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國企(qi)改革“雙百行動”自啟(qi)動以來(lai)，就肩負著推動“1+N”政策體系在基層(ceng)國有(you)企(qi)業(ye)(ye)落實落地的(de)(de)重(zhong)任。在“雙百行動”實施(shi)兩周年前夕，我們梳理(li)了148家自啟(qi)動以來(lai)就成(cheng)績突(tu)出的(de)(de)“雙百企(qi)業(ye)(ye)”近46萬字的(de)(de)經驗案例材(cai)料，發(fa)現這(zhe)些企(qi)業(ye)(ye)通過(guo)積極穩(wen)妥推進混改、完善治理(li)結(jie)構、健(jian)全選(xuan)人(ren)用人(ren)和激勵(li)約束機制(zhi)等一(yi)系列綜合(he)改革舉(ju)措(cuo)，有(you)效激發(fa)全體員(yuan)工(gong)活力，形成(cheng)了良好改革勢頭(tou)，不少改革經驗也已(yi)經開始(shi)在企(qi)業(ye)(ye)集團內部(bu)及兄弟企(qi)業(ye)(ye)之(zhi)間復制(zhi)推廣(guang)。

從改革方法論的(de)角度講，“雙百行(xing)動”實踐的(de)頂層設計結合基層創新所積累的(de)寶貴(gui)經驗，對于進一步深(shen)化國(guo)企(qi)改革，完善社會主義(yi)市場經濟體制(zhi)，有著(zhu)極為深(shen)遠的(de)引領示范意義(yi)。

從單項試(shi)點(dian)到綜合性改(gai)革(ge)，自2018年(nian)8月啟動(dong)(dong)以來(lai)，國企(qi)改(gai)革(ge)“雙百(bai)行動(dong)(dong)”就(jiu)肩負著推動(dong)(dong)“1+N”政策體系在(zai)(zai)基層國有企(qi)業落實(shi)落地(di)的重任(ren)。在(zai)(zai)“雙百(bai)行動(dong)(dong)”實(shi)施之后，今年(nian)年(nian)初“科改(gai)示范行動(dong)(dong)”正(zheng)式啟動(dong)(dong)，國企(qi)改(gai)革(ge)三年(nian)行動(dong)(dong)方案(an)即將(jiang)出(chu)臺，國企(qi)改(gai)革(ge)不斷推出(chu)新舉措，呈現新局面(mian)。

通(tong)過梳理148家(jia)（央企81家(jia)、地方國企67家(jia)）成(cheng)績突出的(de)(de)“雙百企業(ye)”的(de)(de)經驗事例材料，我們(men)希望復盤這些企業(ye)兩年(nian)來(lai)的(de)(de)成(cheng)績單，以啟將來(lai)。

我們對(dui)46萬余字(zi)材料采用全文(wen)本詞頻分析，結合細致的篇章閱讀，詳(xiang)盡挖(wa)掘(jue)“雙百(bai)企(qi)業”改革舉措(cuo)的著力(li)點。

分析結(jie)果(guo)顯示(shi)，“雙百(bai)企業(ye)(ye)”提及最多的(de)改革(ge)舉(ju)措是機制變革(ge)，通過形(xing)成市場化(hua)機制，激發(fa)全體(ti)員(yuan)工(gong)的(de)活(huo)力；其次(ci)是調整激勵約束機制，讓員(yuan)工(gong)“不用揚(yang)鞭自(zi)奮蹄”；頻次(ci)僅(jin)次(ci)于前兩(liang)者的(de)是破(po)解體(ti)制障礙，優化(hua)治理(li)結(jie)構，給員(yuan)工(gong)和企業(ye)(ye)賦能，讓員(yuan)工(gong)成為企業(ye)(ye)“當家(jia)人(ren)”。值得欣喜的(de)是，不少企業(ye)(ye)集團已經(jing)將(jiang)“雙百(bai)企業(ye)(ye)”的(de)改革(ge)經(jing)驗在內部復制推(tui)廣(guang)，激活(huo)了“一池春(chun)水”。

重構選人用人機制 全員直面市場

去(qu)掉詞頻出現最高(gao)的(de)“企業、公司、發展、改革、經營(ying)、管理、集團、工作”等(deng)相對抽象的(de)詞匯，出現頻次最多的(de)詞是員工（906次）、市(shi)場化（883次）、機制（875次）等(deng)。

這(zhe)表明，148家“雙(shuang)百企業”所關注的(de)核心問題(ti)是機制(zhi)問題(ti)，是如何完善激勵約束機制(zhi)，提升員(yuan)工(gong)活力(li)的(de)問題(ti)。當然這(zhe)也和“雙(shuang)百行(xing)動”所要求的(de)目標(biao)有關，“五突破一加(jia)強”中(zhong)有兩個(ge)目標(biao)提到了機制(zhi)——市場(chang)化經營機制(zhi)和激勵約束機制(zhi)。

什(shen)么樣的機制能(neng)夠激發(fa)員工活力(li)？最重要(yao)的還是真正實現干(gan)部能(neng)上能(neng)下、員工能(neng)進能(neng)出、收入能(neng)增(zeng)能(neng)減(jian)。

疫情期(qi)間，中(zhong)國(guo)石化(hua)賣(mai)(mai)菜(cai)引(yin)發熱議(yi)，賣(mai)(mai)菜(cai)的主體即(ji)是中(zhong)石化(hua)易捷銷售有限公司。近期(qi)易捷公司一(yi)次性拿出總裁、副總裁、財務總監等5個高管(guan)崗位面向(xiang)全社會進行公開(kai)選聘，一(yi)石激起千層浪(lang)，報名應聘總人數接(jie)近7000人。最終選定5名經營(ying)班子(zi)成員，總裁來(lai)自沃爾瑪，運營(ying)副總裁來(lai)自臺灣7-11，其他(ta)3人來(lai)自系統內(nei)。這3名班子(zi)成員全部(bu)簽訂《轉(zhuan)換身份協議(yi)》轉(zhuan)變為職業經理(li)人，并將人事檔案委托第三方機構(gou)統一(yi)保管(guan)，實現(xian)了由身份管(guan)理(li)向(xiang)崗位管(guan)理(li)的轉(zhuan)變。

同時，董事會(hui)采用書面契(qi)約(yue)的(de)形(xing)式，與每一名經營班(ban)子簽訂(ding)協議，約(yue)定了聘任崗位、聘任期限、職(zhi)責(ze)權限、目(mu)標任務、薪酬(chou)待遇、監督約(yue)束及其他(ta)責(ze)權利等事項；通(tong)過充分(fen)授權為(wei)經營班(ban)子“賦能”，通(tong)過明確目(mu)標、壓實責(ze)任、剛(gang)性考核，層層傳導壓力(li)。

疫情期間(jian)，易(yi)捷公司經營班子帶(dai)領經營團(tuan)隊(dui)，全力保(bao)障民生剛需物資供應(ying)，在220個(ge)地市約7000家(jia)便利店快速增加(jia)蔬菜生鮮銷(xiao)售業務，累計(ji)銷(xiao)售滯銷(xiao)農(nong)產品2200噸。易(yi)捷總裁上陣推廣滯銷(xiao)農(nong)產品，助力湖北(bei)經濟(ji)復(fu)蘇，1個(ge)月左右時(shi)間(jian)，易(yi)捷累計(ji)銷(xiao)售湖北(bei)農(nong)產品6000余萬元(yuan)。

自2018年(nian)(nian)(nian)以來，中車(che)株洲電力機車(che)研究所有(you)限(xian)公(gong)司通過競(jing)爭上崗(gang)(gang)方(fang)式選拔的(de)(de)職(zhi)業(ye)經(jing)理(li)人(ren)占比已超過60%。通過公(gong)開選拔，共(gong)有(you)100余位(wei)(wei)(wei)(wei)職(zhi)業(ye)經(jing)理(li)人(ren)獲聘(pin)上崗(gang)(gang)。在(zai)市(shi)場化選聘(pin)方(fang)面(mian)，設立對標(biao)市(shi)場的(de)(de)崗(gang)(gang)位(wei)(wei)(wei)(wei)條件，實施“競(jing)聘(pin)上崗(gang)(gang)”和“總經(jing)理(li)組閣”的(de)(de)試點。在(zai)差異(yi)化薪(xin)酬方(fang)面(mian)，構建職(zhi)業(ye)經(jing)理(li)人(ren)年(nian)(nian)(nian)度考核(he)的(de)(de)360度評價模(mo)式，2018年(nian)(nian)(nian)起全面(mian)推(tui)行284位(wei)(wei)(wei)(wei)職(zhi)業(ye)經(jing)理(li)人(ren)強制(zhi)排序，分A、B、C三個等級(ji)，C等級(ji)年(nian)(nian)(nian)薪(xin)核(he)減(jian)15%-20%，同一層級(ji)經(jing)理(li)人(ren)薪(xin)酬最高(gao)者是最低者倍數的(de)(de)1.55倍，30人(ren)次受到扣減(jian)績效年(nian)(nian)(nian)薪(xin)、誡勉談(tan)話等處罰，另有(you)6位(wei)(wei)(wei)(wei)因末尾被強制(zhi)退出，實現(xian)了經(jing)理(li)人(ren)能上能下。

市場(chang)競爭(zheng)壓(ya)力(li)日(ri)益加大(da)的新形勢下(xia)，傳(chuan)統(tong)選(xuan)人用人方式和激勵(li)約束(shu)機(ji)制(zhi)難以適應(ying)市場(chang)競爭(zheng)的需要。職業經理人改革成為(wei)廣汽集團體制(zhi)機(ji)制(zhi)改革突破(po)的重(zhong)要內容。

廣汽集團建立了科(ke)學的職(zhi)業(ye)經理(li)(li)人的選(xuan)(xuan)聘標準和(he)選(xuan)(xuan)聘程序(xu)，通(tong)過政(zheng)治素質、職(zhi)業(ye)操(cao)守、職(zhi)業(ye)化能力，業(ye)績表現等幾個維度，全方位評估候選(xuan)(xuan)人能力。對(dui)職(zhi)業(ye)經理(li)(li)人實行動態管(guan)理(li)(li)，定期考(kao)核評價，構建科(ke)學合理(li)(li)的激(ji)勵約束機制，探索“一(yi)(yi)(yi)人一(yi)(yi)(yi)方案”、“一(yi)(yi)(yi)人一(yi)(yi)(yi)指(zhi)標”的差(cha)異(yi)化績效指(zhi)標管(guan)理(li)(li)體(ti)系(xi)。

除職業(ye)經理(li)人以外，競聘上崗也在(zai)很多企業(ye)全員(yuan)鋪開。

作為一家技(ji)術密(mi)集(ji)型(xing)的輕資(zi)產(chan)公(gong)司(si)，中海油安全技(ji)術服務有限(xian)公(gong)司(si)認為人(ren)(ren)才是公(gong)司(si)競(jing)(jing)爭力的根本所在(zai)。公(gong)司(si)開展(zhan)“去(qu)行(xing)(xing)政(zheng)化”改革，實(shi)現崗(gang)(gang)位(wei)、職級和(he)行(xing)(xing)政(zheng)干部(bu)身(shen)份脫鉤，對崗(gang)(gang)位(wei)實(shi)行(xing)(xing)選拔聘任(ren)。全面推(tui)行(xing)(xing)公(gong)開競(jing)(jing)聘上(shang)崗(gang)(gang)，上(shang)至干部(bu)、下(xia)至員(yuan)(yuan)工，共700余人(ren)(ren)通(tong)過(guo)競(jing)(jing)聘走上(shang)崗(gang)(gang)位(wei)，未競(jing)(jing)聘上(shang)崗(gang)(gang)人(ren)(ren)員(yuan)(yuan)進入(ru)創業中心待(dai)崗(gang)(gang)，再培訓、再上(shang)崗(gang)(gang)，實(shi)現內部(bu)人(ren)(ren)員(yuan)(yuan)合理流動。

北(bei)新集團建材股份(fen)有限公(gong)司(si)全面啟動市場化選人(ren)用人(ren)改革，實施(shi)“全體起(qi)立(li)、全員競(jing)聘”，而且不設年齡、資歷、學歷、職級(ji)的(de)門檻，既防(fang)(fang)止(zhi)已經(jing)在位(wei)的(de)干部混日子，也防(fang)(fang)止(zhi)能干的(de)人(ren)才被擋(dang)住埋沒(mei)。截至(zhi)2019年，公(gong)司(si)在管理類、營銷類、生產(chan)類等66個崗位(wei)陸續推行了崗位(wei)競(jing)聘。

西(xi)北永(yong)新集團(tuan)充分利(li)用網(wang)絡社交(jiao)平臺(tai)，助力企業改革。通過(guo)小鵝通、騰(teng)訊直播(bo)、抖音、快手等(deng)4個直播(bo)平臺(tai)，公司全程14小時直播(bo)集團(tuan)干(gan)部競聘(pin)上崗活(huo)動，數(shu)萬人在線觀看、參與互動，競聘(pin)活(huo)動達(da)到了公開(kai)、公平、平等(deng)擇優、監督、宣傳的效(xiao)果。

調整激勵約束機制 層層傳導壓力

統計分析發現，薪(xin)酬（771次(ci)）、考核(he)（613次(ci)）等的(de)詞頻僅次(ci)于機制、員(yuan)工等詞。這或許能說明，選好人之后，如何管理員(yuan)工，留住人才(cai)，讓員(yuan)工有更多(duo)獲得感，“不用(yong)揚鞭自奮(fen)蹄”，是企業(ye)普遍關心并著力(li)解決的(de)問題。

昆(kun)侖能(neng)源有限公司(si)取(qu)消(xiao)內設科室(shi)，將360個(ge)(ge)編制梳理為262個(ge)(ge)崗位(wei)。通過建立崗位(wei)評(ping)估系統模型，使(shi)用(yong)因素計點法工具，從2個(ge)(ge)類(lei)(lei)別(bie)的7個(ge)(ge)因素15個(ge)(ge)維度對每(mei)個(ge)(ge)崗位(wei)進行(xing)科學(xue)量化評(ping)估，機(ji)關(guan)262個(ge)(ge)崗位(wei)共分為6個(ge)(ge)類(lei)(lei)別(bie)、11個(ge)(ge)層(ceng)級(ji)(ji)、24個(ge)(ge)薪金等級(ji)(ji)。改(gai)革實現(xian)了(le)崗位(wei)價值分析定量化，崗位(wei)分類(lei)(lei)與行(xing)政(zheng)級(ji)(ji)別(bie)脫鉤，原有行(xing)政(zheng)級(ji)(ji)別(bie)納入檔案管理不(bu)與待遇掛(gua)鉤。各類(lei)(lei)員(yuan)工不(bu)再區分合同(tong)化、市場化身(shen)份，統一薪酬待遇和晉(jin)升渠道。

在崗位(wei)績(ji)(ji)(ji)效考(kao)核中，機關部(bu)門(men)和(he)員(yuan)(yuan)工年(nian)度績(ji)(ji)(ji)效考(kao)核強(qiang)制分布在A、B、C和(he)D四個等級(ji)(ji)，若為(wei)D級(ji)(ji)，則(ze)先降(jiang)級(ji)(ji)再培訓，直至劣汰出機關或解除勞動關系。同時，將績(ji)(ji)(ji)效考(kao)核結果作為(wei)崗位(wei)晉(jin)升(sheng)的(de)主要條件，設計了直升(sheng)通(tong)道，允許優秀(xiu)員(yuan)(yuan)工憑業績(ji)(ji)(ji)跨崗位(wei)層級(ji)(ji)跳(tiao)躍式(shi)發展(zhan)，優秀(xiu)員(yuan)(yuan)工最快可以7年(nian)內從助理(li)主辦晉(jin)升(sheng)到(dao)高級(ji)(ji)經(jing)理(li)。

中國石化潤滑油有(you)限公司改(gai)革工(gong)資總額分配模式(shi)，將直(zhi)屬單位(wei)100%工(gong)資總額與核心(xin)經營指標(biao)(biao)完(wan)成情況直(zhi)接掛鉤，并(bing)事先明確增量增效薪酬獎勵標(biao)(biao)準(zhun)及相應的欠(qian)(qian)量欠(qian)(qian)效薪酬扣罰標(biao)(biao)準(zhun)，真(zhen)正(zheng)實現薪酬兌現可(ke)預期、能量化。

中層干部(bu)薪酬(chou)與(yu)業績掛(gua)鉤，形成(cheng)了經營(ying)目標(biao)與(yu)薪酬(chou)管理(li)的(de)“雙契約”，量效目標(biao)綜合完成(cheng)率(lv)超(chao)過100%的(de)，按(an)超(chao)出比例(li)量化(hua)(hua)薪酬(chou)激勵的(de)比例(li)，上不封頂。員工(gong)收(shou)入與(yu)個(ge)人(ren)績效緊密掛(gua)鉤，建立聯“量”計酬(chou)的(de)機(ji)制，鼓勵主動減(jian)員，一人(ren)多(duo)(duo)崗，上不封頂。隨著聯量計酬(chou)的(de)推進(jin)，員工(gong)在生產經營(ying)淡(dan)旺季的(de)收(shou)入正發(fa)生明(ming)顯變化(hua)(hua)，與(yu)市場聯動、與(yu)企業經營(ying)聯動大為增強，多(duo)(duo)勞(lao)多(duo)(duo)得、能(neng)增能(neng)減(jian)已被基層一線崗位廣泛接受。

東方(fang)航(hang)(hang)(hang)空物(wu)(wu)流(liu)股份有限公司構(gou)建(jian)“一人(ren)一薪(xin)(xin)、易崗(gang)易薪(xin)(xin)”的(de)市場化薪(xin)(xin)酬(chou)體(ti)系，強(qiang)化績(ji)效考(kao)核(he)與薪(xin)(xin)酬(chou)分配聯動，2018年度(du)營銷崗(gang)位業績(ji)最(zui)優者(zhe)(zhe)的(de)浮動薪(xin)(xin)酬(chou)是最(zui)差(cha)者(zhe)(zhe)的(de)3倍。在人(ren)工(gong)(gong)成本總額范圍內，給予業務單位薪(xin)(xin)酬(chou)分配自主權，在部分崗(gang)位試行“上(shang)不封頂、下不保底”的(de)浮動薪(xin)(xin)酬(chou)考(kao)核(he)機(ji)制。東航(hang)(hang)(hang)物(wu)(wu)流(liu)全體(ti)員(yuan)工(gong)(gong)（包括經理(li)層）與公司簽訂完全市場化的(de)勞動合同和(he)崗(gang)位聘用協議，明確約定工(gong)(gong)作職責和(he)績(ji)效要求(qiu)，徹底告別傳統的(de)所謂(wei)“東航(hang)(hang)(hang)身份”，同時(shi)687名不愿轉換身份的(de)員(yuan)工(gong)(gong)得到合理(li)安置(zhi)。

激(ji)勵約束不(bu)僅體現(xian)在(zai)工資待遇(yu)的(de)(de)差異化(hua)調整，而且(qie)體現(xian)在(zai)捆(kun)綁了業績的(de)(de)獎勵制度(du)。

華(hua)電重工(gong)股份(fen)有(you)限公司分(fen)類實(shi)施精準化(hua)(hua)考核激勵(li)(li)。比如，針對市場營銷(xiao)人(ren)員(yuan)，將(jiang)銷(xiao)售(shou)(shou)獎(jiang)勵(li)(li)與銷(xiao)售(shou)(shou)利潤、個人(ren)貢(gong)獻度和(he)回款等直接關聯，加(jia)(jia)大銷(xiao)售(shou)(shou)獎(jiang)激勵(li)(li)力(li)度，2019年新簽合同(tong)額首(shou)次突破百(bai)億(yi)，創歷(li)史最好水平。針對設(she)(she)計人(ren)員(yuan)，實(shi)施技術工(gong)時制和(he)設(she)(she)計優化(hua)(hua)管理，自“雙百(bai)行動”改革以來，在僅增加(jia)(jia)工(gong)資(zi)總額383萬元的(de)情(qing)況下，節(jie)省設(she)(she)計費用約6312萬元，設(she)(she)計優化(hua)(hua)節(jie)約工(gong)程(cheng)費用約4713萬元。

萬(wan)華化(hua)學(xue)集團股份(fen)有(you)限公司(si)創新激勵(li)措施，自主開發(fa)的新產(chan)品，成果轉化(hua)盈利(li)后連續5年按凈利(li)潤15%提取科研(yan)獎(jiang)金；對(dui)現(xian)有(you)工(gong)業化(hua)裝(zhuang)置工(gong)藝改進(jin)，一年內產(chan)生的效(xiao)益按30%提取獎(jiang)金。對(dui)長周期戰略(lve)性(xing)研(yan)發(fa)項目實行階段性(xing)獎(jiang)勵(li)等(deng)。

人才是企(qi)業重(zhong)要的(de)(de)核(he)心競爭力之一(yi)。除(chu)了工資待遇激勵，中長期(qi)的(de)(de)激勵機制更能形(xing)成員工和公司利益的(de)(de)“強(qiang)捆綁”。要做(zuo)到這一(yi)點，更有賴于體制層面(mian)的(de)(de)變革(ge)。

招商路凱國際控股有限公司是全球領先的專業托盤共用租賃商之一，其鮮明的“海外”特質，要求公司創新管理模式，激發企業活力。

優化治理結構 破解體制障礙

一家(jia)企業沒有成(cheng)為真(zhen)正獨立的市場主體(ti)，則前述全員直(zhi)面(mian)市場，層層傳導壓力(li)就沒了動力(li)源。員工個體(ti)賦(fu)能(neng)的前提，是對所在企業的賦(fu)能(neng)。

詞(ci)頻分析表明，與體(ti)制變革相關的董事會（537次(ci)）、股權（442次(ci)）、混合所(suo)有(you)制（275次(ci)）等(deng)詞(ci)匯排名也(ye)較為靠前(qian)。148家企(qi)業(ye)材料中，僅董事會一詞(ci)就出(chu)現了(le)(le)537次(ci)，表明很(hen)多“雙(shuang)百(bai)企(qi)業(ye)”的綜合改革都涉及到了(le)(le)法人治(zhi)理結構的調整(zheng)優化。

對國企來說(shuo)，要(yao)形成運轉高效、有效制衡的(de)法(fa)人(ren)治理(li)結構(gou)，一些(xie)企業(ye)選擇(ze)的(de)做法(fa)是完成混改，以(yi)混促改。

南(nan)方電網(wang)綜(zong)合能(neng)源股(gu)(gu)份有(you)(you)限公司(si)成立之初，8家(jia)股(gu)(gu)東(dong)(dong)均為國有(you)(you)企業，其中，南(nan)方電網(wang)及其下屬公司(si)占(zhan)股(gu)(gu)76.5%。在(zai)該股(gu)(gu)權結(jie)構(gou)(gou)下，國有(you)(you)資(zi)(zi)本的(de)放大功(gong)能(neng)有(you)(you)限，且一股(gu)(gu)獨大，不利于構(gou)(gou)建有(you)(you)效制衡的(de)法人(ren)治理結(jie)構(gou)(gou)。公司(si)通過“系統內股(gu)(gu)權劃轉—股(gu)(gu)東(dong)(dong)同比例增資(zi)(zi)—引戰(zhan)增資(zi)(zi)—整體上市”的(de)“四步走”策略，在(zai)股(gu)(gu)權多(duo)元化與混(hun)合所有(you)(you)制改革方面取得了有(you)(you)效突(tu)破。

2019年9月，公(gong)司(si)完成(cheng)股(gu)(gu)(gu)改(gai)，召開了(le)股(gu)(gu)(gu)份公(gong)司(si)創立(li)大(da)會(hui)暨第一(yi)次股(gu)(gu)(gu)東(dong)大(da)會(hui)、董(dong)(dong)事(shi)會(hui)、監(jian)(jian)事(shi)會(hui)，對照(zhao)上市公(gong)司(si)標(biao)準選舉了(le)新一(yi)屆董(dong)(dong)監(jian)(jian)高，設立(li)了(le)董(dong)(dong)事(shi)會(hui)戰(zhan)略與(yu)投資委員等(deng)4個(ge)(ge)(ge)專(zhuan)門委員會(hui)，并建立(li)了(le)以公(gong)司(si)章程為基礎的法(fa)人(ren)治(zhi)理(li)制(zhi)度(du)體系。在董(dong)(dong)事(shi)會(hui)、監(jian)(jian)事(shi)會(hui)的組建中(zhong)，公(gong)司(si)減少了(le)控股(gu)(gu)(gu)股(gu)(gu)(gu)東(dong)4個(ge)(ge)(ge)董(dong)(dong)事(shi)席(xi)位(wei)(wei)和1個(ge)(ge)(ge)監(jian)(jian)事(shi)席(xi)位(wei)(wei)，增加(jia)了(le)3個(ge)(ge)(ge)獨立(li)董(dong)(dong)事(shi)席(xi)位(wei)(wei)，向引入的兩家新股(gu)(gu)(gu)東(dong)各釋放了(le)1個(ge)(ge)(ge)董(dong)(dong)事(shi)和1個(ge)(ge)(ge)監(jian)(jian)事(shi)席(xi)位(wei)(wei)，推動非公(gong)有資本股(gu)(gu)(gu)東(dong)積極(ji)參與(yu)公(gong)司(si)治(zhi)理(li)，形成(cheng)了(le)定位(wei)(wei)清晰、權責對等(deng)、運轉協調、制(zhi)衡(heng)有效的法(fa)人(ren)治(zhi)理(li)結構(gou)。

公司還推動黨建(jian)(jian)工作在(zai)(zai)企業(ye)經營中常態(tai)化(hua)開展，建(jian)(jian)立黨支(zhi)部(bu)參(can)與(yu)重要事(shi)項研究討(tao)論，經營班子負責(ze)人向所在(zai)(zai)支(zhi)部(bu)報(bao)告重點工作等(deng)情況的工作機制(zhi)。實施黨建(jian)(jian)與(yu)經營業(ye)績“雙A制(zhi)”考核，將考核結果與(yu)組織績效(xiao)、個人績效(xiao)、干部(bu)調整(zheng)掛(gua)鉤，實施末位約談，使(shi)黨建(jian)(jian)工作成為從“軟指標”變成“硬約束”。

湖南(nan)省電力設計(ji)院(yuan)有限公(gong)司(si)是中國能(neng)建所屬三(san)級子(zi)企(qi)業(ye)。完成(cheng)混改(gai)后，以(yi)完善(shan)治(zhi)理(li)為牽引，湖南(nan)省電力設計(ji)院(yuan)明(ming)晰了黨(dang)委會(hui)、股東會(hui)、董事(shi)會(hui)、監事(shi)會(hui)、經理(li)層的權(quan)(quan)責(ze)邊(bian)界(jie)。董事(shi)會(hui)層面，董事(shi)會(hui)由7名(ming)成(cheng)員(yuan)組成(cheng)，國資股東占3席，湘投(tou)控股、三(san)峽資本、中天(tian)科(ke)技(ji)、員(yuan)工持股平臺各占1席；實(shi)行(xing)決議一人(ren)一票制(zhi)，累(lei)計(ji)票數超(chao)過1/2即可行(xing)使否決權(quan)(quan)。混改(gai)后，中國能(neng)建及時更新管理(li)事(shi)項清單，明(ming)晰對湖南(nan)院(yuan)的治(zhi)理(li)和(he)管控邊(bian)界(jie)，賦(fu)予董事(shi)會(hui)主(zhu)業(ye)投(tou)資、機構管理(li)、關聯交易、資產處置(zhi)、選人(ren)用人(ren)、薪酬分(fen)配等事(shi)項自主(zhu)決策權(quan)(quan)，有效(xiao)做實(shi)董事(shi)會(hui)核心職權(quan)(quan)。

相較而(er)言，地(di)方(fang)國(guo)企在(zai)集團(tuan)層面混改方(fang)面步子邁(mai)得更(geng)快。

身處傳統零售業，重(zhong)慶(qing)商社（集團(tuan)(tuan)）有限公司(si)機制不活，債務沉重(zhong)，面臨發展困境(jing)。重(zhong)慶(qing)市(shi)決定以(yi)增資擴股的(de)方式在(zai)(zai)集團(tuan)(tuan)層面引入戰略投資者。2019年(nian)2月，混(hun)改在(zai)(zai)產交所經三輪競價成交。最終(zhong)，重(zhong)慶(qing)商社集團(tuan)(tuan)由重(zhong)慶(qing)市(shi)國資委持股100%，變(bian)更為重(zhong)慶(qing)市(shi)國資委持股45%、物美集團(tuan)(tuan)持股45%、步步高集團(tuan)(tuan)持股10%，無任何一個股東能夠(gou)單獨實現對公司(si)的(de)實際控制。

完成混改后，重(zhong)慶商社集(ji)(ji)(ji)團不再作為(wei)市屬國有重(zhong)點企業管理，由重(zhong)慶市國資委、物美(mei)集(ji)(ji)(ji)團、步(bu)步(bu)高集(ji)(ji)(ji)團按照(zhao)股權比例派駐董監事共(gong)同治(zhi)理，黨(dang)組織關系轉入(ru)公司(si)注冊地(di)非公工委管理。集(ji)(ji)(ji)團和骨干子企業19名(ming)領(ling)導(dao)班子成員(yuan)全(quan)部放棄原國有企業領(ling)導(dao)干部身份，參與混改后的公司(si)市場化選聘(pin)和考核。

混改后(hou)，重慶商社集團(tuan)正式(shi)啟(qi)動員工持股計劃，建立創(chuang)業(ye)合伙分享機制(zhi)，持續深化團(tuan)隊跟投(tou)、定額(e)承包等多種激勵(li)措(cuo)施，實現“人(ren)人(ren)都是(shi)創(chuang)業(ye)者”，充分激發(fa)公司員工二次創(chuang)業(ye)熱情。

雙(shuang)(shuang)星(xing)是一(yi)(yi)家具有99年歷史的(de)國有橡(xiang)膠(jiao)企業(ye)，2008年全(quan)面轉行(xing)到輪(lun)胎產業(ye)。2020年公司以實(shi)施集(ji)團層面混(hun)改為突(tu)破口(kou)，解決(jue)制約(yue)雙(shuang)(shuang)星(xing)發展所需的(de)技術、資(zi)金(jin)和(he)(he)市(shi)場等(deng)關鍵資(zi)源，爭(zheng)取(qu)把雙(shuang)(shuang)星(xing)打造(zao)成(cheng)全(quan)生命周期(qi)管理和(he)(he)全(quan)產業(ye)鏈競(jing)爭(zheng)力的(de)世界(jie)一(yi)(yi)流企業(ye)。

2020年(nian)4月，雙(shuang)星集團混改(gai)正式掛牌，同步(bu)實施職工入(ru)股。2020年(nian)7月16日，雙(shuang)星集團混改(gai)正式簽約，成功引入(ru)三家(jia)戰略投資(zi)者。此次(ci)混改(gai)不僅引入(ru)資(zi)金，更重要的(de)是引入(ru)了支持雙(shuang)星實施新戰略、打(da)造千億(yi)級(ji)企業(ye)的(de)關鍵資(zi)源。

全球輪胎行業第一個全流程“工業4.0”智能化工廠。

混改完(wan)成后，雙星集(ji)團將參照先進(jin)企業(ye)的(de)做法，由董事會(hui)決定以超額(e)利潤提成、期權(quan)、虛(xu)擬股(gu)權(quan)或者其他激(ji)勵機(ji)制等方(fang)式對員(yuan)工進(jin)行激(ji)勵，以充(chong)分調(diao)動員(yuan)工的(de)積極性(xing)。

釋放人才價值 做企業“當家人”

在個(ge)體(ti)價(jia)值崛起的(de)時(shi)代，員工成為企業(ye)“當家人”，可(ke)以釋放出巨大的(de)活(huo)力。

混改完成后，東方(fang)(fang)航空物流股(gu)(gu)(gu)(gu)份有限公(gong)司實(shi)現了(le)(le)核心員(yuan)工與企業深度捆(kun)綁(bang)。按(an)照戰略(lve)投資(zi)(zi)者的(de)要求，公(gong)司對(dui)管(guan)理層確定了(le)(le)“硬性”持股(gu)(gu)(gu)(gu)標準，由(you)管(guan)理層自(zi)愿通過房屋抵押(ya)、連帶(dai)責任擔保等方(fang)(fang)式(shi)“傾囊入股(gu)(gu)(gu)(gu)”，實(shi)現“全心當家”。核心員(yuan)工通過產權交易所以增(zeng)資(zi)(zi)入股(gu)(gu)(gu)(gu)的(de)方(fang)(fang)式(shi)實(shi)現持股(gu)(gu)(gu)(gu)，投前估值較(jiao)凈資(zi)(zi)產評估值溢價27.4%，實(shi)際入股(gu)(gu)(gu)(gu)價格(ge)較(jiao)凈資(zi)(zi)產評估值溢價58.3%。東航物流在員(yuan)工持股(gu)(gu)(gu)(gu)方(fang)(fang)案中制定了(le)(le)詳細的(de)股(gu)(gu)(gu)(gu)權分(fen)配、流轉和退出條款，2017年底完成157名(ming)核心員(yuan)工持股(gu)(gu)(gu)(gu)工作，并預留(liu)了(le)(le)部(bu)分(fen)股(gu)(gu)(gu)(gu)權用于公(gong)司未來引進(jin)及晉升人才。

中國國新(xin)基(ji)(ji)金(jin)(jin)管理有限公司基(ji)(ji)金(jin)(jin)業(ye)務(wu)探索建(jian)立(li)了“五個捆(kun)綁(bang)(bang)”機(ji)制(zhi)，進(jin)(jin)一(yi)(yi)步優化(hua)基(ji)(ji)金(jin)(jin)業(ye)務(wu)的激(ji)勵約束機(ji)制(zhi)。“五個捆(kun)綁(bang)(bang)”包括股(gu)權(quan)、運營成(cheng)(cheng)本、跟(gen)投(tou)、超額收(shou)益(yi)遞延以及退出收(shou)益(yi)捆(kun)綁(bang)(bang)。這一(yi)(yi)機(ji)制(zhi)在基(ji)(ji)金(jin)(jin)管理團(tuan)隊和(he)基(ji)(ji)金(jin)(jin)間(jian)建(jian)立(li)了充分的利益(yi)共享和(he)風險共擔，將(jiang)團(tuan)隊個人利益(yi)與(yu)基(ji)(ji)金(jin)(jin)整體利益(yi)進(jin)(jin)行了深(shen)度掛鉤，有效平衡了國資監管與(yu)市場化(hua)要求，使團(tuan)隊與(yu)基(ji)(ji)金(jin)(jin)真正形成(cheng)(cheng)了事業(ye)共同體。

對于新(xin)發(fa)展的(de)(de)具有風險(xian)性的(de)(de)新(xin)產(chan)業(ye)，雙(shuang)星(xing)集團設立初期即(ji)引進(jin)戰略投資(zi)者并試點員工持股(gu)，充分利(li)(li)用戰投的(de)(de)資(zi)金、技(ji)術優勢，推動(dong)企業(ye)實現(xian)長(chang)足發(fa)展。廢(fei)舊(jiu)輪胎(tai)被稱為(wei)“黑色(se)污染(ran)”，“吃干榨(zha)凈”一直是行(xing)業(ye)的(de)(de)世界性難題。為(wei)了破解這一難題，雙(shuang)星(xing)成(cheng)立了專(zhuan)門(men)的(de)(de)業(ye)務公(gong)司和(he)經營團隊，動(dong)員主要高級(ji)管理人員和(he)核(he)心團隊積極(ji)通過(guo)員工持股(gu)平臺入股(gu)（占比30%），并引進(jin)了戰略投資(zi)者（占比10%）。通過(guo)整合全球(qiu)專(zhuan)家資(zi)源和(he)幾年的(de)(de)大膽創新(xin)、嘗(chang)試，已開發(fa)出填補(bu)全球(qiu)空白的(de)(de)廢(fei)舊(jiu)輪胎(tai)綠色(se)裂(lie)解技(ji)術和(he)裝備(bei)，實現(xian)了廢(fei)舊(jiu)輪胎(tai)循(xun)環利(li)(li)用的(de)(de)“零(ling)污染(ran)、零(ling)排放、零(ling)殘(can)留、全利(li)(li)用”。

作(zuo)(zuo)為(wei)一家高新(xin)技(ji)術(shu)企業(ye)(ye)，人才機制和科技(ji)創新(xin)是企業(ye)(ye)競爭力的(de)(de)決定性因(yin)素。為(wei)打通制約企業(ye)(ye)發展的(de)(de)技(ji)術(shu)瓶(ping)頸，建立吸納利用外(wai)部(bu)人才的(de)(de)新(xin)機制，西安(an)西電電力系統有限公(gong)司與國內(nei)優秀技(ji)術(shu)團隊合作(zuo)(zuo)，采取(qu)“現金+期權”的(de)(de)方式積極開展員工持股。

圍繞發展目(mu)標(biao)(biao)，西(xi)電(dian)電(dian)力系統和外部科(ke)(ke)(ke)技(ji)(ji)(ji)(ji)人(ren)員(yuan)(yuan)團(tuan)隊協(xie)商確定(ding)科(ke)(ke)(ke)技(ji)(ji)(ji)(ji)創新(xin)預期目(mu)標(biao)(biao)，在此基礎上，由企業(ye)現金(jin)出(chu)資70%股權+科(ke)(ke)(ke)技(ji)(ji)(ji)(ji)人(ren)員(yuan)(yuan)30%股權（以科(ke)(ke)(ke)技(ji)(ji)(ji)(ji)創新(xin)目(mu)標(biao)(biao)為標(biao)(biao)的的期權）共同設立科(ke)(ke)(ke)技(ji)(ji)(ji)(ji)型子(zi)企業(ye)。子(zi)企業(ye)設立后(hou)，外部科(ke)(ke)(ke)技(ji)(ji)(ji)(ji)人(ren)員(yuan)(yuan)全(quan)部進入(ru)子(zi)企業(ye)工作(zuo)。在預期科(ke)(ke)(ke)技(ji)(ji)(ji)(ji)創新(xin)目(mu)標(biao)(biao)實(shi)現后(hou)，由子(zi)企業(ye)向(xiang)科(ke)(ke)(ke)技(ji)(ji)(ji)(ji)人(ren)員(yuan)(yuan)兌現現金(jin)獎勵，獎金(jin)全(quan)部用于科(ke)(ke)(ke)技(ji)(ji)(ji)(ji)人(ren)員(yuan)(yuan)實(shi)繳(jiao)注冊資本，實(shi)現科(ke)(ke)(ke)技(ji)(ji)(ji)(ji)人(ren)員(yuan)(yuan)持股。

新的合資合作(zuo)方式設立的子企業(ye)(ye)，建立了(le)(le)規范的法(fa)人治理結構，落實了(le)(le)董事會授權，既(ji)確保子企業(ye)(ye)運(yun)作(zuo)符合整體戰略規劃，又確保子企業(ye)(ye)具有小微(wei)高新技術企業(ye)(ye)的機制活(huo)力。

西電電力系統公司為國家電網準東(昌吉換流站)—皖南(古泉換流站) ±1100千伏特高壓直流輸電工程提供的KGWF-5455 ±1100千伏換流閥。

同樣，針對高技(ji)(ji)術(shu)(shu)壁壘(lei)的(de)技(ji)(ji)術(shu)(shu)創新項目，中化國(guo)際（控(kong)股(gu)(gu)）股(gu)(gu)份有(you)限公(gong)司(si)也實施了技(ji)(ji)術(shu)(shu)入股(gu)(gu)。公(gong)司(si)打破(po)傳統(tong)技(ji)(ji)術(shu)(shu)買斷和授權(quan)的(de)合作思路，吸引(yin)外部團(tuan)隊(dui)以技(ji)(ji)術(shu)(shu)入股(gu)(gu)參與(yu)項目，既減少(shao)了初期(qi)資本(ben)支(zhi)出，又(you)促進了技(ji)(ji)術(shu)(shu)團(tuan)隊(dui)與(yu)項目目標長期(qi)統(tong)一。目前已通(tong)過(guo)技(ji)(ji)術(shu)(shu)入股(gu)(gu)形式引(yin)入多項國(guo)內外先進技(ji)(ji)術(shu)(shu)，包括(kuo)專(zhuan)利14項，專(zhuan)有(you)技(ji)(ji)術(shu)(shu)46項，有(you)力推動公(gong)司(si)快速切入膜(mo)材料(liao)、高性能芳綸纖維、鋰(li)電池正(zheng)極材料(liao)等市場，為未來發展(zhan)提供新的(de)業績增長點(dian)。

投石問路 激活一池春水

以(yi)上(shang)述企(qi)業為代表的(de)“雙百企(qi)業”，給員工和企(qi)業賦能，傳導了(le)市場壓力(li)(li)(li)(li)，激發了(le)人的(de)活力(li)(li)(li)(li)和動力(li)(li)(li)(li)，充(chong)分調動了(le)各(ge)類(lei)人才(cai)干事創業的(de)積極(ji)性，全面提升(sheng)了(le)市場競爭力(li)(li)(li)(li)。

不(bu)過(guo)，如果單純談400多家企業的成績，就看低了推行此項改(gai)革的深意。

從(cong)改革方法論的(de)(de)角(jiao)度講，“雙百行(xing)動”實踐的(de)(de)頂層(ceng)設計結合基層(ceng)創新積累的(de)(de)經驗，對于進一步深化國企改革，完善社會主義市場經濟體制(zhi)，有著更為深遠的(de)(de)突破意義。

搜索關(guan)鍵(jian)詞(ci)可以發現(xian)，推(tui)廣改革經驗已在(zai)不少企業漸次展開。

中國儲(chu)(chu)備棉管理(li)有限公司法人治理(li)結(jie)構(gou)的完善，為中儲(chu)(chu)糧(liang)系統(tong)其他專(zhuan)業化子公司完善法人治理(li)提供了可(ke)復(fu)制可(ke)推廣的模式(shi)。

西電電力系統通過(guo)打激(ji)勵組合(he)拳，建立(li)科技型企業人力資源新(xin)機制(zhi)，實現科技創(chuang)新(xin)對市場的快(kuai)速反應，為西電集團(tuan)先行摸索出了一條可推廣(guang)可復制(zhi)的改革路(lu)徑。

中(zhong)國核工(gong)業二三建設有限公司將在多個(ge)新開(kai)工(gong)民(min)用項目復制推(tui)廣模擬(ni)股份制，提高全(quan)體參股人(ren)員的積極性、責任(ren)心(xin)、成本意識、風險管(guan)控意識。

中國國新(xin)基(ji)金板(ban)塊圍繞基(ji)金投資業務(wu)“募投管退(tui)”全流程，以及“前(qian)中后臺(tai)”職能分工，形(xing)成了全流程運(yun)營管理制度體(ti)系及報告體(ti)系，形(xing)成了可(ke)(ke)借鑒、可(ke)(ke)推廣(guang)、可(ke)(ke)復制的(de)(de)有效(xiao)模(mo)式，逐步形(xing)成了國新(xin)系基(ji)金的(de)(de)“軟(ruan)實(shi)力”。

中海油安全技(ji)術服(fu)務有限公(gong)司為推進(jin)中國海油改(gai)革探(tan)索出了一(yi)條(tiao)成功之(zhi)路，為后續改(gai)革提供了鮮活經(jing)(jing)驗。集(ji)團授(shou)權(quan)體制改(gai)革進(jin)一(yi)步(bu)推廣(guang)至第二批改(gai)革單位，以職(zhi)業經(jing)(jing)理人(ren)制度為參(can)照(zhao)，進(jin)一(yi)步(bu)推動契約化、任期(qi)制改(gai)革方(fang)案(an)落(luo)地(di)。海油發展總結安技(ji)服(fu)公(gong)司改(gai)革經(jing)(jing)驗，推廣(guang)實施(shi)職(zhi)業經(jing)(jing)理人(ren)機制及(ji)用工授(shou)權(quan)管(guan)理，并啟(qi)動上市公(gong)司股權(quan)激(ji)勵方(fang)案(an)實施(shi)工作(zuo)。

廣汽集團積極(ji)將職(zhi)業(ye)(ye)經(jing)理人相(xiang)關經(jing)驗(yan)復制推廣到部分下屬投資企(qi)業(ye)(ye)，加大(da)市(shi)場化選(xuan)聘(pin)的高管比(bi)例，自上而下持續釋(shi)放企(qi)業(ye)(ye)活力(li)，并為在投資企(qi)業(ye)(ye)全面(mian)推行職(zhi)業(ye)(ye)經(jing)理人制度積累經(jing)驗(yan)、創造條件(jian)。

投石(shi)問路(lu)，激活一池春水(shui)，“雙百企業”的獨特作用或(huo)在于此。（《國(guo)資報告》記者 饒恒）

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