文章來(lai)源：企業分配局(ju) 發布(bu)時間：2013-04-10
中國港中旅集團公司是一家有80多年歷史的駐港中資企業。經過幾代人的開拓經營，現已發展成為以旅游為主業，實業投資（鋼鐵）、房地產、物流貿易為支柱產業的中央直接管理的國有重要骨干企業。至2011年底，集團資產總額已突破580億元人民幣，主營收入近560億元，在香港和內地所屬企業共有員工4.5萬人。港中旅集團旅游主業形成了香港、內地、海外的一體化產業布局，包括旅行社、酒店、景區、休閑度假區、在線旅游、旅游客運、旅游演藝、高爾夫等行業，是中國旅游產業鏈較為完整、服務要素齊全、經營規模最大的旅游企業集團之一。旅游主業接待規模、經營規模在“中國旅游集團20強”排名第一，在旅游行業形成了較強的市場影響力。企業發展，人才先行。人工成本管理工作作為人才工作的重要組成部分，得到了港中旅集團領導班子的高度重視。經過這些年的持續深化，人工成本管里工作在企業經營管理、獲取競爭優勢的過程中發揮了積極作用。港中旅集團在人工成本管理領域主要采取了以下四個方面作法：
一、著眼于集團下屬企業多元化特點，努力搭建“總量控制、分類指導”的管理架構
港中旅集團下屬二級企業多元化特點比較突出，所屬公司分布行業廣，各公司又處在不同的發展階段。集團堅持從企業實際出發，以價值管理為導向，推進人力資源管理工作不斷轉型，特別是在薪酬分配管理上堅持總量控制、分類指導，努力形成合理分權、科學授權、便于管控、激發活力的管理機制。
一是明晰權責。科學劃分薪酬管理的權責邊界，是做好分配工作的前提。在總結近年來集團管理經驗的基礎上，明確集團主要負責調控二級公司人工成本總額，負責集團高管人員薪酬管理，指導二級公司實施薪酬改革，強化傳導薪酬理念，把握薪酬制度改革方向。各二級公司結合自身特點，在人工成本總額的范圍內對企業內部分配事務自主管理。
二是管好總額。集團以人工成本總額管理為“抓手”，在集團上下灌輸人工成本總額管理理念，增強人工成本管控意識。通過建立人工成本的統計分析制度，使集團了解各公司人工成本的主要支出方向，及時、準確地制定相關的政策、措施，以有效地監督和控制生產經營過程中的費用支出、改善費用的支出結構，合理控制成本。
三是形成體系。早在2008年集團就開始探索人工成本全口徑的管理模式。在過去工資總額管理的基礎上，對下屬企業探索實施人工成本總額管理，建立了較為完善的人工成本全口徑統計分析制度。2009年在總結集團人工成本管理經驗基礎上，制定了《集團人工成本總額管理暫行辦法》，對工作職責、統計口徑、聯動機制建立、預算和清算管理、監督和約束等作了明確的規定。近年來，在進一步完善集團總部人工成本管理框架的基礎上，加強對二級公司的指導，促進二級公司完善所屬企業人工成本管理辦法，至上而下建立和完善集團人工成本管理體系。
二、著眼于形成追求業績的內生驅動力，不斷完善同效益“同向變動、緊密掛鉤”的聯動機制
人工成本管理堅持與效益同向變動原則，實行人工成本全額與業績掛鉤，效益漲、人工成本漲，效益降、人工成本降。
一是分類確定掛鉤指標。堅持分類管理的原則，根據企業效益狀況，分類確定盈利企業、虧損企業人工成本總額同效益掛鉤指標和掛鉤比例。為進一步聚焦關鍵指標核心要素，在總結以往經驗的基礎上，提出人工成本同利潤總額或EBITDA掛鉤機制。盈利企業人工成本同利潤總額掛鉤；對集團所屬投資規模較大，折舊費用較高的，處在培育期的虧損企業，為進一步反應企業真實經營業績，其人工成本同EBITDA掛鉤。
二是建立緊密聯動機制。對增盈或減虧的企業，加大人工成本總額同效益掛鉤的比例，鼓勵企業增盈或減虧。具體為：
人工成本總額＝人工成本總額基數*（1+效益系數）＋其他人工成本
企業類別 效益系數＝效益指標增減率*A
效益指標增長的 效益指標降低的
盈利企業
（利潤總額） A最高不超過0.5 A最低不低于0.1
虧損企業
（EBITDA） A最(zui)高不(bu)超過(guo)0.25 A最(zui)低不(bu)低于0.05
其他人工成本為包括因改革重組、企業經營（工程進度、生產技術改造等）發生變化，導致人員增減的，需增減的人工成本。
三是切實符合企業實際。為確保人工成本同效益聯動掛鉤效益系數符合行業特點和企業的實際，各公司在集團確定的聯動機制框架內，根據所在行業特點和企業歷史狀況提出A值建議，報集團審批。對按照同向變動的原則企業可增加人工成本的，在滿足人工成本總額增長幅度應低于經營業績增長幅度的基礎上，原則上人工成本總額最高增幅為20％，且人均勞動報酬同上年比較增幅最高不得超過國資委確定的集團最高調控線；企業效益下降較大，人工成本需大幅下降的，根據企業提出的最高降幅建議，分類確定各企業人工成本降幅底線。
三、著眼于形成動態的閉環管理，持續在“事前、事中和事后”各環節強化分析監控力度
按照集團目前實行的強總部管控下專業化經營的管控體制和管理模式，集團注意在人工成本管理的全過程加強指導和監督，確保把人工成工管住、管活、管好。
一是明確人工成本管理職責。集團主要負責研究集團人工成本總體調控思路，制定人工成本總額調控政策；審核企業人工成本預算、決算；建立集團人工成本預警體系；指導企業人工成本管理工作。企業主要負責在集團確定的總額調控政策內，提出人工成本同效益聯動機制建議；制定人工成本預算、決算方案，報送統計報表及分析報告等；建立本企業內部人工成本預算管理制度和流程，嚴格執行集團核定的年度人工成本預算，合理安排，統籌使用；建立所屬企業人工成本預警機制；監督、指導下屬企業開展人工成本管理工作；在集團調控機制下，對人工成本進行自主分配，逐步實現薪酬分配與市場接軌。
二是嚴控人工成本預算清算。集團人工成本預算審核同所屬公司全面預算和商業計劃書審核同步進行，將人工成本預算同企業經營計劃、戰略分解相結合；人工成本清算同年度決算相結合，同步實施；嚴格按照人工成本同效益聯動機制審核各企業人工成本預算和清算。2012年人工成本預算審核中，對效益下降的11家企業，人工成本進行了核減。
三是實施人工成本動態監控。建立月度統計、季度分析和專項檢查的監控體系，自主開發使用了人工成本統計系統，定期對各公司人工成本總額執行情況進行審核，對影響人工成本總額較大或對完成人工成本總額預算影響較大的問題進行分析，對人工成本總額預算執行發生偏差較大的公司及時進行預警，提出整改意見。
四、著眼于促進薪酬市場競爭力的提升，持續加強全方位的系統化對標管理
近年來，集團加大了這方面的投入，通過各種途徑同人力資源專業機構的合作，建立定期薪酬調研和行業對標制度。通過引入韜睿、美世、翰威特、太和、中智等外腦，借助這些專業機構、專家團隊在不同領域、不同行業的優勢，跟蹤市場變化，主要通過三項工作加強市場化對標，確保集團薪酬管理符合集團戰略發展需要、符合行業發展規律、具有市場競爭力。
一是以“用工市場化”為重要基礎，保障人工成本總額管理工作。集團堅持強化合約化用工，著力打造能上能下、能進能退的用工機制，通過崗位體系建設、加大競爭性選拔、季節性用工管理等機制，提高用工市場化水平，強化用工管理彈性，優化人力資源配置效能。近年來，集團通過實施下屬企業“三定”改革，在實施市場對標的基礎上，按照減少層級、精簡人員的原則，合理確定機構設置和人員編制，確保人工成本控制先天就足。對冗員率高的行業，鼓勵減員增效和保守增員，嚴格控制人工成本規模上漲。對有新增項目建設和營銷規模擴張的旅行社、酒店、景區等勞動密集型的企業，集團仍然按照適度從緊的原則控制新增人員的編制，通過控制用工規模，優化人員結構，持續提升人力資源的配置效能。
二是以“水平市場化”為重要手段，促進人工成本總額管理工作。集團下屬企業跨行業、跨地域的多元化特點突出，在人工成本管里過程中，集團關注不同產業、不同競爭模式下的市場水平，提高對標管理的精細化水平的同時實現“總體跟隨、局部領跑”的薪酬策略。通過水平市場化，人均收入得到了持續提升，員工薪酬的市場競爭力得到了有效改善,骨干流失的情況有所改善，人才隊伍的士氣得到了持續提升。
三是以“效率市場化”為主要目標，提升人工成本總額管理工作。集團高度關注人工成本的投入產出指標，通過人均利潤率、人工成本利潤率、勞動分配律、人事費用率等指標的對標管理，監測企業的人工成本管理水平，在人工成本預算和清算審核中對投入產出水平差的下屬企業人工成本增幅進行嚴格控制，對投入產出水平高的下屬企業鼓勵員工隊伍在企業成長的過程中與股東共享發展成果，使人工成本管理不僅僅發揮管控的作用，更加為企業發展發揮驅動作用。通過堅持投入產出指標的市場對標，集團逐步提升了人工成本投入產出效率、為人工成本決策提供科學依據。
港(gang)中旅集團將繼續(xu)在國資委(wei)的指導下，不(bu)斷完善人工成本管(guan)理機制(zhi)(zhi)、深化分配(pei)機制(zhi)(zhi)改革(ge)、促進人才工作提升，為企業走(zou)質量、效益和可持續(xu)發展之(zhi)路(lu)提供源源不(bu)斷的內生動力。