【改革先鋒國企人⑤】國企改革“邯鋼經驗”的創造者劉漢章
文章(zhang)來源：《國資(zi)報告》雜志 發布時間：2019-12-23
編者按 四十年春風化雨，九萬里風鵬正舉。在慶祝改革開放40周年大會上，黨中央、國務院表彰了為推動改革開放作出杰出貢獻的100位“改革先鋒”，其中至少有18位來自國有企業，習近平等領導同志為獲改革先鋒稱號人員頒獎。
為深入學習貫徹習近平總書記在慶祝改革開放40周年大會上的重要講話精神，堅定改革開放再出發信心和決心，12月18日起，國務院國資委網站聯合國資報告雜志、國資小新推出“改革先鋒國企人”系列報道，以這次受到表彰的先進個人為榜樣，匯聚推進改革開放的磅礴力量，弘揚敢闖敢試、敢為人先的改革精神，進一步增強“四個意識”，堅定“四個自信”，堅決做到“兩個維護”，在新時代新起點上把改革開放不斷推向深入。
今日推出第五篇《國企改革“邯鋼經驗”的創造者劉漢章》。
國企改革“邯鋼經驗”的創造者劉漢章
國資報告記者 劉青山
中國國有企業的(de)(de)市場化改革，是在市場的(de)(de)倒逼之下分步推(tui)進的(de)(de)。邯鋼經(jing)驗的(de)(de)誕生(sheng)和(he)推(tui)廣，是國企人(ren)進一步從思想觀念上與市場經(jing)濟融(rong)合的(de)(de)重要(yao)環節。
新(xin)中國(guo)成立后(hou)，國(guo)家曾在工業戰線樹立了(le)兩個(ge)典型，一個(ge)是(shi)大慶，另一個(ge)是(shi)邯鋼。
上(shang)世紀(ji)九十年(nian)代(dai)初，時任邯(han)鋼總經(jing)(jing)理劉漢章在(zai)邯(han)鋼創立(li)并推行(xing)了“模擬市(shi)場核算、實(shi)行(xing)成本(ben)否決”經(jing)(jing)營(ying)機制，以及在(zai)此基礎(chu)上(shang)推進(jin)的(de)(de)技術改造(zao)和裝備更新，使企業(ye)由虧損(sun)的(de)(de)邊緣(yuan)成為(wei)行(xing)業(ye)領(ling)軍企業(ye)，這一做法(fa)被稱為(wei)“邯(han)鋼經(jing)(jing)驗”。對(dui)此，《人(ren)民日報》評價說，“邯(han)鋼經(jing)(jing)驗”“為(wei)國有(you)企業(ye)實(shi)行(xing)從傳統(tong)的(de)(de)計劃(hua)經(jing)(jing)濟體(ti)制向社會主(zhu)義市(shi)場經(jing)(jing)濟體(ti)制、從粗放經(jing)(jing)營(ying)向集約(yue)經(jing)(jing)營(ying)兩個具有(you)全局意(yi)義的(de)(de)根本(ben)性轉變提供了借鑒(jian)”。
在“邯鋼(gang)經驗”之前，國企改革的(de)熱(re)點(dian)話題(ti)是(shi)搞承(cheng)包(bao)(bao)制。但承(cheng)包(bao)(bao)制在當(dang)時(shi)就引發(fa)了一(yi)些(xie)爭議(yi)，比如時(shi)任(ren)中(zhong)信(xin)集團董事(shi)長榮毅(yi)仁就指出，“企業不同于(yu)農業,企業搞承(cheng)包(bao)(bao)制和(he)過去的(de)包(bao)(bao)工頭制沒有(you)什么兩樣……弄不好會變成國家拿小利(li)，個人拿大利(li)”。
更關鍵的是(shi)，承(cheng)包制能否(fou)成功，往往取決(jue)于承(cheng)包者一(yi)個人。相比(bi)較而言(yan)，邯鋼經驗更加倚重制度的力量(liang)，把市(shi)場壓力傳導給全體干部員工，因此更具推(tui)廣價值。劉(liu)漢(han)章(zhang)在任(ren)期間(jian)，就輸出“邯鋼經驗”成功解(jie)決(jue)了不少國有企業(ye)企業(ye)的虧(kui)損問(wen)題(ti)。
1996年，國務院發文要求(qiu)全國學習推廣“邯(han)鋼經驗”。朱镕(rong)基總理曾專程視察邯(han)鋼，稱贊邯(han)鋼是“我們工(gong)業戰線上的一面紅旗(qi)”。
創(chuang)立“邯鋼經驗”的(de)(de)(de)(de)(de)劉漢章被同(tong)行(xing)譽(yu)為(wei)“有(you)艱苦(ku)創(chuang)業的(de)(de)(de)(de)(de)精(jing)神(shen)，有(you)勇于改革的(de)(de)(de)(de)(de)膽識，又善于決(jue)策的(de)(de)(de)(de)(de)精(jing)明(ming)，有(you)縱覽全局的(de)(de)(de)(de)(de)能(neng)力的(de)(de)(de)(de)(de)真(zhen)正(zheng)的(de)(de)(de)(de)(de)優秀企業家”。
圖片來源：視覺中國
推墻入海闖市場
1984年1月，在(zai)邯(han)鋼工(gong)作多(duo)年的劉漢章被任命為邯(han)鋼總廠(chang)廠(chang)長(chang)。當時(shi)，邯(han)鋼已連續(xu)7年盈利，要想(xiang)企業(ye)好(hao)上加好(hao)，他的擔子不輕。
劉(liu)漢章抓住了邯鋼成為全省首批廠長負(fu)責制(zhi)的試點機(ji)遇，將284名(ming)符合要求(qiu)的中(zhong)青年干部提拔到各級領導(dao)崗位(wei)，并執行了崗位(wei)工(gong)資(zi)向一線(xian)傾斜的分配制(zhi)度改革，同時加快技術改造。
當年，劉漢章的(de)改革已見成(cheng)效，利潤(run)超過億元，位居全(quan)國地方(fang)鋼企之(zhi)首，被冶金部譽為“特別快車”。
到了1990年，邯鋼的年產量突破(po)百(bai)萬(wan)噸。在當(dang)(dang)(dang)時，這已是一個相(xiang)當(dang)(dang)(dang)可觀的規模。不(bu)過(guo)，當(dang)(dang)(dang)各(ge)分(fen)廠領導向(xiang)劉漢章報喜請功時，他卻焦急地整(zheng)夜睡不(bu)著(zhu)覺。
那一年，鋼(gang)材價格從2000元每(mei)噸回落到1600元，煤(mei)、油等燃料價格卻(que)持續(xu)(xu)上漲(zhang)。兩(liang)頭(tou)受制，邯(han)鋼(gang)的28個鋼(gang)材品種已有26個虧損(sun)。當年盈利(li)為100.4萬元，人均創(chuang)利(li)僅38元。連續(xu)(xu)13年盈利(li)的邯(han)鋼(gang)已經(jing)行走到虧損(sun)的邊緣(yuan)，原本計(ji)劃上繳的近兩(liang)億元的承(cheng)包利(li)潤只(zhi)能靠貸款(kuan)解(jie)決。
“辦企(qi)業(ye)就得賺(zhuan)錢，不賺(zhuan)錢的企(qi)業(ye)不是(shi)好企(qi)業(ye)，不能(neng)讓(rang)企(qi)業(ye)賺(zhuan)錢的廠(chang)長不是(shi)好廠(chang)長！”劉漢章十分自責。
邯鋼(gang)的處境(jing)并非個案(an)，當(dang)時全國鋼(gang)鐵行業出現了大面積虧損。為什么(me)會(hui)這樣(yang)？劉漢章開始了深入思考。
多年來，同大多數國企(qi)(qi)(qi)一(yi)樣，邯鋼(gang)(gang)實(shi)行的(de)(de)是(shi)(shi)高度集中的(de)(de)管理模(mo)式，對二級廠沿(yan)用指令性計劃(hua)的(de)(de)方式進行核(he)算(suan)(suan)。隨著市(shi)場(chang)變化，這種(zhong)核(he)算(suan)(suan)方式越來越難以反(fan)映分廠的(de)(de)真(zhen)實(shi)成本和企(qi)(qi)(qi)業(ye)的(de)(de)真(zhen)實(shi)效益。比如(ru)(ru)煉鋼(gang)(gang)的(de)(de)鐵(tie)水，市(shi)場(chang)價格已經是(shi)(shi)850元一(yi)噸(dun)，內部仍然按照450元核(he)算(suan)(suan)，價差由總(zong)廠承擔(dan)。這就形成了分廠盈利總(zong)廠虧損的(de)(de)怪現象。其他鋼(gang)(gang)企(qi)(qi)(qi)乃至其他國企(qi)(qi)(qi)也都是(shi)(shi)如(ru)(ru)此。大家已經對此習以為常。
在(zai)(zai)改(gai)革開放后，包(bao)(bao)括邯鋼在(zai)(zai)內的(de)(de)一些國企開始探(tan)索承包(bao)(bao)制(zhi)(zhi)。但是(shi)，承包(bao)(bao)制(zhi)(zhi)的(de)(de)壓力往往只是(shi)落在(zai)(zai)企業負責(ze)人一個人頭上(shang)，并沒(mei)有從根本(ben)上(shang)調動(dong)干部員工參與市場經濟(ji)的(de)(de)積極性(xing)。
面對這種機制性障(zhang)礙，劉漢章意(yi)識到，不(bu)是(shi)一兩個(ge)人的(de)努力就(jiu)能解決的(de)。他想起了前(qian)(qian)段時間回(hui)河(he)南(nan)老家(jia)時的(de)見(jian)聞(wen)：分田到戶(hu)后，農民種地(di)熱(re)情(qing)異常(chang)高(gao)漲(zhang)。以(yi)前(qian)(qian)總愛偷奸耍(shua)滑的(de)二流子，都像機器人一樣不(bu)知疲倦(juan)地(di)在地(di)里干活了。為什(shen)么？就(jiu)是(shi)因(yin)為收成與家(jia)庭(ting)的(de)吃穿用度直接掛了鉤(gou)，所以(yi)大家(jia)心甘情(qing)愿地(di)干起活來了。
一個新的(de)思路逐漸在劉漢章腦海中形成(cheng)：借鑒(jian)責任田的(de)做法(fa)，調動所有(you)人的(de)積極性。以“實行模(mo)擬(ni)市(shi)場核算、實行成(cheng)本否(fou)決”的(de)手段，把(ba)分廠和工人推(tui)到市(shi)場上去。
所謂模擬市場核(he)算(suan)，就(jiu)是(shi)以產品(pin)和(he)原(yuan)燃料(liao)的市場價格為基準，逐個工(gong)序(xu)從后向(xiang)前核(he)定(ding)目標(biao)成(cheng)(cheng)本(ben)并進行考(kao)核(he)，做(zuo)到(dao)虧損產品(pin)不(bu)虧損，盈利(li)(li)產品(pin)多盈利(li)(li)。所謂成(cheng)(cheng)本(ben)否(fou)(fou)決，就(jiu)是(shi)以成(cheng)(cheng)本(ben)目標(biao)作為考(kao)核(he)單位和(he)職工(gong)的決定(ding)性(xing)指標(biao)，指標(biao)完不(bu)成(cheng)(cheng)，其他工(gong)作做(zuo)得再好，都百(bai)分之(zhi)百(bai)否(fou)(fou)決當月的全部獎金(jin)。
帶著(zhu)這一想法，劉漢(han)章找到(dao)好朋友，時(shi)任邯(han)鋼(gang)總會(hui)計師李華甫商量(liang)。以往(wang)，劉漢(han)章只(zhi)要有什么(me)新想法，都會(hui)第(di)一時(shi)間跟這個財(cai)務(wu)專家溝通。這次也不例外(wai)。
聽了(le)劉(liu)漢章的(de)(de)構思，生(sheng)性沉穩的(de)(de)李華甫分析說，現在(zai)總廠(chang)已經(jing)開始在(zai)市場(chang)經(jing)濟大潮中游(you)泳(yong)，可(ke)是28個分廠(chang)仍然按照指令生(sheng)產(chan)，跟市場(chang)之間有一(yi)堵(du)無形的(de)(de)高墻，職工在(zai)墻后感受(shou)不到市場(chang)的(de)(de)潮漲潮落(luo)，也就(jiu)沒有進取的(de)(de)壓力。要(yao)讓邯鋼(gang)人萬眾一(yi)心闖市場(chang)，就(jiu)要(yao)拆掉這堵(du)墻。
自己的(de)想法(fa)得(de)到了認可，劉(liu)漢(han)章非常興奮。他要求李華甫(fu)組織人，測算出各個分廠各個工(gong)序(xu)之間(jian)的(de)目標(biao)成本和目標(biao)利潤。
“這樣工作量會(hui)非常大，就算都(dou)算清楚(chu)了，你(ni)這種倒推法也不見得(de)能實現。”李華(hua)甫很謹慎。
“你只(zhi)要算得出，我就做得到！”劉漢章倒是信心十足。
李華甫(fu)用了(le)(le)8個(ge)月(yue)時間(jian)，帶領全廠財會人員，反(fan)復(fu)測算了(le)(le)三遍，細化出了(le)(le)10萬多個(ge)指標，這些指標既反(fan)映了(le)(le)市場信(xin)號，也符合邯鋼(gang)的實(shi)際，為劉漢章(zhang)下一步的改(gai)革(ge)提供了(le)(le)堅實(shi)可靠的基礎。
人人頭上壓指標
在邯(han)鋼，劉(liu)漢章的管理風格以魄力(li)十足而(er)著稱。但(dan)對于(yu)一(yi)項動作這(zhe)么大的改革，他(ta)沒(mei)有立即全面鋪開，而(er)是選擇了包括二煉鋼廠在內的幾個(ge)試點單位。
一(yi)份(fen)由財(cai)務處和計(ji)劃處聯合(he)簽發的文(wen)件送到(dao)了(le)二煉鋼：全(quan)廠1700名職(zhi)工，全(quan)年必須降(jiang)低(di)成本(ben)2000萬元，平均(jun)每人降(jiang)低(di)一(yi)萬多。
時任二煉鋼廠黨(dang)委(wei)書記張建海(hai)一下就(jiu)蒙了：“按歷(li)史最好水平(ping)來算(suan)，我(wo)們(men)也完不成指標。別說蹦(beng)三(san)蹦(beng)，蹦(beng)十蹦(beng)也不成。”
他找到了(le)熟識多年的劉(liu)漢章：“你這當老(lao)板(ban)的不講理了(le)，按你的算(suan)法，我們(men)都要吃(chi)不上飯了(le)。”
“不(bu)(bu)是我不(bu)(bu)講(jiang)理，而(er)是市場不(bu)(bu)給你(ni)講(jiang)理”，劉漢(han)章說，噸鋼(gang)成本(ben)就是1095元，完(wan)成了發錢，完(wan)不(bu)(bu)成扣錢。“你(ni)不(bu)(bu)要以為(wei)這是是誰拍(pai)腦袋定的，而(er)是從(cong)市場價(jia)格倒推的。成本(ben)要不(bu)(bu)控制(zhi)總(zong)廠(chang)就會賠錢，到時我跟誰講(jiang)理？”
劉漢(han)章啟發他說，“不(bu)要(yao)光以本(ben)單位歷(li)史(shi)最(zui)好水(shui)(shui)平(ping)來比，要(yao)跟國(guo)內先(xian)(xian)進水(shui)(shui)平(ping)比。”他舉例說，1990年安鋼噸鋼成本(ben)1020元，邯鋼是1045元，備(bei)件消耗也(ye)比安鋼高得(de)多，“更別提(ti)和世界先(xian)(xian)進水(shui)(shui)平(ping)相比了，你(ni)說咱們是不(bu)是需要(yao)努力(li)？”
經過劉漢章反復做工作(zuo)，張建海不作(zuo)聲了，回家開始算(suan)賬。“這(zhe)一算(suan)了不得(de)，只要(yao)舍得(de)挖(wa)，實現2000萬的降本目標并不難。這(zhe)樣(yang)我們就看(kan)到了一點希望。”
頭上(shang)壓著指(zhi)標(biao)的工人(ren)也開始算賬(zhang)。算賬(zhang)過(guo)程(cheng)中，大(da)家(jia)(jia)的思想觀念逐漸有(you)了轉變。張建(jian)海說，以前大(da)家(jia)(jia)覺得只要完(wan)成手頭的活，其他與我(wo)無關，現(xian)在大(da)家(jia)(jia)意識到，完(wan)不成成本指(zhi)標(biao)，單位(wei)和邯鋼(gang)就(jiu)要虧損，企業難以生(sheng)存，員工收(shou)入就(jiu)要減(jian)少(shao)甚(shen)至(zhi)沒有(you)。這就(jiu)形成了“千斤(jin)重擔人(ren)人(ren)挑，人(ren)人(ren)肩上(shang)有(you)指(zhi)標(biao)”的利益共同體(ti)，使(shi)職工真正成為了企業的主人(ren)，激(ji)發出無窮的活力(li)。
“挖潛的(de)關鍵(jian)在人(ren)，人(ren)的(de)觀念(nian)一(yi)轉變，潛力就有了。”張建(jian)海(hai)舉例(li)說，以前買一(yi)把(ba)新掃帚(zhou)，誰(shui)想拿走就拿走了，現(xian)在用禿了還舍不得(de)仍。
通過(guo)強管理、堵漏(lou)洞、掃浮(fu)財，二煉鋼(gang)廠到1991年底降本2200萬元，超額完(wan)成任務。
加上其他幾個試點，1991年邯(han)鋼(gang)在外部環境(jing)沒有改變的(de)(de)情況(kuang)下(xia)，實現(xian)利潤(run)5020萬元，是上一年的(de)(de)20倍(bei)。
初步(bu)摸索的成(cheng)(cheng)功，進一步(bu)堅定了劉漢(han)章的想法，也讓邯鋼的其他成(cheng)(cheng)員單(dan)位打消(xiao)了顧(gu)慮。由此，“實(shi)行模擬市場核算、實(shi)行成(cheng)(cheng)本否(fou)決”在(zai)邯鋼各單(dan)位推(tui)廣開來。
在實踐中，劉漢章(zhang)帶領班子不斷拓(tuo)展、完善“邯鋼經驗”，剛(gang)開(kai)始生產一線核算成(cheng)本，后來后勤管理也(ye)要計算成(cheng)本，最后基建、技(ji)改，都實行成(cheng)本否決。
1991年到(dao)1996年，邯(han)鋼的(de)成本(ben)每年降低6%以上。在鋼鐵行(xing)業效(xiao)益大幅下降的(de)背(bei)景下，邯(han)鋼利潤連續多年超過7億元，躋身(shen)行(xing)業前三。以1996年為例，邯(han)鋼的(de)25項(xiang)技術指標在全國排前三，負債率僅為39.5%。
1998年，面對亞洲金融危機的沖擊，在消(xiao)化(hua)多種減收增支因(yin)素(su)的情況下(xia)，邯鋼可比產(chan)品成(cheng)本較上(shang)年下(xia)降了2.61%，1999年又同比下(xia)了6.16%。
“喚醒春天的蜜蜂”
在鋼(gang)鐵行(xing)業(ye)普遍發展壓力較大的背(bei)景下，邯鋼(gang)的異軍突(tu)起(qi)很快(kuai)得(de)到了(le)廣(guang)泛關(guan)注。
1992年(nian)，冶金部門專(zhuan)門調查(cha)和總結了(le)邯(han)鋼的經(jing)(jing)驗，決定在全(quan)行業(ye)進行推(tui)廣。四川、安徽等省市也做出了(le)學習邯(han)鋼的決定。但(dan)是，由于種種原因，大多數(shu)企業(ye)并未(wei)掌握到邯(han)鋼經(jing)(jing)驗的精(jing)髓。
1995年下半年，在多數國企效益持(chi)續下滑的(de)背景(jing)下，國家經貿委和冶金部(bu)再次深入(ru)調查和總結(jie)了邯鋼經驗，向國務院提出加大(da)推廣邯鋼經驗力度(du)的(de)建議。
1996年1月3日，國務(wu)(wu)院(yuan)以國發（1996）3號(hao)文件的形式，要求(qiu)全國學習(xi)推廣(guang)邯鋼經(jing)(jing)驗，并于1996年2月在(zai)邯鋼召開現場會。時任國務(wu)(wu)院(yuan)副總理吳邦國參加會議并總結稱，思(si)想觀念的轉變是(shi)企(qi)(qi)業(ye)轉換經(jing)(jing)營(ying)(ying)機制的先導(dao)，只(zhi)有(you)在(zai)思(si)想觀念上有(you)了(le)轉變，才能帶(dai)動企(qi)(qi)業(ye)經(jing)(jing)營(ying)(ying)機制的轉變。他還題詞：“邯鋼經(jing)(jing)驗是(shi)國有(you)企(qi)(qi)業(ye)實現兩(liang)個根本轉變的有(you)效途徑。”
由(you)此，全(quan)國真正掀起了學習邯(han)鋼經驗的高潮：據不完全(quan)統計，到2002年(nian)劉漢章退(tui)休時(shi)，來邯(han)鋼參(can)觀取經的企事業單位有兩萬(wan)多家(jia)。
對此，劉(liu)漢章心態(tai)非(fei)常(chang)開放(fang)。他(ta)說，邯鋼經(jing)驗如果只(zhi)能幫(bang)(bang)助(zhu)自(zi)己(ji)走(zou)出困境(jing)，那他(ta)就沒有多少(shao)價值，只(zhi)有幫(bang)(bang)助(zhu)許多陷入困境(jing)的企業(ye)走(zou)出困境(jing)，邯鋼經(jing)驗才是(shi)真正過硬(ying)的經(jing)驗。“邯鋼應該成為喚醒春天(tian)的蜜蜂。”
一家東北的鋼(gang)企向邯鋼(gang)取經(jing)，劉漢章對其弊(bi)病(bing)思考了(le)很(hen)久(jiu)，還派出了(le)財務處(chu)副處(chu)長帶領五(wu)個科長去(qu)會診，然后提(ti)出了(le)解決方案(an)：上一條精煉爐，提(ti)高鋼(gang)產量(liang)；上一臺連鑄(zhu)機。這樣投資少見效(xiao)快。投資三四千萬，半(ban)年內就能見效(xiao)。
但這家鋼(gang)企自己(ji)提出的(de)改革方案，最少要投資12億元。“連職工工資都開(kai)不出來，上哪弄(nong)那(nei)么(me)多錢去？”二煉鋼(gang)廠黨(dang)委(wei)書記(ji)張建海說(shuo)，邯(han)(han)鋼(gang)經驗就(jiu)是(shi)量力而(er)行，滾(gun)動發展，不追求一(yi)口吃個(ge)胖子。“不少企業學邯(han)(han)鋼(gang)，但是(shi)學不到位。因為思(si)想觀念(nian)沒(mei)有(you)轉變。”
邯鋼時任黨委(wei)副書記(ji)張建平說，劉漢章的(de)思想基礎(chu)就(jiu)是(shi)(shi)實事求是(shi)(shi)，“不隨大流，完全(quan)從企業實際出發。”
以(yi)下的案例，就(jiu)是(shi)劉漢(han)章實事求是(shi)精神的最(zui)好體現。
邯(han)鋼壯(zhuang)大(da)后，地方政府(fu)提出，希(xi)望邯(han)鋼兼(jian)并一家有3000多員工的虧(kui)損自行(xing)車(che)廠。但劉漢章(zhang)和其(qi)他班子成員商量之(zhi)后認為，這(zhe)種(zhong)兼(jian)并不(bu)是以資產為紐(niu)帶(dai)、以效益為根本(ben)，也(ye)不(bu)符(fu)合邯(han)鋼的實際，就向上級據理力(li)爭，提出寧可予以經濟(ji)支援也(ye)不(bu)兼(jian)并。這(zhe)一想(xiang)法也(ye)得到了上級單位的理解和支持。
不過，要是據此認為邯鋼(gang)怕(pa)背包袱(fu)、沒擔當(dang)就錯了。因為1996年開(kai)始，劉(liu)漢章就提出，要兼并舞鋼(gang)。
舞(wu)(wu)鋼(gang)是(shi)當時冶金部的直屬特種鋼(gang)生產(chan)企(qi)業，生產(chan)設備國內(nei)(nei)一流。但受內(nei)(nei)外(wai)因素影(ying)響，企(qi)業負(fu)債(zhai)高(gao)達14.5億(yi)元，負(fu)債(zhai)率接近90%，虧損超(chao)過6億(yi)元。河南鼓勵本(ben)省企(qi)業兼并舞(wu)(wu)鋼(gang)，但企(qi)業的高(gao)額(e)負(fu)債(zhai)嚇走(zou)了考察者，舞(wu)(wu)鋼(gang)成(cheng)了沒人(ren)要的老姑娘。
劉漢(han)章在班(ban)子(zi)會(hui)上提出這(zhe)一(yi)構想后(hou)，班(ban)子(zi)成員很(hen)不(bu)理解：14億元非把咱們壓垮了不(bu)可；一(yi)個(ge)在河南，一(yi)個(ge)在河北，就是想幫助也(ye)夠不(bu)著，何談兼(jian)并？
劉漢(han)章耐心地解(jie)釋說，舞鋼(gang)負債(zhai)雖高，但債(zhai)務中的相當一(yi)部分已經轉化為固定資(zi)產，而且舞鋼(gang)在(zai)寬厚板(ban)方面優勢(shi)明顯，正(zheng)好可(ke)以彌(mi)補(bu)邯鋼(gang)的不足。“不都(dou)說邯鋼(gang)經驗(yan)有借鑒推(tui)廣價值么，我覺得可(ke)以試試。”
劉漢(han)章又一次說服了大家。1997年4月(yue)起(qi)，邯鋼(gang)派人(ren)接管舞鋼(gang)，9月(yue)正(zheng)式成為了舞鋼(gang)的控股(gu)股(gu)東。
在被邯鋼兼并5個(ge)月后，舞鋼結束(shu)了連續(xu)虧(kui)損4年(nian)(nian)的局面(mian)，并連續(xu)多年(nian)(nian)盈利。
同樣的，邯鋼還兼并了(le)河北省屬的衡水鋼管廠。當時(shi)，該企業資產(chan)負債率高達(da)114%。邯鋼兼并后，當年(nian)扭虧(kui)為(wei)盈，4年(nian)累計(ji)實(shi)現利(li)潤693萬元。
此外，邯鋼(gang)(gang)還以派專家咨詢組及安排虧損(sun)企業(ye)領導(dao)到邯鋼(gang)(gang)掛職鍛煉等多種形式幫助貴州水鋼(gang)(gang)、河北宣(xuan)鋼(gang)(gang)、越南太鋼(gang)(gang)等企業(ye)擺脫困境。
日本和韓國一些企業也(ye)很關注邯鋼經(jing)驗，并稱之為“中國的(de)豐田模式”。
改革精神永流傳
鮮花(hua)和掌聲(sheng)包圍(wei)之中(zhong)的(de)劉漢(han)章(zhang)并未沾沾自喜。他(ta)說，靠吃(chi)老本(ben)的(de)廠長不(bu)(bu)是好(hao)廠長，吃(chi)別人的(de)老本(ben)不(bu)(bu)行，吃(chi)自己同樣不(bu)(bu)行。
在全(quan)國(guo)學邯(han)(han)鋼的(de)同時，劉漢章提(ti)出，邯(han)(han)鋼可(ke)改進的(de)空間還(huan)很(hen)大。他說，如果以(yi)邯(han)(han)鋼的(de)裝備和(he)技術水平(ping)跟寶(bao)鋼比，我(wo)們還(huan)是(shi)鄉(xiang)鎮企業。“我(wo)們如果不加快發(fa)展，最終會一(yi)(yi)敗涂地，這面(mian)紅(hong)旗就扛不下去。”為此(ci)他提(ti)出了“邯(han)(han)鋼學全(quan)國(guo)，指標上臺階、創一(yi)(yi)流”的(de)新要求(qiu)。
管理上(shang)，劉(liu)漢章在(zai)不(bu)(bu)(bu)斷完(wan)善邯(han)鋼經(jing)驗(yan)，持續為其注入新的(de)內涵。技(ji)術(shu)上(shang)，他不(bu)(bu)(bu)斷基于邯(han)鋼的(de)發展需求進行技(ji)術(shu)和裝備(bei)改造(zao)升級。在(zai)他看(kan)來，在(zai)一定(ding)的(de)技(ji)術(shu)裝備(bei)條件下(xia)，挖(wa)潛、降本、增效(xiao)能(neng)取(qu)得立竿見影的(de)效(xiao)果，但在(zai)固(gu)化(hua)不(bu)(bu)(bu)變的(de)技(ji)術(shu)裝備(bei)條件下(xia)，企業可挖(wa)的(de)潛力也是(shi)有限(xian)度的(de)。只有在(zai)技(ji)術(shu)不(bu)(bu)(bu)斷進步(bu)的(de)前提(ti)下(xia)，挖(wa)潛、降本、增效(xiao)才會是(shi)永恒(heng)的(de)主題。
因此，“九(jiu)五”期(qi)間(jian)邯鋼(gang)上(shang)馬了(le)五項技改(gai)工(gong)程(cheng)，“十(shi)(shi)五”又在此基(ji)礎(chu)上(shang)實施了(le)新的五項技改(gai)工(gong)程(cheng)，“十(shi)(shi)一五”期(qi)間(jian)具有國(guo)際(ji)先進水(shui)平(ping)的邯鋼(gang)新區建設全面(mian)啟(qi)動并陸續投產。
由于(yu)在新上馬(ma)項目的管理中(zhong)也踐行了邯鋼經驗，因此1991年以來(lai)，邯鋼所有技改投資幾乎沒有失誤，所有項目都沒有超預(yu)算，噸鋼投資較其他企業(ye)一般要(yao)節約30%～50%。
1997年，“邯(han)鄲鋼(gang)鐵”股票上(shang)(shang)市(shi)(shi)，連續(xu)三年被(bei)上(shang)(shang)市(shi)(shi)公(gong)司雜志評為(wei)中國上(shang)(shang)市(shi)(shi)公(gong)司50強，2002年被(bei)美國《財富(fu)》雜志評為(wei)中國上(shang)(shang)市(shi)(shi)公(gong)司100強第37位。
2002年(nian)(nian)年(nian)(nian)初，已(yi)經66歲(sui)的(de)劉漢章光榮退休。此時(shi)，邯鋼的(de)凈資產已(yi)由(you)(you)1990年(nian)(nian)的(de)5.8億元增(zeng)(zeng)加到(dao)(dao)114.3億元，增(zeng)(zeng)值19.7倍；年(nian)(nian)銷(xiao)售收入由(you)(you)10.2億元增(zeng)(zeng)加到(dao)(dao)110億元；利潤總(zong)額由(you)(you)100萬元增(zeng)(zeng)長到(dao)(dao)7億元，多(duo)年(nian)(nian)穩居(ju)全國前三位，河(he)北第(di)一。
劉漢章(zhang)退休(xiu)后，隨著(zhu)企業發展，“邯(han)鋼經驗”形成時的(de)所(suo)有生(sheng)產能(neng)力，已被陸續淘汰(tai)。邯(han)鋼集團也已并入(ru)后組建的(de)河(he)北鋼鐵集團。
2016年(nian)，河北舉行了紀念邯鋼(gang)經(jing)驗20周年(nian)大(da)會。時(shi)(shi)任河北省長張慶(qing)偉表示(shi)，時(shi)(shi)至今日，邯鋼(gang)經(jing)驗仍具有(you)豐富(fu)的時(shi)(shi)代(dai)內(nei)涵，其(qi)敢為人(ren)先的精神(shen)、市場化的導(dao)向(xiang)、成本控制的做法等仍然(ran)值(zhi)得學習推(tui)廣（本文參考了李春雷所著的《鋼(gang)鐵鑄造輝煌──記全(quan)國勞(lao)模、邯鋼(gang)集(ji)團公司總(zong)經(jing)理劉漢章》等資(zi)料）。
【責任編輯：王鈺】
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