文(wen)章來源：經(jing)濟日報 發布時間：2019-12-10
有這樣(yang)一(yi)家(jia)國(guo)(guo)有企業，23年(nian)(nian)前(qian)靠接收由國(guo)(guo)家(jia)基本(ben)建設基金形成(cheng)的價(jia)值70億元股權資產，開始做(zuo)投資生意；目前(qian)，其資產達4900多億元，是創(chuang)立初(chu)期的70多倍(bei)，2017年(nian)(nian)實現(xian)盈(ying)利182億元。
這就是國(guo)家開發(fa)投(tou)資集團有(you)限公司（下稱“國(guo)投(tou)”）。經(jing)過20多年的(de)探(tan)索，國(guo)投(tou)創立了適應市(shi)場經(jing)濟、具(ju)有(you)中國(guo)特(te)色的(de)投(tou)資控股公司的(de)運作(zuo)模式。國(guo)投(tou)的(de)發(fa)展(zhan)，是改革開放(fang)以來我(wo)國(guo)經(jing)濟體(ti)制從計(ji)劃經(jing)濟向市(shi)場經(jing)濟轉(zhuan)軌、發(fa)展(zhan)方式從粗放(fang)向集約轉(zhuan)型的(de)縮影。
明確定位——
國有資本聚焦“命脈”與民生
國(guo)投(tou)成立之(zhi)時，業(ye)務(wu)涉及幾十個行(xing)業(ye)，但規模都不大(da)。如果用衡量(liang)產(chan)業(ye)集(ji)團的標準(zhun)看，國(guo)投(tou)在哪個行(xing)業(ye)都做(zuo)不了排頭兵。國(guo)投(tou)認為，如果將央企中的產(chan)業(ye)公司(si)比作“脊(ji)梁(liang)”，那(nei)么投(tou)資(zi)控股公司(si)就是那(nei)只“手(shou)”：“你(ni)扛大(da)包，我(wo)干點(dian)靈活事兒(er)。”
成(cheng)立20多年來，國投(tou)先后(hou)進(jin)行了(le)5次大的(de)改革，探索(suo)之(zhi)后(hou)確(que)立了(le)戰略(lve)定(ding)位：服務(wu)國家戰略(lve)，做國家產業(ye)結構調整(zheng)“靈活有力的(de)看得見(jian)的(de)手”。
根據這一(yi)定位，在試點改革(ge)中，國投(tou)(tou)重(zhong)新梳理、優化、調(diao)整業(ye)務(wu)結(jie)構，推動主要業(ye)務(wu)向(xiang)國家經濟(ji)命(ming)脈和民生領(ling)域集中。近年來，國投(tou)(tou)新增投(tou)(tou)資(zi)主要集中在水(shui)電(dian)、新能(neng)源等(deng)清潔能(neng)源，以(yi)及先(xian)進制造、生物能(neng)源等(deng)前瞻(zhan)性(xing)戰略(lve)性(xing)產(chan)業(ye)。其中，清潔能(neng)源占(zhan)比16%，前瞻(zhan)性(xing)戰略(lve)性(xing)產(chan)業(ye)占(zhan)比21%，在國民經濟(ji)發展中發揮(hui)了投(tou)(tou)資(zi)導向(xiang)、結(jie)構調(diao)整、創新引領(ling)的(de)獨(du)特(te)作用。
著眼全(quan)局，有(you)序進退。從(cong)成(cheng)立之(zhi)初(chu)，煤(mei)炭業(ye)(ye)務就是國(guo)投的(de)支柱產(chan)業(ye)(ye)之(zhi)一(yi)。2003年之(zhi)后的(de)10年里，煤(mei)炭業(ye)(ye)務為企業(ye)(ye)創(chuang)造了近280億元(yuan)的(de)利(li)潤。為配合供(gong)給側結(jie)構(gou)性(xing)改革，2016年8月份，國(guo)投與中煤(mei)集團(tuan)、國(guo)源煤(mei)炭資產(chan)管理公司(si)舉行煤(mei)炭業(ye)(ye)務及相關(guan)資產(chan)移交(jiao)協議(yi)簽字(zi)儀(yi)式，成(cheng)為第一(yi)家從(cong)煤(mei)炭業(ye)(ye)務整體(ti)退出(chu)的(de)中央企業(ye)(ye)。
國(guo)投(tou)始終(zhong)堅持將(jiang)國(guo)家需要與企業發展(zhan)緊密(mi)結合，在京津冀協同發展(zhan)、雄(xiong)安(an)新(xin)區建(jian)設等國(guo)家重大戰略中(zhong)，率先布局。例如，在人(ren)跡罕至(zhi)的(de)羅布泊，投(tou)入大量人(ren)力(li)物(wu)力(li)，投(tou)資建(jian)設了年產(chan)150萬噸硫酸(suan)鉀生產(chan)基地，使我(wo)國(guo)鉀肥的(de)對外依存度(du)從75%左右(you)下(xia)降(jiang)到(dao)40%。
攜手合作——
與民營經濟實現共贏
今年(nian)10月份，信達生物制藥成功在(zai)香港證(zheng)券交易所上市(shi)。這(zhe)(zhe)是國投(tou)系基金投(tou)資對象里實現上市(shi)的第20家企(qi)業(ye)(ye)。而在(zai)這(zhe)(zhe)20家企(qi)業(ye)(ye)中，有(you)13家為民營企(qi)業(ye)(ye)。
“國(guo)(guo)投系基金這些年的(de)探(tan)索實踐證明，以(yi)混合(he)所(suo)有制為突破口(kou)的(de)改(gai)革路徑走(zou)得(de)通、行得(de)穩，國(guo)(guo)有資(zi)本和民(min)營資(zi)本能‘混’在一起，可(ke)以(yi)‘混’得(de)不錯，有些‘混’得(de)非常(chang)好。”國(guo)(guo)投黨組書記、董事長王會生說(shuo)。
國(guo)(guo)(guo)投(tou)在(zai)基金(jin)(jin)領域對“混改”進行了有(you)益(yi)探索(suo)。據(ju)了解，國(guo)(guo)(guo)投(tou)所(suo)有(you)的基金(jin)(jin)管理公(gong)司(si)，國(guo)(guo)(guo)投(tou)持(chi)股(gu)不超40%，國(guo)(guo)(guo)有(you)持(chi)股(gu)合計不超49%，民營(ying)經濟和(he)團隊持(chi)股(gu)不低于51%，形成(cheng)了國(guo)(guo)(guo)有(you)資本和(he)民營(ying)資本的有(you)效(xiao)制(zhi)(zhi)衡(heng)。王(wang)會生認為，“混合所(suo)有(you)制(zhi)(zhi)的發展，核(he)心是要形成(cheng)有(you)效(xiao)制(zhi)(zhi)衡(heng)的公(gong)司(si)治理，要突破國(guo)(guo)(guo)有(you)股(gu)‘一股(gu)獨大(da)’局面(mian)。引入民企(qi)市場化的活力和(he)機制(zhi)(zhi)，倒逼國(guo)(guo)(guo)企(qi)改革，實現(xian)雙方共贏”。
據介紹，國投旗下基(ji)金管理公司發揮自身專業(ye)技能，以基(ji)金為橋梁(liang)，匯聚(ju)各方資(zi)(zi)源，實現(xian)政(zheng)府(fu)與(yu)行業(ye)的(de)對接、金融與(yu)企業(ye)的(de)融合、產(chan)(chan)業(ye)鏈(lian)上下游的(de)聯通，構建良性循環的(de)產(chan)(chan)業(ye)生態(tai)，為民營(ying)企業(ye)提供資(zi)(zi)源支持和增值服務。目前，部分被投資(zi)(zi)企業(ye)已經(jing)成為行業(ye)龍頭或技術領軍企業(ye)。比如，寒(han)武紀(ji)科技、寧德(de)時代等一大批民營(ying)企業(ye)，已經(jing)成長為相關行業(ye)的(de)明星企業(ye)。
深化改革——
變“管資產”為“管資本”
改(gai)(gai)組組建國(guo)有資本投(tou)資、運營公(gong)(gong)司，是新一輪(lun)國(guo)企(qi)改(gai)(gai)革的重要一環。作為首批改(gai)(gai)革試點企(qi)業之一，近年來，國(guo)投(tou)以管(guan)資本為主改(gai)(gai)革國(guo)有資本授權經(jing)營體制，探索子公(gong)(gong)司分類授權。
2016年8月(yue)，國投電力公司董事會與(yu)6位職(zhi)業經理(li)(li)人簽訂聘(pin)用合(he)同、績(ji)效合(he)約，同時明確了薪酬管(guan)理(li)(li)辦(ban)(ban)法、績(ji)效考核辦(ban)(ban)法。這是國投電力公司董事會首(shou)次(ci)自主決策(ce)選聘(pin)新一屆經理(li)(li)層成員(yuan)，實(shi)現職(zhi)業經理(li)(li)人身份轉(zhuan)換。
為適應(ying)從“管(guan)資產”向(xiang)“管(guan)資本”的轉(zhuan)變，國(guo)(guo)投探索開(kai)展分(fen)類授(shou)(shou)權，將(jiang)(jiang)子公司劃(hua)分(fen)為充(chong)分(fen)授(shou)(shou)權、部分(fen)授(shou)(shou)權、優化管(guan)理(li)等三(san)類。其中，在(zai)國(guo)(guo)投電力、國(guo)(guo)投高新(xin)開(kai)展充(chong)分(fen)授(shou)(shou)權試點(dian)，總(zong)部除保留體現(xian)股東權責、有外部監管(guan)要求的事(shi)項外，將(jiang)(jiang)選(xuan)人用人權、自主經(jing)營權、薪酬分(fen)配(pei)權等“能放(fang)則放(fang)”。
授權改革讓子(zi)公司真正(zheng)成為獨立的市場主(zhu)體。“過(guo)去(qu)，很多投資項目的審批決策(ce)權都在(zai)總(zong)部，有時一個(ge)(ge)流程就得走(zou)一個(ge)(ge)月。現在(zai)，原本由總(zong)部決策(ce)的70個(ge)(ge)事項授權給了子(zi)公司董事會，決策(ce)速(su)度大(da)幅(fu)提升，多年沒有進展的海(hai)外業務也(ye)取(qu)得了突破。”國投電力(li)負責人(ren)介紹(shao)說，董事會自主(zhu)決策(ce)海(hai)外收購項目，已完成英國海(hai)上風電項目、印尼(ni)萬丹火電項目收購。
與此同(tong)時(shi)，國投(tou)(tou)“小總部(bu)，大產業”格(ge)局確立，整體運行(xing)和管(guan)理效率提升。“國投(tou)(tou)集(ji)團職能部(bu)門由(you)14個減少(shao)至9個，總部(bu)人員減少(shao)了三(san)分之一(yi)。”國投(tou)(tou)集(ji)團總裁(cai)施洪祥(xiang)表示，改革后，資(zi)(zi)本權利(li)上(shang)移，經營責任下沉(chen)，集(ji)團總部(bu)以戰略管(guan)控和財務管(guan)控為主，對所出(chu)(chu)資(zi)(zi)企業履(lv)行(xing)出(chu)(chu)資(zi)(zi)人職責，行(xing)使股東權利(li)，重點(dian)管(guan)好資(zi)(zi)本投(tou)(tou)向、運作(zuo)、回報和安全(quan)。
改革(ge)創新(xin)，讓企業充滿生機與活力。黨的(de)十八大以來(lai)，國投轉型成(cheng)績單(dan)格(ge)外(wai)亮麗(li)：2013年至2017年，總(zong)資產從3481億(yi)元(yuan)增(zeng)長(chang)到4936億(yi)元(yuan)，利(li)潤總(zong)額(e)從115億(yi)元(yuan)增(zeng)長(chang)到182億(yi)元(yuan)，年均分別增(zeng)長(chang)10%和16%。（記者 齊慧(hui) 周雷(lei)）
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