中化集團歷史上曾經長期粗放經營和盲目擴張，使公司付出了沉重的代價。從1998年開始，中化集團的管理變革主要經歷了三個階段：
第一階段，止血堵漏。針對歷史上管理失控的混亂局面，首先集中資金管理權限，管好“錢袋子”，把住資金支付關口；嚴控業務風險點，果斷停止了一大批高風險放賬業務，并成立了專門的資產管理機構，集中清理逾期應收賬款和不良投資項目；上收投資權，暫停審批新的投資項目。一系列措施的執行，使“亂放賬、亂擔保、亂投資”的“失血”局面得到了初步遏制。
第二階段，規范管理。公司借鑒國際跨國公司的管理經驗，通過改革公司治理、改善企業管理、引入關鍵管理流程和業務流程，探索建立了以“七條主線，一個支撐”(戰略規劃、人力資源、績效評價、風險管理、資金管理、投資、審計為主線，信息化建設為支撐)為主要內容的管理制度和流程，形成了目標管理、過程管理、結果管理良性循環的“中化管理體系”，有效地增強了集團控制力。公司在中央企業中較早取消行政級別，較早實施全員績效考核，較早開展風險管理和內控體系建設，較早建立獨立的內部審計機制，較早實施ERP，較早開展規章制度的滾動修訂，這些舉措的推行體現了公司在管理創新方面的持續探索，帶有鮮明的中化特點，有力地推動了公司業績的增長，保障了戰略轉型目標的實現。
第三階段，全面實施精益管理。2008年，公司在十年管理改善的基礎上，全面實施精益管理，并將其作為中化“立司之本、治司之策”。公司實施精益管理的目的，是在經濟全球化趨勢下，利用國際先進的管理思想和方法，不斷夯實管理基礎，持續提升競爭優勢。一方面，公司圍繞“消除浪費、降低成本、提高效率”的目標，深入挖掘成本費用控制的內在潛力，細化控制措施，降低運營成本。僅2009年就完成集團公司層面精益項目270個，二級單位及以下層面2600個，據不完全統計，降低成本費用2.74億元。另一方面，以精益管理的理念為指導，對標國際先進企業，強化管理、苦練內功，將精益的理念和思維滲透到管理工作的方方面面。公司通過“加強機制建設、實施精益項目”兩條路徑，廣泛開展合理化建議、精益提案、精益項目活動，不斷提高全員參與程度，培養員工精益理念和習慣，打造精益的免费菠萝视频app下载。
經過多年持續的管理變革，公司基本形成了“指揮流暢，上下貫通；管理無空白、無重疊；事情有人管，責任有人擔”的管控格局，企業內在素質有了根本性的提高，為公司持續發展提供了重要的保障。在2008年爆發的全球金融危機面前，公司多年來一直強調的市場化意識、風險意識和建立起來的一整套風險管理體系和內控機制發揮了作用、經受住了嚴峻的考驗，使公司繼續保持了經營業績和經營質量的總體穩定，保持了資產和財務結構健康安全。
專題鏈接：中央企業第二任期考核優秀企業專題報道——中國中化集團公司 中央企業第二任期考核優秀企業專題報道
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