產品(pin)不(bu)虧(kui)損，盈利(li)(li)產品(pin)多盈利(li)(li)。所(suo)謂(wei)成(cheng)本否決，就是以(yi)(yi)成(cheng)本目標作(zuo)為考核(he)單位(wei)和職工(gong)的決定性指標，指標完不(bu)成(cheng)，其他工(gong)作(zuo)做得再好(hao)，都百分之百否決當月(yue)的全部獎金。

帶著這一(yi)想法(fa)(fa)，劉漢(han)章找到好朋友，時任(ren)邯鋼總會(hui)計師李華甫商量。以往，劉漢(han)章只要(yao)有什(shen)么(me)新想法(fa)(fa)，都(dou)會(hui)第一(yi)時間(jian)跟(gen)這個財(cai)務(wu)專(zhuan)家(jia)溝(gou)通。這次(ci)也不例外。

聽了劉漢章的構思，生(sheng)性沉穩(wen)的李(li)華甫分析說，現(xian)在(zai)總廠已經(jing)開(kai)始在(zai)市(shi)(shi)(shi)場(chang)(chang)經(jing)濟大潮中游(you)泳(yong)，可是28個分廠仍然(ran)按照指令生(sheng)產，跟市(shi)(shi)(shi)場(chang)(chang)之間有一堵無形(xing)的高墻(qiang)，職(zhi)工在(zai)墻(qiang)后感受不到市(shi)(shi)(shi)場(chang)(chang)的潮漲潮落(luo)，也(ye)就沒有進取的壓力。要讓邯鋼人萬眾一心闖市(shi)(shi)(shi)場(chang)(chang)，就要拆掉這(zhe)堵墻(qiang)。

自己的(de)想法得到(dao)了認可，劉漢章非常興奮。他(ta)要(yao)求李華甫組織(zhi)人，測(ce)算出各(ge)個分廠各(ge)個工序之間(jian)的(de)目(mu)標(biao)成本(ben)和目(mu)標(biao)利潤。

“這樣工作量會非常大，就算都(dou)算清楚了，你這種(zhong)倒(dao)推法也(ye)不見得(de)能(neng)實現。”李華(hua)甫很謹慎。

“你只要算得出，我就做得到(dao)！”劉漢(han)章倒(dao)是信心十足。

李華甫用了8個月時間，帶(dai)領全廠財會人員(yuan)，反復測(ce)算了三遍，細化(hua)出了10萬多個指標，這些指標既反映了市場信(xin)號，也符合邯鋼的實際，為劉漢章(zhang)下(xia)一(yi)步的改(gai)革提(ti)供了堅(jian)實可靠(kao)的基礎。

人人頭上壓指標

在(zai)邯鋼，劉漢章的管理風(feng)格以魄力十(shi)足而(er)著稱。但對于一項(xiang)動作這(zhe)么大的改革，他沒有立(li)即全(quan)面鋪開，而(er)是(shi)選(xuan)擇了包括二(er)煉鋼廠在(zai)內的幾(ji)個(ge)試點單位。

一份由財務(wu)處和計劃處聯合簽發(fa)的(de)文件送到了二煉(lian)鋼：全廠1700名職工，全年(nian)必須降(jiang)(jiang)低(di)成(cheng)本2000萬(wan)元，平均每人降(jiang)(jiang)低(di)一萬(wan)多。

時任二煉鋼廠黨委(wei)書(shu)記張建(jian)海一下就蒙了(le)：“按(an)歷(li)史最好水平(ping)來(lai)算(suan)，我(wo)們也完不成指標。別說蹦(beng)三蹦(beng)，蹦(beng)十蹦(beng)也不成。”

他找(zhao)到了熟識(shi)多年的劉漢章：“你這當(dang)老板的不講理了，按你的算法(fa)，我們都要(yao)吃(chi)不上飯了。”

“不(bu)是(shi)(shi)我不(bu)講理(li)(li)(li)，而(er)是(shi)(shi)市場不(bu)給你(ni)講理(li)(li)(li)”，劉漢章(zhang)說，噸鋼成(cheng)(cheng)本就是(shi)(shi)1095元，完成(cheng)(cheng)了發錢(qian)，完不(bu)成(cheng)(cheng)扣錢(qian)。“你(ni)不(bu)要(yao)以為這是(shi)(shi)是(shi)(shi)誰拍腦袋(dai)定的，而(er)是(shi)(shi)從市場價格倒推的。成(cheng)(cheng)本要(yao)不(bu)控制(zhi)總(zong)廠就會(hui)賠(pei)錢(qian)，到時我跟(gen)誰講理(li)(li)(li)？”

劉漢章啟(qi)發他(ta)說，“不要(yao)光以本單位歷史最好水平(ping)(ping)來比，要(yao)跟國(guo)內先進水平(ping)(ping)比。”他(ta)舉例說，1990年安(an)鋼噸鋼成本1020元，邯(han)鋼是1045元，備(bei)件消耗(hao)也比安(an)鋼高得多，“更別提和世界先進水平(ping)(ping)相(xiang)比了(le)，你(ni)說咱們是不是需要(yao)努力？”

經(jing)過劉(liu)漢章反復(fu)做工作(zuo)，張建海(hai)不(bu)作(zuo)聲了，回家開始算賬(zhang)。“這一算了不(bu)得，只要舍得挖(wa)，實現2000萬的(de)降本目標并(bing)不(bu)難。這樣我們就看到了一點希望(wang)。”

頭(tou)上壓著指標(biao)的(de)(de)工人(ren)也開(kai)始算(suan)賬(zhang)。算(suan)賬(zhang)過(guo)程中，大(da)家的(de)(de)思想觀念逐漸有了轉變。張(zhang)建海(hai)說，以(yi)(yi)前大(da)家覺得只要(yao)(yao)完成(cheng)手頭(tou)的(de)(de)活(huo)，其他(ta)與(yu)我無關，現在(zai)大(da)家意識到，完不成(cheng)成(cheng)本指標(biao)，單位和邯鋼就要(yao)(yao)虧損，企業(ye)難以(yi)(yi)生存，員工收入就要(yao)(yao)減少甚至(zhi)沒有。這就形成(cheng)了“千斤(jin)重擔人(ren)人(ren)挑，人(ren)人(ren)肩上有指標(biao)”的(de)(de)利益共同體(ti)，使職工真正成(cheng)為了企業(ye)的(de)(de)主人(ren)，激發出(chu)無窮的(de)(de)活(huo)力。

“挖潛的關鍵在(zai)人，人的觀念一轉變，潛力(li)就(jiu)有了。”張建(jian)海舉例說，以前買(mai)一把新掃帚，誰想拿(na)走就(jiu)拿(na)走了，現在(zai)用禿了還舍不得仍。

通過強管理(li)、堵漏洞、掃浮財，二煉鋼廠到1991年底降本2200萬(wan)元，超額完成(cheng)任務。

加上其(qi)他幾個試點，1991年邯鋼在(zai)外部環境沒有改變的情(qing)況下，實現利潤(run)5020萬元，是上一(yi)年的20倍。

初步(bu)摸索的(de)(de)成(cheng)功，進一步(bu)堅定了(le)劉(liu)漢(han)章的(de)(de)想(xiang)法，也讓邯鋼的(de)(de)其他成(cheng)員單(dan)(dan)位打消了(le)顧慮。由此，“實行(xing)模擬市場核算、實行(xing)成(cheng)本否決”在邯鋼各單(dan)(dan)位推廣開來。

在實踐中，劉漢章帶領班子不斷拓(tuo)展、完善“邯鋼(gang)經驗”，剛開始生(sheng)產(chan)一線核算成本，后來后勤(qin)管(guan)理(li)也(ye)要計算成本，最后基建、技改，都實行(xing)成本否決(jue)。

1991年(nian)(nian)(nian)到1996年(nian)(nian)(nian)，邯(han)鋼的成本(ben)每年(nian)(nian)(nian)降(jiang)低6%以(yi)上。在(zai)鋼鐵行業效(xiao)益大幅下降(jiang)的背景下，邯(han)鋼利(li)潤連(lian)續多年(nian)(nian)(nian)超過(guo)7億元，躋身行業前三。以(yi)1996年(nian)(nian)(nian)為(wei)例，邯(han)鋼的25項技(ji)術指標在(zai)全國排前三，負(fu)債率僅為(wei)39.5%。

1998年，面對亞洲金融危機的(de)沖擊，在消化多(duo)種減(jian)收增(zeng)支(zhi)因素的(de)情況(kuang)下(xia)(xia)，邯鋼可比(bi)產品成(cheng)本較(jiao)上(shang)年下(xia)(xia)降了2.61%，1999年又同比(bi)下(xia)(xia)了6.16%。

“喚醒春天的蜜蜂”

在鋼(gang)鐵(tie)行業普(pu)遍發(fa)展(zhan)壓力較大的背景下，邯(han)鋼(gang)的異軍突起很快(kuai)得到了廣泛(fan)關注。

1992年(nian)，冶金部門(men)專門(men)調(diao)查和總結了邯鋼的(de)經(jing)驗(yan)，決定(ding)在全行(xing)業進(jin)行(xing)推(tui)廣。四川、安徽等省市也做出了學習邯鋼的(de)決定(ding)。但(dan)是，由于種種原因，大(da)多數企業并(bing)未掌(zhang)握(wo)到邯鋼經(jing)驗(yan)的(de)精髓。

1995年下半年，在多(duo)數(shu)國企效益持續(xu)下滑的(de)背景下，國家經貿(mao)委和(he)(he)冶金部再(zai)次深(shen)入調查和(he)(he)總結了(le)邯鋼經驗，向國務院提(ti)出加大推(tui)廣邯鋼經驗力度的(de)建議(yi)。

1996年1月3日，國(guo)(guo)務(wu)(wu)院(yuan)以(yi)國(guo)(guo)發（1996）3號文件的(de)形(xing)式，要求全國(guo)(guo)學習推廣邯(han)鋼經(jing)驗，并于1996年2月在邯(han)鋼召(zhao)開現(xian)場會。時任國(guo)(guo)務(wu)(wu)院(yuan)副總(zong)理吳邦(bang)國(guo)(guo)參加會議并總(zong)結稱，思想(xiang)觀念(nian)的(de)轉(zhuan)變是企(qi)業轉(zhuan)換經(jing)營機制的(de)先導，只(zhi)有在思想(xiang)觀念(nian)上有了轉(zhuan)變，才能帶動(dong)企(qi)業經(jing)營機制的(de)轉(zhuan)變。他還(huan)題詞(ci)：“邯(han)鋼經(jing)驗是國(guo)(guo)有企(qi)業實現(xian)兩個根本轉(zhuan)變的(de)有效途徑。”

由此(ci)，全(quan)國(guo)真正(zheng)掀起(qi)了學習邯(han)鋼經(jing)驗的(de)高潮：據不(bu)完(wan)全(quan)統計，到2002年劉漢章退(tui)休時，來邯(han)鋼參觀取經(jing)的(de)企(qi)事業(ye)單位有兩萬多(duo)家。

對此，劉(liu)漢(han)章心態非(fei)常開放(fang)。他說，邯(han)(han)鋼(gang)經驗(yan)(yan)如果只(zhi)(zhi)能幫(bang)助自己走出困境(jing)，那他就(jiu)沒有多(duo)少價值，只(zhi)(zhi)有幫(bang)助許多(duo)陷入困境(jing)的企業(ye)走出困境(jing)，邯(han)(han)鋼(gang)經驗(yan)(yan)才是真正過硬的經驗(yan)(yan)。“邯(han)(han)鋼(gang)應該成為喚醒春天的蜜(mi)蜂(feng)。”

一家東(dong)北的鋼企向邯(han)鋼取(qu)經，劉漢章對其弊病思考了(le)很久，還派出(chu)了(le)財務處副處長帶領五個(ge)科長去會(hui)診，然后提(ti)出(chu)了(le)解決方(fang)案：上(shang)一條精(jing)煉(lian)爐，提(ti)高鋼產量；上(shang)一臺連鑄(zhu)機。這樣投資少見效快。投資三四千(qian)萬，半(ban)年(nian)內就能見效。

但(dan)這家鋼(gang)企自己提(ti)出的(de)改(gai)革方案(an)，最少要投資12億元。“連職工工資都開不出來(lai)，上哪弄那(nei)么(me)多錢去(qu)？”二煉鋼(gang)廠(chang)黨委書記張建海說，邯(han)鋼(gang)經驗就是量力而(er)行(xing)，滾動發(fa)展(zhan)，不追(zhui)求一(yi)口吃個胖子。“不少企業學邯(han)鋼(gang)，但(dan)是學不到位。因為(wei)思想觀念沒(mei)有轉變。”

邯(han)鋼時任黨委副書記張建平說，劉(liu)漢(han)章(zhang)的思想基礎就是實(shi)事求是，“不(bu)隨大流，完全從企業(ye)實(shi)際(ji)出發。”

以下(xia)的案例(li)，就是劉漢(han)章實事求(qiu)是精(jing)神的最好體(ti)現(xian)。

邯(han)鋼壯大后，地方政府提出，希(xi)望邯(han)鋼兼并(bing)一家有3000多員工的(de)虧損自行車廠。但劉(liu)漢(han)章和其他班子成員商量之后認為(wei)，這種兼并(bing)不(bu)是以資(zi)產(chan)為(wei)紐帶、以效益為(wei)根本，也不(bu)符合邯(han)鋼的(de)實際，就(jiu)向(xiang)上級據理力爭，提出寧(ning)可予以經濟支援也不(bu)兼并(bing)。這一想法(fa)也得到了上級單位的(de)理解和支持。

不過，要是據(ju)此認為邯(han)鋼(gang)怕背包袱、沒(mei)擔當就錯了。因(yin)為1996年(nian)開(kai)始，劉漢章就提出(chu)，要兼(jian)并舞鋼(gang)。

舞鋼(gang)(gang)是當時冶金部的直屬特種鋼(gang)(gang)生產企業，生產設備國內一流。但受內外因素(su)影(ying)響，企業負債(zhai)高(gao)達14.5億(yi)元(yuan)，負債(zhai)率(lv)接(jie)近90%，虧損超過6億(yi)元(yuan)。河(he)南鼓(gu)勵本省企業兼并舞鋼(gang)(gang)，但企業的高(gao)額(e)負債(zhai)嚇走(zou)了考察者，舞鋼(gang)(gang)成了沒(mei)人(ren)要的老(lao)姑娘。

劉(liu)漢(han)章在(zai)(zai)(zai)班子(zi)會上提出這一構想(xiang)后，班子(zi)成員(yuan)很不理解：14億元非把咱們壓垮了不可；一個(ge)(ge)在(zai)(zai)(zai)河南，一個(ge)(ge)在(zai)(zai)(zai)河北(bei)，就是想(xiang)幫助也夠不著(zhu)，何談兼(jian)并？

劉漢章耐心地解釋說，舞鋼負債雖高，但債務中的(de)相當(dang)一部分已(yi)經(jing)轉化為固定資產，而且舞鋼在寬厚板方面優勢(shi)明顯，正好(hao)可以(yi)彌補(bu)邯鋼的(de)不足。“不都說邯鋼經(jing)驗有借鑒推廣價值么，我覺(jue)得(de)可以(yi)試試。”

劉漢章又一次說(shuo)服了大(da)家(jia)。1997年(nian)4月起(qi)，邯(han)鋼派人接(jie)管(guan)舞鋼，9月正式成為了舞鋼的控股股東。

在被(bei)邯鋼兼并5個月后，舞鋼結束了(le)連續(xu)虧損4年的局面，并連續(xu)多年盈(ying)利。

同樣的(de)，邯(han)鋼還兼并了河北省屬的(de)衡水鋼管廠。當時(shi)，該企業(ye)資產負債(zhai)率高(gao)達114%。邯(han)鋼兼并后(hou)，當年扭虧為盈，4年累計(ji)實現利潤(run)693萬(wan)元。

此外，邯鋼(gang)(gang)還(huan)以派專家咨詢(xun)組及安排虧損企(qi)業(ye)領導(dao)到邯鋼(gang)(gang)掛職鍛煉(lian)等多種(zhong)形式幫助(zhu)貴州水(shui)鋼(gang)(gang)、河北宣鋼(gang)(gang)、越南太鋼(gang)(gang)等企(qi)業(ye)擺(bai)脫困境。

日本和韓國一些(xie)企業也很關(guan)注邯鋼經(jing)驗(yan)，并稱之(zhi)為“中國的豐田模(mo)式(shi)”。

改革精神永流傳

鮮花和掌聲包圍之中的(de)劉漢章并(bing)未沾(zhan)沾(zhan)自喜。他說，靠吃老本的(de)廠(chang)長(chang)不(bu)是好廠(chang)長(chang)，吃別人的(de)老本不(bu)行(xing)(xing)，吃自己同樣不(bu)行(xing)(xing)。

在全(quan)國學(xue)邯(han)鋼(gang)的同時，劉漢章(zhang)提出，邯(han)鋼(gang)可改進的空間還(huan)很大。他說，如(ru)果以邯(han)鋼(gang)的裝(zhuang)備和技術水平跟寶鋼(gang)比，我們(men)還(huan)是鄉(xiang)鎮企(qi)業。“我們(men)如(ru)果不(bu)加快發展(zhan)，最終會一敗涂地，這(zhe)面(mian)紅旗就扛不(bu)下(xia)去。”為此他提出了(le)“邯(han)鋼(gang)學(xue)全(quan)國，指標上臺(tai)階(jie)、創一流”的新(xin)要求。

管理上(shang)，劉漢章在(zai)不(bu)(bu)斷(duan)完善邯鋼經驗，持續為其(qi)注(zhu)入新的(de)(de)內涵。技術上(shang)，他(ta)不(bu)(bu)斷(duan)基(ji)于邯鋼的(de)(de)發展(zhan)需求進(jin)行(xing)技術和裝備改造升級。在(zai)他(ta)看來，在(zai)一定的(de)(de)技術裝備條件(jian)下(xia)，挖(wa)潛、降(jiang)本(ben)、增效能取得(de)立竿見影的(de)(de)效果，但(dan)在(zai)固化(hua)不(bu)(bu)變的(de)(de)技術裝備條件(jian)下(xia)，企業可挖(wa)的(de)(de)潛力也(ye)是有(you)限度(du)的(de)(de)。只有(you)在(zai)技術不(bu)(bu)斷(duan)進(jin)步的(de)(de)前提下(xia)，挖(wa)潛、降(jiang)本(ben)、增效才會是永恒的(de)(de)主題。

因此(ci)(ci)，“九五(wu)”期間邯鋼上馬了五(wu)項技改(gai)工程，“十五(wu)”又在此(ci)(ci)基礎上實施了新(xin)的五(wu)項技改(gai)工程，“十一五(wu)”期間具(ju)有(you)國際先進水平的邯鋼新(xin)區建設全面啟動并陸續投產。

由(you)于在新(xin)上馬(ma)項目(mu)的管理中也踐行了邯鋼(gang)經驗，因此1991年以來，邯鋼(gang)所有技改(gai)投(tou)(tou)資幾乎沒(mei)(mei)有失誤，所有項目(mu)都沒(mei)(mei)有超預算(suan)，噸鋼(gang)投(tou)(tou)資較其他(ta)企業一(yi)般要節約30%～50%。

1997年(nian)，“邯鄲鋼鐵”股票上市(shi)，連續(xu)三年(nian)被(bei)(bei)上市(shi)公司雜(za)志評(ping)為中國上市(shi)公司50強，2002年(nian)被(bei)(bei)美國《財富》雜(za)志評(ping)為中國上市(shi)公司100強第37位。

2002年年初，已經66歲的劉漢章光榮退休。此(ci)時，邯鋼的凈資產已由1990年的5.8億元(yuan)增加到(dao)114.3億元(yuan)，增值19.7倍；年銷售收入(ru)由10.2億元(yuan)增加到(dao)110億元(yuan)；利潤總額由100萬元(yuan)增長到(dao)7億元(yuan)，多年穩(wen)居全國前三位(wei)，河北第一。

劉漢章退休后(hou)，隨著企業(ye)發(fa)展，“邯鋼經驗”形成時的所有生產能(neng)力(li)，已被陸續淘(tao)汰。邯鋼集團也已并入(ru)后(hou)組建(jian)的河(he)北鋼鐵集團。

2016年，河北舉行(xing)了(le)(le)紀念邯鋼經(jing)(jing)(jing)驗(yan)20周年大(da)會。時任河北省長張(zhang)慶偉表(biao)示(shi)，時至今日，邯鋼經(jing)(jing)(jing)驗(yan)仍具有豐富的(de)(de)時代內涵，其敢為(wei)人先的(de)(de)精神、市場化(hua)的(de)(de)導向(xiang)、成本控制的(de)(de)做(zuo)法(fa)等仍然值得學習(xi)推廣（本文參考了(le)(le)李春雷(lei)所著的(de)(de)《鋼鐵鑄造(zao)輝煌──記全國勞(lao)模、邯鋼集團公司總(zong)經(jing)(jing)(jing)理(li)劉漢章》等資料）。

 

【責任編輯：王鈺】